STT Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng 1 Hoạt động quản trị 0.05 3 0.15
2 Trình độ quản lý của các phòng ban chun mơn cịn hạn chế và chưa đều
0.06 2 0.12
3 Cơng nhân có tay nghề cao, được đào tạo
0.07 2 0.14
4 Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới chưa tốt
0.06 3 0.18
5 Chưa có bộ phận nghiên cứu và phát triển
0.06 1 0.06
6 Quản lý sản xuất theo mơ hình trực tuyến chức năng. Tổng Gián Đốc nắm vững tình hình doanh nghiệp
0.07 3 0.21
7 Công ty đã xây dựng thương hiệu tốt trong ngành cấp nước, điện lực
8 Có thị trường truyền thống là ngành cấp nước
0.09 3 0.27
9 Hệ thống kênh phân phối cho các đại lý còn yếu kém
0.09 3 0.27
10 Tiềm lực tài chính chưa đủ mạnh 0.08 3 0.24
11 Chưa sử dụng hết công xuất của máy 0.06 2 0.12 12 Quan hệ giữa các phòng ban chưa tốt,
chưa xây dựng được sự tin cậy lẫn nhau
0.07 3 0.21
13 Phong cách lãnh đạo tập trung, dân chủ
0.06 2 0.12
14 Bị động về nguồn nguyên liệu 0.08 3 0.24
Tổng cộng : 1.00 2.63
Nhận xét
Tổng số điểm của công ty là 2.63 điểm > 2.5 điểm, gần mức trung bình. Điều đó có nghĩa là cơng ty cần phải tập trung hơn vào các chiến lược nội bộ bên trong doanh nghiệp. Nhất là trong chiến lược marketing phát triển thị trường, trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, giải quyết nhân sự. Cơng ty cần phải tăng cường trình độ chuyên môn các bộ phận quản lý, xây dựng mơi trường làm việc tốt. Bên cạnh đó tận dụng những khách hàng truyền thống là ngành cấp nước phát huy tối đa năng lực của mình.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Mơi trường bên ngồi và bên trong ngành nhựa Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp sản xuất ống nhựa nói riêng là hệ thống các yếu tố phức tạp ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh trong đó các yếu tố lợi nhuận (cơ hội, điểm mạnh) và các yếu tố gây khó khăn (các nguy cơ, điểm yếu). Phân tích các hoạt động cơng ty Nhựa Tân Tiến cho thấy những kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đạt được góp phần đáng kể cho sự phát triển của ngành Nhựa Việt Nam và sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, tạo nên thành tựu chung của tồn ngành cơng nghiệp. Đầu tư vào máy móc thiết bị trong những năm qua có những thành cơng nhất định trong việc đổi mới thiết bị cơng nghệ. Tuy nhiên, trong q trình phát triển cịn nhiều hạn chế, năng lực sản xuất cơ khí chế tạo máy móc, thiết bị khn mẫu, nguyên liệu, phụ gia, hóa chất hầu như chưa khắc phục đáng kể, hiệu quả đầu tư chưa cao. Sự phát triển và ứng dụng tiến bộ khoa học trong sản xuất còn nhiều bất cập. Vấn đề đào tạo nguồn nhân lực chưa được chú ý đầu tư phát triển. Sự mất cân đối trong đào tạo kỹ sư, kỹ thuật viên và công nhân trong công ty cịn biểu hiện rõ nét. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cơng ty cần có những chiến lược và giải pháp để khai thác được các cơ hội trong môi trường kinh doanh bằng các điểm mạnh của mình, đồng thời cần có những chiến lược ngăn chặn hoặc hạn chế nguy cơ và giảm thiểu các điểm yếu.
CHƯƠNG 3 : CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN ĐẾN NĂM 2015
3.1 Định Hướng Chiến Lược Phát Triển Công Ty Nhựa Tân Tiến 3.1.1 Quan điểm của chiến lược
Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng 12 - 15% trong mỗi năm, Nhựa Tân Tiến phải vượt qua nhiều thử thách khó khăn của thị trường, vì các sản phẩm của ngành nhựa công nghiệp sử dụng cho hệ thống cấp thoát nước, điện lực, bưu điện, dân dụng... có nhiều đối thủ xuất hiện trên thị trường ngày càng nhiều, nhu cầu thị trường ngày càng khắc khe hơn, sự cạnh tranh của các đối thủ càng khóc liệt hơn. Để tiếp tục phát triển Nhựa Tân Tiến phải ln nâng cao trình độ kỹ thuật, cải tiến thiết bị công nghệ, luôn nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm hiện có và đầu tư có định hướng vào các ngành công nghiệp, vật liệu xây dựng, nhựa gia dụng. Ngoài ra, trong giai đoạn này với sự đầu tư dàn máy sản xuất thanh nhựa profile sử dụng làm thanh cửa nhựa cung cấp bán thành phẩm cho các công ty lắp ráp cửa nhựa trong thành phố và cả nước. Nhựa Tân Tiến phải bắt tay vào chiến lược cụ thể cho riêng mình để tăng sản lượng đạt mục tiêu đề ra trong những năm tới.
Từ đó, quan điểm chiến lược phát triển trong giai đoạn này của Nhựa Tân Tiến là :
- Phải tăng tỷ trọng sản phẩm kỹ thuật chất lượng cao thay thế những sản phẩm nhập khẩu, nhằm đáp ứng vai trị là ngành cơng nghiệp vệ tinh phục vụ đắc lực cho ngành công nghiệp khác như sản xuất các loại ống nhựa đa dạng, chất lượng cao, sản xuất các loại ống nhựa cao cấp.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong nước. Đồng thời tăng số lượng và mở rộng thị trường tìm khách hàng từ nước ngồi để xuất khẩu, trong lĩnh vực này công ty nên học tập từ Thái Lan.
- Đầu tư phát triển sản xuất thanh nhựa Profile nhanh chóng cung cấp cho thị trường, vì hiện tại các cơng ty lắp ráp cửa nhựa đang nhập khẩu từ các nước Châu Á, Châu Âu mà ở Việt Nam chưa có cơng ty nào sản xuất thanh nhựa này. Bên cạnh đó, cơng ty phải nghiên cứu hợp tác với các đối tác trong nước cho việc chế tạo các khuôn mẫu phục vụ cho việc sản xuất không phụ thuộc quá nhiều vào nước ngoài.
3.1.2 Mục tiêu của chiến lược 3.1.2.1 Mục tiêu dài hạn 3.1.2.1 Mục tiêu dài hạn
Xây dựng thương hiệu Nhựa Tân Tiến mạnh nhất trong lĩnh vực cung cấp ống nước uPVC, HDPE phục vụ cho ngành cấp thoát nước, ống nhựa cáp ngầm điện lực, ống cáp bưu điện, ống nhựa dân dụng...
Nâng cao doanh thu của Nhựa Tân Tiến đến năm 2015 đạt trên 2.000 tỷ đồng, đưa tổng sản lượng sản xuất đến năm 2015 đạt 22.000 tấn/năm.
Mở rộng mạng lưới phân phối trên tấc cả tỉnh thành trong và ngồi nước. Liên kết đầu tư với Cơng Ty Cấp Nước Cần Thơ xây dựng nhà máy nhựa Tây Đô phục vu cho các tỉnh thành Miền Tây.
Mở rộng thi cơng lắp đặt đường ống cấp thốt nước, điện lực, bưu điện cho các cơng trình của Nhà Nước.
Xây dựng nhà máy sản xuất tại khu vực Miền Trung.
Tìm nguồn đối tác xuất khẩu ra nước ngồi, giữ vững tốc độ tăng trưởng bình qn hàng năm 12 – 15%. Song để đáp ứng tốc độ tăng trưởng này từ nay đến năm 2015 nhựa Tân Tiến phải đương đầu với nhiều thách thức vì nhu cầu của thị trường ngày càng khắt khe hơn, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Do đó,
để tiếp tục phát triển nhựa Tân Tiến phải luôn cải tiến về mặt chất lượng sản phẩm, đầu tư vào khuôn mẫu, thiết bị, nguyên vật liệu...
3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể Mục tiêu tăng trưởng Mục tiêu tăng trưởng
Duy trì mức doanh thu hàng năm tăng 20% và mức tăng trưởng lợi nhuận tăng 25% hàng năm.
Mục tiêu thị phần
Đối với thị trường trong ngành Cấp Thoát Nước Miền Nam phấn đấu đạt 50% trong lĩnh vực ngành cấp thoát nước, bưu điện, điện lực ; 30% đối với các doanh nghiệp phục vụ ngành ; 20% đối với hệ thống đại lý phục vụ cho dân dụng cả nước.
Mục tiêu về chất lượng sản phẩm
Dẫn đầu về chất lượng ống nhựa uPVC, HDPE và phụ kiện phục vụ cho ngành cấp thoát nước, điện lực, bưu điện, dân dụng....
Mục tiêu về sản xuất và tác nghiệp
Xây dựng nhà máy sản xuất hiện đại tại Nhơn Trạch, Đồng Nai sẽ hoàn thành và đưa vào hoạt động vào đầu năm 2009 với tổng mức đầu tư trên 150 tỷ đồng.
Mục tiêu về nguồn nguyên liệu
Xác định mức tồn kho ổn định, đảm bảo nguồn nguyên liệu cho việc sản xuất.
Mục tiêu các chỉ tiêu tài chính
Lợi nhuận hàng năm đạt ít nhất 12% doanh thu, các chỉ số tài chính vững mạnh, an tồn nhằm đảm bảo đầu tư cho các dự án mới.
3.2 Xây dựng các chiến lược
3.2.1 Phân tích ma trận SWOT để đề xuất các chiến lược Bảng 3.1 : Ma trận SWOT Bảng 3.1 : Ma trận SWOT
SWOT
NHỮNG ĐIỂM MẠNH (STRENGTH - S)
1. Ban lãnh đạo có trình độ chun mơn và có năng lực quản lý.
2. Thương hiệu mạnh trong ngành cấp thoát nước.
3. Cơng nghệ sản xuất tiên tiến.
4. Cơng nhân có tay nghề và kinh nghiệm sản xuất.
5. Có khả năng huy động vốn mở rộng sản xuất.
6. Có thị trường truyền thống là các cơng ty cấp thốt nước. 7. Tinh thần làm việc của nhân viên tốt.
8. Có dàn máy sản xuất thanh cửa nhựa Profile mới.
NHỮNG ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES - W)
1. Trình đơ quản lý các phịng ban chun mơn cịn hạn chế chưa đồng đều.
2. Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới chưa tốt. 3. Công tác thu hồi nợ và nguồn tài chính cịn hạn chế. 4. Chiến lược marketing mở rộng thị trường trong các đại lý bán ống nhựa dân dụng còn yếu kém.
5. Chưa có bộ phận nghiên cứu và phát triển.
6. Bị động về nguồn nguyên liệu nhập từ nước ngoài.
7. Chưa khai thác hết cơng suất máy móc thiết bị.
CÁC CƠ HỘI (OPPORTUNITIES - 0)
1.Tình hình chính trị ổn định.
2. Tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định.
3. Tiềm năng thị trường rất
CÁC CHIẾN LƯỢC - SO
S1, S3, S4, S5, S7+O1, O2, O3,O5, O7,O8: Thâm nhập thị trường thông qua việc tăng công suất sản xuất, đẩy mạnh hoạt động merketing, giữ vững thị phần hiện có và mở rộng
CÁC CHIẾN LƯỢC - WO
W1, W2, W4, W7 + O2, O3, O8: Phát triển nguồn nhân lực
chiến lược cải tiến hoạt động marketing thâm nhập mạnh vào thị trường ống nhựa dân dụng.
lớn.
4. Hội nhập vào nền kinh tế thế giới làm tăng cơ hội. 5. Nguồn nhân lực ổn định, giá rẻ. 6. Sự trung thành của khách hàng cấp nước. 7. Sản phẩm thay thế không nhiều.
8. Xu hướng chuyển đường ống dẫn nước bằng gang sang ống nhựa là giải pháp tốt.
quy mô để nâng cao thị phần :
Chiến lược phát triển và thâm nhập thị trường.
S3, S5, S8 + O3, O7, O8: Tăng cường nghiên cứu và phát triển nhằm cải tiến những sản phẩm hiện tại và tạo ra những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu gia
tăng: Chiến lược phát triển
sản phẩm.
W1, W4, W7 + O1, O3, O4, O8: Tăng cường nghiên cứu và phát triển, mở rộng hoạt động quảng cáo: chiến lược nâng
cao năng lực cạnh tranh.
CÁC MỐI ĐE DOẠ (THREATENS - T)
1. Hội nhập vào nền kinh tế thế giới làm tăng nguy cơ. 2. Môi trường cạnh tranh cao, có nhiều đối thủ mạnh, nhiều đối thủ mới.
3. Đe dọa từ thảm họa ô nhiễm môi trường.
4. Sự thay đổi biến động giá dầu thế giới làm giá hạt nhựa tăng, giảm không ổn định.
CÁC CHIẾN LƯỢC - ST
S1, S3, S8 + T1, T2: Tăng cường công tác quản lý chất lượng, đổi mới công tác quản lý sản xuất, giữ vững thị trường truyền thống, mở rộng thị
trường sản phẩm mới.
S1, S3, S5 +T2, T4: Chiến lược nghiên cứu thị trường trong nước cũng như thế giới để dự
trữ nguồn nguyên liệu hợp lý, cũng như nghiên liệu thay thế phục vụ cho việc sản xuất.
CÁC CHIẾN LƯỢC - WT
W1, W2, W4 + T1, T2: Phát triển nguồn nhân lực, đổi mới công tác quản lý, tập trung
khai thác tối đa thị trường truyền thống và phát triển thị trường mới.
W4, W6, W7 + T2, T4: Mở các cửa hàng, đại lý rộng khắp cả
nước, mở rộng mạng lưới
phân phối sản phẩm, kiểm soát chặt chẽ nguồn nguyên liệu.
3.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất 3.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O 3.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O
* Chiến lược thâm nhập thị trường : tận dụng thế mạnh về thương hiệu trong
ngành cấp thốt nước, điện lực, bưu điện, cơng nghệ sản xuất hiện đại, tăng công xuất sản xuất, đẩy mạnh hoạt động maketing, giữ vững thị phần hiện có và mở rộng quy mô để nâng cao thị phần.
* Chiến lược phát triển sản phẩm : tăng cường việc nghiên cứu và phát triển
của bộ phận này bằng cách thành lập phòng riêng biệt nhằm nghiên cứu và cải tiến các sản phẩm hiện tại cũng như nghiên cứu các sản phẩm mới cho tương lai. Sử dụng những thế mạnh của mình để tạo ra các sản phẩm vượt trội so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
3.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T
* Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang : mơi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, ngành hàng kinh doanh nào cũng đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Cơng ty có thể tận dụng các thế mạnh của mình như thương hiệu, hợp tác sản xuất kinh doanh để mở rộng phạm vi hoạt động.
* Chiến lược hội nhập về phía trước : nhằm giúp mở rộng mạng lưới phân phối cũng như tăng sức cạnh tranh về kênh ống nhựa dân dụng thì cơng ty tận dụng khả năng quản lý, tài chính để mở các đại lý rộng khắp thành phố và các tỉnh thành cả nước.
* Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh : tăng cường độ quảng cáo, mở rộng thị trường kết hợp máy móc thiết bị của nhựa Tân Tiến xây dựng chiến lược cho từng ngành hàng, phân nhỏ hoạch định tổng hợp cho từng loại sản phẩm để tiến hành nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
3.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O :
* Chiến lược phát triển thị trường : cùng với máy móc hiện đại giúp cơng ty
nghiên cứu ra những sản phẩm mới, kiểm soát chặt chẽ và cải tiến chất lượng sản phẩm hiện có để tận dụng các cơ hội khai thác các thị trường mới đặc biệt là thị trường miền Trung, miền Bắc và thị trường xuất khẩu.
* Chiến lược phát triển sản phẩm : đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát
triển, tăng cường quảng cáo cho những sản phẩm mới, đồng thời chú trọng thu thập thông tin thị trường để tận dụng cơ hội phát triển sản phẩm cho thị trường hiện tại.
3.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T :
* Chiến lược hội nhập về phía sau : liên doanh với cơng ty cấp thốt nước Cần Thơ, đối tác nước ngồi để có nguồn nguyên liệu ổn định phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh.
* Chiến lược hội nhập về phía sau : lập các cửa hàng đại lý rộng khắp trong cả nước để mở rộng các kênh phân phối cho thị trường trong cả nước vượt qua sự cạnh tranh gay gắt về kênh phân phối và giá cả của đối thủ cạnh tranh.
3.3 Các chiến lược lựa chọn
3.3.1 Chiến lược giữ vững và gia tăng thị phần
Các nhà quản trị đều thống nhất với nhau rằng, việc có thêm khách hàng mới là hết sức quan trọng, nhưng việc giữ chân khách hàng cũ lại là quan trọng hơn. Như vậy, việc củng cố thị trường truyền thống là hết sức quan trọng đối với công ty Nhựa Tân Tiến trước khi mở rộng thị trường. Giữ vững thị trường cấp nước, điện lực, bưu điện, coi thị trường này là thị trường cốt lõi của công ty. Từng bước gia tăng thị trường dân dụng và các doanh nghiệp thi công trong ngành nước.
Nâng cao chất lượng sản phẩm
Việc đảm bảo ngun liệu cung cấp cho cơng trình cũng như trong việc thi công xây lắp ống nước, ống điện, ống cáp, ống dẫn nước cho nhà dân là yếu tố quyết định đến uy tín thương hiệu của cơng ty trong q trình sử dụng, nó là chất keo dính hữu hiệu của doanh nghiệp với khách hàng. Mục tiêu của công ty là sản xuất đúng ngay từ đầu. Vì vậy, trong những năm qua cơng ty làm tốt đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng trong những dự án đòi hỏi chất lượng rất nghiêm ngặt