b/ Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu-ROE (Retum on Equity
2.3. Thực trạng họat độngkinh doanh của Ngân hàng Ngoại Thương Việt
2.3.2. Chất lượng tài sản có
Sau nhiều năm kiên trì, đến cuối năm 2003, VCBHCM đã giải quyết dứt điểm khoản trên 1.200 tỷ đồng nợ tồn đọng, góp phần làm sạch bảng tổng kết tài sản, thực hiện tăng vốn toàn ngành đưa chỉ số CAR tồn hệ thống đạt mức 8%, theo đúng thơng lệ quốc tế. Bên cạnh đó dư nợ quá hạn trong các năm qua luôn được khống chế dưới mức 1% tổng dư nợ ( năm 2005 là 0,53%; năm 2006 là 0,76% và năm 2007 là 0,17%) .
Bảng 2.4:Tỷ lệ CAR của một số ngân hàng
AGRI VCB BIDV MHB ACB STB EAB
2005 0,41 7,27 3,97 10,19 12,1 15,4 8,94
2006 4,97 9,57 4,82 9,31 10,89 11,82 13,57
2007 7,2 11 11 9,44 16,19 11,07 14,36
Nguồn:Tổng hợp từ các báo cáo thường niên của các ngân hàng
Chính sách đa dạng hố khách hàng đã tạo ra một chuyển biến đáng kể, trong đó vừa mở rộng đối tượng khách hàng vừa hạn chế tối đa các rủi ro. Về cơ cấu cho vay khách hàng chi nhánh vẫn tiếp tục duy trì đa dạng hố khách hàng, trong đó dư nợ khách hàng ngồi quốc doanh tiếp tục tăng trưởng khá cao, tăng 55,80% so với năm trước, tuy nhiên cho vay doanh nghiệp FDI chưa thể thực hiện đúng định hướng, tính đến cuối năm 2007, dư nợ cho vay doanh nghiệp FDI đạt 1.251 tỷ, chiếm tỷ trọng 9,1%, giảm với năm trước. Nguyên nhân do bị các ngân hàng nước ngoài cạnh tranh bằng lãi suất và sẵn sàng cấp tín dụng với hạn mức cao.
Bảng2. 5:MỨC ĐỘ TẬP TRUNG TÍN DỤNG CỦA VCB HCM TỪ 2005-2007
Nguồn:Báo cáohoạt động kinh doanh VCB HCM
2.3.4.Cơng tác thanh tốn và dịch vụ
Doanh số thanh toán xuất khẩu thực hiện đến 31/12/2007 đạt 6.076 triệu USD, giảm 12,63% so với năm 2006, chỉ đạt 71,55% kế hoạch. Sự giảm sút về thanh toán xuất khẩu trong năm 2007 là trong cơ cấu thanh tốn mặt hàng dầu thơ chiếm tỷ trọng lớn, tỷ trọng dầu thô trong tổng doanh số xuất khẩu năm 2006 bình qn là 74%, năm nay do lượng dầu thơ xuất khẩu sụt giảm nên tỷ trọng thanh toán qua VCBHCM giảm xuống còn 64%. Sự sụt giảm doanh số thanh tốn dầu thơ là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự sụt giảm tổng doanh số thanh toán xuất khẩu của chi nhánh so với năm 2006.
Doanh số thanh toán hàng nhập khẩu trong năm 2007 qua VCBHCM đạt 3.780 triệu USD, tăng 19,8% so năm 2006. Các mặt hàng nhập khẩu chiếm tỉ trọng lớn về doanh số vẫn là xăng dầu, gas, vàng, máy móc thiết bị, sắt thép, nguyên liệu sản xuất, hàng tiêu dùng . . . Các thị trường nhập khẩu chủ yếu vẫn là Singapore, Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Hồng Kông và Mỹ.
Mặc dù tăng trưởng nhưng hoạt động kinh doanh ngoại tệ trong năm 2007 khó khăn nên mức tăng trưởng doanh số mua bán thấp hơn so với năm 2006 (năm 2006 mua bán ngoại tệ tăng 28%). Ngun nhân là trong vịng 3 q đầu năm, tình hình kinh doanh mua bán ngoại tệ trong nước gặp phải sự cạnh tranh ngày càng lớn, các ngân hàng khác đưa ra nhiều chính sách để lơi kéo khách hàng như ưu đãi về tỷ giá, thủ tục đơn giản, công tác hậu mãi ... đã làm cho khách hàng tại VCBHCM ngày càng giảm, doanh số mua bán từ các TCKT giảm. Kể từ Quý IV, tình hình mua bán lại tiếp tục khó khăn, lượng ngoại tệ trên thị trường dư thừa, tỷ giá liên ngân hàng thấp hơn sàn quy định khoảng vài chục đồng nên ngân hàng bị áp lực phải mua ngoại tệ của khách hàng nhưng không thể bán ra hết. Tồn ngoại tệ tăng dần nhưng Ngân hàng nhà nước điều chỉnh giảm dần tỷ giá, gây khó khăn cho Ngân hàng trong kinh doanh.
Tổng doanh số đổi tiền trong năm 2007 đạt 169 triệu USD, giảm 14,2% so với năm trước. Tổng doanh số chi trả kiều hối (kiều quyến + kiếu hối + Money Gram + ChinaTrust) trong năm 2007 đạt 196 triệu USD, tăng 6,4% so với năm 2006.
Doanh số đổi tiền và kiều hối trong năm 2007 tại chi nhánh có dấu hiệu chững lại và sụt giảm so với năm trước. Doanh số thu đổi ngoại tệ giảm, điều này vừa là một hạn chế nhưng cũng có mặt tích cực do điều kiện bất lợi về tình trạng ứ động đồng USD. Riêng về hoạt động chi trả kiều hối tại VCBHCM tăng trưởng thấp trong khi các các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn tăng rất mạnh. Nguyên nhân do thực hiện chuyển tiền tập trung tại VCBTW, mặt khác do dịch vụ này hoàn tồn khơng thể cạnh tranh với các ngân hàng cổ phần ở đó họ có cơ chế khuyến mại tốt hơn.
2.3.5.Hiệu quả kinh doanh:
Bảng2. 6:Một số chỉ tiêu phản ánh hoạt động tăng trưởng của VCB HCM
Nguồn:Báo cáo hoạt động kinh doanh VCB HCM các năm 2005-2007
Bảng 2.7 So sánh thị phần của VCB HCM so với tồn hệ thống VCB
Nguồn: tính tốn của tác giả từ các báo cáo hoạt động kinh doanh của VCB và VCB HCM ĐVT 2005 2006 2007 1 Tổng tài sản Tỷ đồng 24.972,37 28.795,00 40.000,00 2 Vốn huy động Tỷ đồng 18.991,00 22.241,00 25.334,00 Thị trường I 17.728,00 19.728,00 23.126,00 Thị trường II 1.263,00 2.513,00 2.208,00 3 Tín dụng Tỷ đồng 10.662,00 10.882,00 13.758,00 4 Doanh số thanh toán quốc tế Triệu USD 7.497,59 10.109,00 9.856,00 TT xuất khẩu 4.536,82 6.954,00 6.076,00 TT nhập khẩu 2.960,77 3.155,00 3.780,00 5 Doanh số mua bán ngoại tệ Triệu USD 5.582,11 7.143,28 8.318,00 DS mua vào 2.788,89 3.565,29 4.900,00 DS bán ra 2.793,22 3.577,99 4.956,00 6 Phát hành thẻ 88.000,00 84.000,00 76.000,00 Trong đó thẻ ATM 84.000,00 77.000,00 57.000,00 7 Lợi nhuận Tỷ đồng 585,08 824,90 651,00 Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Huy động vốn 20% 19% 17% Dư nợ tín dụng 23% 16% 14% Thanh toán quốc tế 37% 44% 37% Kinh doanh ngoại tệ 34% 38% 32% Phát hành thẻ ATM 54% 46% 36%
Bảng 2.8: Thị phần của VCB HCM so với các NH trên toàn địa bàn TPHCM
Chỉ tiêu 2005 2006 2007
Huy động vốn 12% 8% 5%
Dư nợ tín dụng 8% 5% 3% Thanh toán quốc tế 40% 37% 30% Kinh doanh ngoại tệ 14% 12% 10% Phát hành thẻ ATM 22% 14% 13%
Nguồn: tính tốn của tác giả từ các báo cáo hoạt động kinh doanh của NHNN TPHCM và VCB HCM
Bảng2.9: Nguồn vốn và đầu tư tín dụng VCB HCM từ 2005-2007
2 4 ,972 .3 7 2 8 ,79 5.0 0 4 0,0 0 0.0 0 10 ,6 62 .0 0 8 ,4 17.3 0 2 ,93 7.0 0 2 0 0 5 2 00 6 2 0 0 7 Ng uồn vốn Dư nợ Tín dụng
Nguồn: Báo cáo hoạt độngkinh doanh VCB HCM các năm 2005-2007
Tổng doanh thu năm 2007 đạt 2.308 tỷ đồng, tổng chi 1.657 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế (đã trích dự phịng) đạt 651 tỷ đồng, giảm 12,1% so với năm 2006. Trong đó:
Thu nhập từ lãi cho vay chiếm 45.2% trên tổng doanh thu và giảm 6.7% so với năm trước, thu lãi tiền gửi giảm 3.9% so với năm trước, thu lãi nội bộ ngân
hàng giảm 9.4% so với năm trước, thu phí dịch vụ chiếm 22.9% trên tổng doanh thu( năm 2006 là 21.2%) tăng về số tuyệt đối 44 tỷ đồng( tăng 21%) so với năm trước.
Chi trả lãi tiền gửi tăng 9.52% so với năm trước, chi trả lãi tiền vay tăng 23.1% so với năm trước, chi trả lãi nội bộ giảm 15.2% so với năm trước, chi dịch vụ giảm 14% so với năm trước, chi phí quản lý giảm 11.4% so với năm trước.
Một số nguyên nhân sau làm giảm lợi nhuận của chi nhánh năm vừa qua: - Do giảm quy mô : thực hiện quyết định 888/2005/QĐ-NHNN ngày 16/06/2005 của thống đốc NHNN yêu cầu các NHTM bố trí lại các chi nhánh cấp II, xóa bỏ mơ hình chi nhánh trong chi nhánh, VCB HCM đã thực hiện tách các chi nhánh cấp II như chi nhánh Bến Thành, chi nhánh Tân Bình, Tân Định, Phú Thọ, Quận 5, Sóng Thần, Đà Lạt, Bình Thuận ra khỏi VCB.HCM thành các chi nhánh cấp I thuộc sự quản lý của VCB TW;
- Chi phí trả lãi tăng do bỏ trần lãi suất huy động USD từ TCKT, tăng dự trữ bắt buộc, trả lãi kỳ phiếu, trái phiếu do VCB phát hành đến kỳ thanh toán;
- Hiệu quả sử dụng vốn giảm do lãi suất ngoại tệ trên thị trường thế giới giảm và tình trạng dư thừa vốn VND trong 10 tháng đầu năm 2007;
- Tổng dư nợ cho vay và huy động vốn tăng so với năm 2006, tuy nhiên do cơ cấu huy động vốn và cho vay có sự thay đổi so với năm trước: cho vay USD tăng, cho vay VND giảm trong khi đó huy động VND tăng, huy động USD giảm.
Bảng2.10 : Cơ cấu thu nhập VCB HCM năm 2005-2007
Nguồn:Báo cáo hoạt động kinh doanh VCB HCM
Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh VCB HCM các n ăm2005-2007
2.3.6. Năng lực công nghệ:
Công nghệ là yếu tố then chốt để một NHTM có thể bứt phá ngoạn mục trong việc cung cấp cho thị trường những sản phẩm hiện đại, chất lượng cao. Theo chỉ đạo của NHNN, các NHTM quốc doanh phải đi đầu trong việc áp dụng công nghệ hiện đại, kỹ thuật tiên tiến để tăng cường sức cạnh tranh. Thực hiện chỉ đạo mang tính vĩ mơ trên tạo một bước đột phá để tăng tốc trong thời đại thông tin điện tử, VCB HCM đã bắt tay xây dựng một Ngân Hàng điện tử hoàn chỉnh nhằm đáp
Với lợi thế là một chi nhánh hàng đầu trong hệ thống VCB, VCB HCM đã thực hiện tốt việc mở rộng mạng lưới hoạt động và hệ thống giao dịch tự động (ATM) VCB Connect 24 vào sử dụng từ tháng 4 năm 2002 nhằm phát huy vai trị cơng nghệ, sản phẩm mới và đẩy mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ. Ngoài ra, thiết lập cơ sở hạ tầng cho đường truyền trực tuyến, triển khai dịch vụ VCB online -cho phép khách hàng hàng có thể gửi tiền ở một nơi và thực hiện rút tiền ở bất kỳ điểm giao dịch nào thuộc hệ thống trên tồn quốc-, đưa vào ứng dụng thành cơng các chương trình ngân hàng bán lẻ (siverlake), chương trình quản lý và kinh doanh vốn (treasury), chương trình tài trợ thương mại (Trade Finance), triển khai nhiều sản phẩm dịch vụ mới và tiên tiến vào hoạt động… đã và đang đem lại cho khách hàng nhiều tiện ích, góp phần củng cố hình ảnh một Vietcombank năng động trong ứng dụng công nghệ hiện đại.
Ngay từ năm 2001, khách hàng đã có thể sử dụng dịch vụ VCB-iBanking với chức năng truy vấn thông tin tài khoản và hiện nay, bằng việc hợp tác với nhiều đơn vị cung cấp dịch vụ, Vietcombank gia tăng tiện ích cho khách hàng sử dụng VCB- iBanking với các giao dịch chuyển khoản, thanh tốn các dịch vụ du lịch, cước phí điện thoại/internet, tiền vé máy bay,tiền điện, bảo hiểm v.v... Chính việc gia tăng tiện ích đã giúp số lượng khách hàng sử dụng Internet banking của Vietcombank tăng rất đáng kể.
Một thành quả mà VCB nói chung và VCB HCM nói riêng đã tạo lập được là việc triển khai thực hiện hệ thống kết nối thẻ ATM- Smartlink, Smartlink-
Banknetvn -giữa các ngân hàng với nhau tạo nên sức mạnh mới cho VCB trong việc thu hút khách hàng sử dụng các dịch vụ thẻ ngân hàng. SmartLink ra đời là một động thái khẳng định sự gắn kết giữa các ngân hàng trong việc tăng cường và mở rộng mối quan hệ hợp tác đa phương, liên kết để phát triển và thúc đẩy các dịch vụ thanh tốn khơng dùng tiền mặt , phục vụ các đơn vị cung ứng hàng hóa dịch vụ một cách chuyện nghiệp.
Tuy nhiên vẫn còn một số lỗi tác nghiệp xảy ra từ hệ thống ATM đã phần nào ảnh hưởng đến uy tín của VCB cũng như chất lượng hoạt động dịch vụ thẻ và khó thu hút được khách hàng. Bên cạnh đó việc đầu tư máy móc, trang thiết bị mới cịn phải phụ thuộc vào VCB TW nên chi nhánh không chủ động, phải trông chờ vào sự phê duyệt của cấp trên nên mất khá nhiều thời gian.
Việc áp dụng những tiến bộ khoa học công nghệ thông tin trong ngân hàng nhằm khai thác triệt để hơn nữa những tiện ích mà thiết bị được đầu tư, đổi mới chưa sử dụng hết cũng như khắc phục các yếu điểm về lỗi đường truyền nhằm thỏa mãn những yêu cầu ngày càng cao hơn của khách hàng. Đó chính là tiêu chí xun suốt trong quá trình hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung và VCB nói riêng trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
2.3.7. Nguồn nhân lực, năng lực tổ chức và quản lý:
Chặng đường phát triển 30 năm, VCB HCM đã trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm, có cả thành cơng lẫn thất bại.Trong thành cơng đó, yếu tố con người đóng vai trị rất quan trọng. Quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp (DN) nào chứ không chỉ riêng Vietcombank; là tài sản vô giá. Việc cơ bản khi lập một DN, một NH tất yếu ln phải tính đến yếu tố con người; Mở rộng mạng lưới, lập chi nhánh mới cũng phải tính đến con người, nhất là người quản lý. Ðồng tiền không đủ sức mạnh để tự quyết định sự thành bại của DN vì nó chỉ là điều kiện "cần" chứ chưa "đủ" mà phải có thêm con người cộng với nhiều yếu tố khác.
Thực tế đã cho thấy, Cán bộ NHNT vẫn giữ được truyền thống, kiên định trước khó khăn, ln gắn bó với cơ quan. Đặc biệt khi bước vào giai đoạn đổi mới, chuyển sang kinh tế thị trường, vật chất có tác động khơng nhỏ đến tư tưởng, nhưng phần lớn CBNV chủ chốt vẫn một lịng vì sự phát triển thương hiệu Vietcombank, thậm chí những cán bộ khi về hưu vẫn cịn giữ được liên lạc và tiếp tục đóng góp cho cơ quan. Để đạt được điều đó, tập thể ban lãnh đạo là những người đủ tầm, giàu
kinh nghiệm, đầy nhiệt huyết và tinh thần trách nhiệm đã dẫn dắt con tàu VCB HCM từ chỗ vào những năm 1999 -2000 gần như đang đứng bên bờ vực phá sản bởi liên quan đến hàng loạt vụ án, dư nợ chỉ hơn 2.000 tỷ đồng thì nợ xấu chiếm gần 50% đã vượt qua ngọn sóng, cập bến thành cơng.
Về nhận thức chuyển từ thái độ công chức sang thái độ người phục vụ. Đây là kết quả có được khơng phải từ sự kêu gọi sng mà bằng chính sách đào tạo bài bản từ các tổ chức đào tạo chuyên nghiệp của Việt Nam và Quốc tế. Khẩu hiệu đề ra cho tất cả CBNV chi nhánh là:
“Nhân viên Vietcombank: Niềm nở - Hồ nhã - Ân cần - Trí tuệ”
“Dịch vụ Vietcombank: Nhanh chóng - Hiệu quả - An tồn - Thuận tiện”
Về quản trị Vietcombank Hồ Chí Minh cũng đã điều chỉnh cho phù hợp mơ hình mới- được Ngân hàng thế giới đánh giá là phù hợp thông lệ quốc tế- trong đó có mơ hình tín dụng mới. Nhìn chung mơ hình hoạt động tại các phịng ban được sắp xếp lại theo từng khối phục vụ khách hàng riêng biệt bao gồm khối khách hàng là doanh nghiệp, khối khách hàng là thể nhân, khối khách hàng là các định chế tài chính.Trong tác nghiệp mơ hình được chia ra làm 2 đến 3 bộ phận như Front office - Middle office - Back office nhằm mục tiêu chun mơn hố cho từng khâu riêng biệt, như: Khâu giao tiếp, tiếp thị khách hàng khâu kiểm soát và quản lý rủi ro - khâu hạch tốn chính xác.(Xem phụ lục 1)
Tính đến ngày 30 tháng 6 năm 2008, số lượng nhân viên của chi nhánh khoảng 1000 người.
Bảng 2.11:Cơ cấu lao động của VCB HCM năm 2008 0 100 200 300 400 500 600 700 800 T iến sĩ, T hạc sĩ Đại học Cao đẳng, T HCN T rình độ khác
Nguồn:Báo cáo hoạt động kinh doanh VCB HCM
Tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhất định trong đội ngũ lao động và quản trị nguồn nhân lực của VCB HCM:
- Công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ chưa được quan tâm và chú trọng: đa số nhân viên được tuyển vào là những sinh viên trẻ mới ra trường hoặc chỉ đi làm được vài năm nhưng ở lĩnh vực khác, tuy có nhiệt tình, có sức trẻ muốn cống hiến và đóng góp lâu dài cho VCB nhưng lại thiếu kinh nghiệm, bên cạnh đó vẫn cịn một bộ phận nhân viên có tác phong nghề nghiệp và phong cách làm việc vẫn theo lề lối cũ, chưa hiện đại và chưa hội đủ điều kiện theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế.