v. Phƣơng pháp nghiên cứu
3.4 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.4.1 Phongcách lãnh đạo
Kết quả ở trên cho thấy giá trị trung bình trong mẫu của phong cách lãnh đạo mới về chất thấp hơn so với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. Tức là các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp thƣờng động viên nhân viên họ bằng những lời hứa về phần thƣởng hoặc trừng phạt, kỷ luật …để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức hơn là tác động bằng cách ảnh hƣởng, kích thích trí tuệ, quan tâm đến cá nhân hoặc truyền cảm hứng họ.
Phân tích nhân tố biến phong cách lãnh đạo mới về chất (Bảng 3 -22) và biến phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Bảng 3-23), ta thấy lãnh đạo mới về chất chỉ còn lại hai nhân tố thay vì bốn (ảnh hưởng, truyền cảm hứng, quan tâm cá nhân và kích thích trí tuệ). Biến phong cách lãnh đạo nghiệp vụ vẫn còn 2 nhân tố quản trị bằng
ngoại lệ và thƣởng theo thành tích.
BẢNG 3-22 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ BIẾN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT (TRANSFO) Factor 1 2 II2 .801 IS1 .690 II1 .672 IC1 .619 IM2 .598 IS2 .591 IM3 .970 IS3 .785 II3 .568
Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization.
a Rotation converged in 3 iterations.
Eigen Value >1, % Cumulated Variance: 56.02
BẢNG 3-23 KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ BIẾN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO NGHIỆP VỤ (TRANSAC) Nhân tố 1 2 CR1 .841 CR2 .542 CR3 .496 NT1 .455 NT3 .750
Extraction Method: Principal Axis Factoring. Rotation Method: Promax with Kaiser
Normalization.
a Rotation converged in 3 iterations Eigen Value >1
% Cumulated Variance: 52.005
Qua đó ta thấy, các thành phần của phong cách lãnh đạo mới về chất trong mẫu nghiên cứu chƣa đƣợc hình thành rõ nét trong khi phong cách lãnh đạo nghiệp vụ đã thể hiện đủ các thành phần. Cách thức thƣởng theo thành tích và quản trị bằng ngoại lệ khá quen thuộc với các nhà lãnh đạo Việt Nam, tức đƣa ra những phần thƣởng xứng đáng để kích thích nhân viên đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Trong khi đó, những cách thức để tạo nên những nhà lãnh đạo có phong cách mới về chất tuy không phải xa lạ, nhƣng ít đƣợc áp dụng, thực hiện một cách đúng nghĩa. Chẳng hạn nhƣ ảnh hƣởng nhân viên nhƣ thế nào? Làm thế nào để kích thích trí tuệ của họ? Đối với mỗi loại nhân viên, cách thức truyền cảm hứng phù hợp là gì? Cần thể hiện những quan tâm cá nhân đến các nhân viên dƣới quyền ra sao?
Phong cách lãnh đạo mới về chất ở Việt Nam khơng chỉ hình thành chƣa rõ nét nhƣ phân tích trên, mà cịn có giá trị thấp hơn ở các doanh nghiệp nội địa so với doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi.
Sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo mới về chất ở doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi và doanh nghiệp tƣ nhân, doanh nghiệp quốc doanh có thể lý giải bằng sự khác biệt về ý thức và cách thức vận dụng quản trị nguồn nhân lực giữa các loại hình doanh nghiệp này. Ở các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi, ngồi việc đào tạo quản trị nhân sự bài bản cho các quản lý cấp trung và cao cấp, các cơ chế quản trị nhân sự tiến tiến nhƣ chế độ thƣởng, cách khen thƣởng tinh thần lẫn vật chất, cách thức giao việc, cách tổ chức đánh giá nhân sự định kỳ … là những công cụ hỗ trợ khá hiệu quả để ngƣời lãnh đạo truyền cảm hứng, kích thích hoặc ảnh hƣởng nhân viên của mình. Trong khi đó, ở các doanh nghiệp tƣ nhân và đặc biệt là ở doanh nghiệp nhà nƣớc, các nhà lãnh đạo thực hiện các công việc truyền cảm hứng, ảnh hƣởng… một cách tự phát, thiếu định hƣớng, không đƣợc sự hỗ trợ của cơ chế, hoặc thậm chí khơng đƣợc quan tâm đến, nên hiệu quả của những hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực (nếu có) rất mờ nhạt.
Còn đối với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ, các doanh nghiệp tƣ nhân chịu áp lực của mục tiêu lợi nhuận, giống nhƣ các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi, nên địi hỏi họ phải có cách động viên dựa trên phần thƣởng, hình phạt… trong khi đó, ở doanh nghiệp nhà nƣớc, đa số là độc quyền hoặc đƣợc hỗ trợ mạnh, áp lực lợi nhuận thấp hơn. Mặt khác, các doanh nghiệp nhà nƣớc, theo truyền thống, các hình thức thƣởng, phạt do nhà nƣớc quy định theo hệ thống từ trên đƣa xuống, hiếm có trƣờng hợp hiệu chỉnh hoặc thay đổi cho phù hợp. Vì những lý do trên, có sự khác biệt ý nghĩa trong phong cách lãnh đạo nghiệp vụ giữa doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi và doanh nghiệp nhà nƣớc. Trong khi đó, khơng có sự khác biệt này giữa doanh nghiệp đầu tƣ nƣớc nƣớc ngoài với doanh nghiệp tƣ nhân.
Đánh giá phong cách lãnh đạo của các nhân viên giữa các nhóm nhân viên khác nhau, ngồi sự khác biệt giữa các nhóm sở hữu doanh nghiệp khác nhau nhƣ đã phân tích, ta cịn thấy có sự khác biệt có ý nghĩa giữa các nhóm nhân viên khác nhau về trình độ học vấn (Phụ lục 12.4). Phân tích sâu hơn cho thấy sự khác biệt đó xuất phát từ việc đánh giá phong cách lãnh đạo mới về chất giữa nhóm nhân viên có trình độ đại học trở lên với nhóm nhân viên có trình độ cao đẳng. Cụ thể, các nhân viên có trình độ cao đẳng đánh giá phong cách lãnh đạo mới về chất của cán bộ
quản lý họ ở mức cao hơn. Điều này phù hợp với thực tế, vì những nhân viên có trình độ cao hơn thƣờng có những đánh giá khắt khe hơn vì bản thân họ đặt ra những tiêu chuẩn cao hơn cho ngƣời lãnh đạo. Vì thế, đối những những ngƣời nhân viên có trình độ cao hơn, ngƣời lãnh đạo cũng cần có cách tiếp cận khéo léo hơn để họ “tâm phục khẩu phục”.
Tóm tắt sự khác biệt trong phong cách lãnh đạo đƣợc đƣợc trình bày trong bảng 3-24 dƣới đây.
BẢNG 3-24 TÓM TẮT SỰ KHÁC BIỆT TRONG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO NGHIỆP VỤ VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO MỚI VỀ CHẤT GIỮA CÁC NHÓM
Các nhóm/ Các loại phong cách Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ
Phong cách lãnh đạo mới về chất Các loại hình sở hữu doanh nghiệp
DN vốn đầu tƣ nƣớc ngoài
DN quốc doanh Khác biệt Khác biệt
DN tƣ nhân - Khác biệt
Trình độ học vấn
Đại học/cao hơn Cao đẳng Khác biệt Khác biệt
Tiếp theo là các thảo luận kết quả nghiên cứu về ý thức gắn kết tổ chức.
3.4.2 Ý thức gắn kết đối với tổ chức của nhân viên
Kết quả thống kê ở phần trên cho thấy giá trị trung bình của OC là 4.77. Giá trị này gần với giá trị trung bình tìm thấy trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) là 5.02. Đây là con số thể hiện mức gắn kết tƣơng đối. Các biến thành phần có giá trị trung bình sắp theo thứ tự từ cao xuống thấp lần lƣợt là 3.95, 4.8, 5.56 tƣơng ứng với lòng trung thành, sự đồng nhất và sự dấn thân, cho thấy mức gắn kết ở trên là kết quả của sự dấn thân và sự đồng nhất với mục tiêu và giá trị của tổ chức.
Các giá trị thể hiện dù rằng dấn thân vào công việc khá cao và đồng nhất với mục tiêu, giá trị của tổ chức ở mức trên trung bình, lịng trung thành lại ở mức trung bình. Điều này chứng tỏ các doanh nghiệp dù có thể làm cho nhân viên tin và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức cũng nhƣ làm cho nhân viên tự nguyện cố gắng
thực hiện công việc nhƣng chƣa thể làm cho nhân viên thực sự mong muốn gắn bó, duy trì vai trị thành viên của mình với tổ chức. Phải chăng thiết lập lịng trung thành khó khăn hơn việc lơi kéo họ vào công việc? Thật vậy, bản thân nhân viên khi dấn thân vào cơng việc, họ cịn gắn điều đó với mục tiêu cá nhân của mình: tự nâng cao kỹ năng bản thân, tự khẳng định bản thân hoặc tìm kiếm sự thăng tiến, địa vị cao hơn … không nhất thiết tại doanh nghiệp mà họ đang tự nguyện cống hiến. Thực tế, đây là quan niệm của nhiều nhân viên có năng lực, đƣợc đào tạo tốt trên thị trƣờng lao động.
Trong ba biến thành phần của ý thức gắn kết, lịng trung thành có giá trị thấp nhất, ở mức 3.95. Ta tiếp tục quan sát các giá trị trung bình của biến quan sát của biến thành phần LOY để phân tích tại sao giá trị của lịng trung thành khơng cao.
BẢNG 3 -25 TRỊ TRUNG BÌNH CÁC BIẾN QUAN SÁT CỦA LÕNG TRUNG THÀNH
Biến loy1 loy2 loy3 LOY
N Số quan sát hợp lệ (Valid) 260 259 260 259 Số quan sát thiếu dữ liệu (Missing) 0 1 0 1
Trung bình (Mean) 3.61 3.79 4.45 3.9511
Trung vị (Median) 4.00 4.00 5.00 4.0000
Yếu vị (Mode) 4 4 5 5.00
Giá trị thấp nhất (Minimum) 1 1 1 1.00
Giá trị cao nhất (Maximum) 7 7 7 7.00
Các giá trị trong bảng 3-25 thể hiện một điều thú vị là nhân viên cảm thấy họ trung thành hơn so với hành động thực tế của họ vì biến quan sát loy3 tức là “nhân viên cảm thấy mình trung thành với tổ chức” có trị trung bình cao nhất và cao hơn mức trung bình (bằng 4.45) trong khi trị trung bình của biến loy1 (sẽ ở lại công ty
làm việc đến cuối đời) và loy2 (sẽ ở lại cơng ty dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn) ở mức dƣới trung bình lần lƣợt là 3.61 và 3.79.
Kết quả phần 3.3 cho thấy lòng trung thành của các nhân viên tại các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài lớn hơn các loại hình doanh nghiệp tƣ nhân và doanh nghiệp nhà nƣớc. Lịng trung thành cao hơn này có thể đƣợc giải thích bằng
những ƣu thế của các chính sách lƣơng bổng, phụ cấp, cách phân công công việc phù hợp tạo hứng thú hơn, môi trƣờng làm việc linh hoạt hơn…
Tƣơng tự, sự đồng nhất và sự dấn thân của các nhân viên tại doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài cũng cao hơn so với doanh nghiệp khác. Tại đa số các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi, hệ thống thông tin thông suốt và hoạt động truyền thông nội bộ thực hiện khá bài bản. Do đó, tầm nhìn, sứ mệnh của cơng ty đƣợc truyền đạt đến từng vị trí để nhân viên hiểu rõ vai trị, sự đóng góp của mình vào mục tiêu chung của tổ chức. Các nhà quản trị cũng khéo léo “lồng ghép” mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức bằng sự tƣởng thƣởng hoặc thăng tiến phù hợp. Các giá trị của tổ chức cũng đƣợc chia sẻ tƣờng tận ngay từ khi nhân viên bƣớc vào tổ chức trong những buổi đào tạo hội nhập. Vì thế, một khi đã hiểu rõ, nhân viên dễ chấp nhận, tin tƣởng các mục tiêu và giá trị này đồng thời mong muốn phát triển cùng với tổ chức. Nhờ thế nhân viên càng dấn thân vào các hoạt động của cơng ty vì hiểu rõ mục tiêu của việc làm của mình và mình đã đóng góp nhƣ thế nào. Thêm vào đó, mục tiêu cá nhân phù hợp, môi trƣờng làm việc khuyến khích sáng tạo, cơng việc hứng thú là những yếu tố làm cho nhân viên bị cuốn hút vào cơng việc của mình.
Tóm lại, kết quả tìm thấy có sự khác biệt trong ý thức gắn kết đối với tổ chức và cả ba thành phần: lòng trung thành, sự đồng nhất, sự dấn thân trong các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi với các doanh nghiệp nhà nƣớc lẫn doanh nghiệp tƣ nhân là kết quả có thể đốn trƣớc. Xét về cơ cấu, về cơng nghệ, về chính sách lẫn về khả năng quản trị, các cơng ty trong nƣớc hồn tồn khơng thể so sánh với các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi, đặc biệt là các công ty đa quốc gia phƣơng Tây với bề dày hoạt động hàng trăm năm trên tồn cầu. Tuy vậy, văn hóa Á Đơng trƣớc giờ vẫn là một ẩn số đối với các quốc gia phƣơng Tây. Các cƣờng quốc Châu Á nhƣ Nhật, Hàn, Singapore… dù có nhiều nét tƣơng đồng nhƣng cũng có ít nhiều khác biệt. Dù thế, các doanh nghiệp Việt Nam đã không tận dụng đƣợc ƣu điểm am hiểu thị trƣờng, am hiểu con ngƣời bản xứ của mình để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nƣớc ngoài đặc biệt trong lĩnh vực quản lý điều hành nhân sự, nguồn
vốn quý giá nhất của doanh nghiệp. Thực trạng này đáng phải suy nghĩ cho một tƣơng lai xa hơn với sự vực dậy bằng nội lực của các doanh nghiệp Việt Nam.
Kết quả phân tích sâu (Phụ lục 13.5) cũng cho thấy ở mức tin cậy 95% có sự khác biệt trong ý thức gắn kết đối với tổ chức giữa nhóm doanh nghiệp có quy mơ từ 100 – 499 nhân viên với nhóm doanh nghiệp có dƣới 100 nhân viên (mức ý nghĩa
0.021 <0.05) và nhóm doanh nghiệp có từ 500 đến 999 nhân viên (mức ý nghĩa 0.013 < 0.05). Cụ thể, ý thức gắn kết đối với tổ chức của doanh nghiệp có quy mơ
từ 100-499 cao hơn so với nhóm doanh nghiệp có quy mơ dƣới 100 nhân viên và cũng cao hơn so với nhóm doanh nghiệp có quy mơ từ 500-999 nhân viên. Trong đó sự khác biệt giữa nhóm 100- 499 với nhóm dƣới 100 ngƣời chỉ là do lòng trung thành cao hơn, cịn sự khác biệt giữa nhóm 100-499 ngƣời với nhóm 500-999 là do sự trội hơn về lịng trung thành lẫn sự đồng nhất trong tổ chức.
Rõ ràng, với quy mô từ 100 đến 499 nhân viên, các doanh nghiệp vừa đủ mạnh về các nguồn lực con ngƣời, tài chính, hệ thống, cạnh tranh so với các doanh nghiệp nhỏ, lại không quá lớn để trở nên cồng kềnh để trở nên khó kiểm sốt, hoạt động ì ạch. Mặt khác, xét ở góc độ cá nhân của nhân viên, cơ hội thăng tiến ở các công ty này cạnh tranh không quá cao so với các cơng ty lớn, cũng có nhiều điều kiện về nguồn lực để phục vụ cho cơng việc (tài chính chẳng hạn) và đồng thời việc thăng tiến và cơ hội làm việc, học tập, khen thƣởng cũng minh bạch và công bằng hơn so với các công ty nhỏ mà đa số thuộc sở hữu cá nhân nên quản lý cịn mang tính gia đình. Thêm vào đó, việc xây dựng văn hóa, lịng u mến doanh nghiệp và chia sẻ các giá trị, mục tiêu ở quy mô này dễ thực hiện và kiểm soát hơn nên sự đồng nhất chắc chắn sẽ cao hơn các doanh nghiệp lớn. Nhƣ vậy, theo kết quả này, quy mô để đạt đƣợc ý thức gắn kết tổ chức cao nhất là từ 100 – 499 nhân viên.
Tóm tắt sự khác biệt trong ý thức gắn kết đối với tổ chức đƣợc trình bày trong bảng 3-26 dƣới đây.
BẢNG 3-26 TÓM TẮT SỰ KHÁC BIỆT TRONG Ý THỨC GẮN KẾT TỔ CHỨC GIỮA CÁC NHĨM DOANH NGHIỆP Các nhóm / Các biến thành phần của ý thức gắn kết Ý thức gắn kết tổ chức Lòng trung thành Sự đồng nhất Sự dấn thân Loại hình sở hữu doanh nghiệp
DN đầu tƣ nƣơc ngoài
DN quốc doanh Khác biệt Khác biệt Khác biệt Khác biệt
DN tƣ nhân Khác biệt Khác biệt Khác biệt Khác biệt
Quy mô doanh nghiệp
100-499 <100 Khác biệt Khác biệt - -
100-499 500-999 Khác biệt Khác biệt Khác biệt -
100-499 >1000 - - - -
3.4.3 Tác động của phong cách lãnh đạo đến ý thức gắn kết đối với tổ chức
Tác động dƣơng thể hiện phong cách lãnh đạo tác động đến ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên. Kết quả này tƣơng đồng với hầu hết các nghiên cứu tƣơng tự trên thế giới đã đề cập đến trong chƣơng 1. Điều này chứng tỏ ngồi cơng việc, các mối quan hệ, đặc biệt là quan hệ giữa quản lý với nhân viên tác động mạnh đến ý thức gắn kết của nhân viên. Mối quan hệ này không chỉ đơn thuần là tƣởng thƣởng hay trừng phạt mà còn ở những tác động rất cá nhân nhƣ sự quan tâm, truyền cảm hứng, cả những điều hết sức tinh tế xuất phát từ chính con ngƣời của nhà quản lý nhƣ sự ảnh hƣởng, đạo đức, tính cách…Gắn với đặc thù văn hóa của con ngƣời Việt Nam, những tác động này có ý nghĩa nhất định. Đặc tính văn hóa cộng đồng tác động đến ý thức của ngƣời Việt Nam khá mạnh mẽ, họ chỉ thật sự làm việc tốt khi có một ngƣời dẫn dắt đáng tơn kính và quan tâm đến những nhu cầu cá nhân của họ,