2.3.5 .Hiệu quả kinh doanh
2.3.7. Nguồn nhân lực, năng lực tổ chức và quản lý
Chặng đường phát triển 30 năm, VCB HCM đã trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm, có cả thành cơng lẫn thất bại.Trong thành cơng đó, yếu tố con người đóng vai trị rất quan trọng. Quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp (DN) nào chứ không chỉ riêng Vietcombank; là tài sản vô giá. Việc cơ bản khi lập một DN, một NH tất yếu ln phải tính đến yếu tố con người; Mở rộng mạng lưới, lập chi nhánh mới cũng phải tính đến con người, nhất là người quản lý. Ðồng tiền không đủ sức mạnh để tự quyết định sự thành bại của DN vì nó chỉ là điều kiện "cần" chứ chưa "đủ" mà phải có thêm con người cộng với nhiều yếu tố khác.
Thực tế đã cho thấy, Cán bộ NHNT vẫn giữ được truyền thống, kiên định trước khó khăn, ln gắn bó với cơ quan. Đặc biệt khi bước vào giai đoạn đổi mới, chuyển sang kinh tế thị trường, vật chất có tác động khơng nhỏ đến tư tưởng, nhưng phần lớn CBNV chủ chốt vẫn một lịng vì sự phát triển thương hiệu Vietcombank, thậm chí những cán bộ khi về hưu vẫn còn giữ được liên lạc và tiếp tục đóng góp cho cơ quan. Để đạt được điều đó, tập thể ban lãnh đạo là những người đủ tầm, giàu
kinh nghiệm, đầy nhiệt huyết và tinh thần trách nhiệm đã dẫn dắt con tàu VCB HCM từ chỗ vào những năm 1999 -2000 gần như đang đứng bên bờ vực phá sản bởi liên quan đến hàng loạt vụ án, dư nợ chỉ hơn 2.000 tỷ đồng thì nợ xấu chiếm gần 50% đã vượt qua ngọn sóng, cập bến thành cơng.
Về nhận thức chuyển từ thái độ công chức sang thái độ người phục vụ. Đây là kết quả có được khơng phải từ sự kêu gọi sng mà bằng chính sách đào tạo bài bản từ các tổ chức đào tạo chuyên nghiệp của Việt Nam và Quốc tế. Khẩu hiệu đề ra cho tất cả CBNV chi nhánh là:
“Nhân viên Vietcombank: Niềm nở - Hoà nhã - Ân cần - Trí tuệ”
“Dịch vụ Vietcombank: Nhanh chóng - Hiệu quả - An tồn - Thuận tiện”
Về quản trị Vietcombank Hồ Chí Minh cũng đã điều chỉnh cho phù hợp mơ hình mới- được Ngân hàng thế giới đánh giá là phù hợp thông lệ quốc tế- trong đó có mơ hình tín dụng mới. Nhìn chung mơ hình hoạt động tại các phòng ban được sắp xếp lại theo từng khối phục vụ khách hàng riêng biệt bao gồm khối khách hàng là doanh nghiệp, khối khách hàng là thể nhân, khối khách hàng là các định chế tài chính.Trong tác nghiệp mơ hình được chia ra làm 2 đến 3 bộ phận như Front office - Middle office - Back office nhằm mục tiêu chun mơn hố cho từng khâu riêng biệt, như: Khâu giao tiếp, tiếp thị khách hàng khâu kiểm sốt và quản lý rủi ro - khâu hạch tốn chính xác.(Xem phụ lục 1)
Tính đến ngày 30 tháng 6 năm 2008, số lượng nhân viên của chi nhánh khoảng 1000 người.
Bảng 2.11:Cơ cấu lao động của VCB HCM năm 2008 0 100 200 300 400 500 600 700 800 T iến sĩ, T hạc sĩ Đại học Cao đẳng, T HCN T rình độ khác
Nguồn:Báo cáo hoạt động kinh doanh VCB HCM
Tuy nhiên vẫn còn tồn tại nhất định trong đội ngũ lao động và quản trị nguồn nhân lực của VCB HCM:
- Công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ chưa được quan tâm và chú trọng: đa số nhân viên được tuyển vào là những sinh viên trẻ mới ra trường hoặc chỉ đi làm được vài năm nhưng ở lĩnh vực khác, tuy có nhiệt tình, có sức trẻ muốn cống hiến và đóng góp lâu dài cho VCB nhưng lại thiếu kinh nghiệm, bên cạnh đó vẫn cịn một bộ phận nhân viên có tác phong nghề nghiệp và phong cách làm việc vẫn theo lề lối cũ, chưa hiện đại và chưa hội đủ điều kiện theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế.
- Thái độ phục vụ của VCB HCM mặc dù có cải tiến nhưng vẫn chưa đáp ứng công tác khách hàng trong tình hình mới. Nhân viên cịn phân biệt đối xử giữa khách hàng lớn, nhỏ và xem thường các giao dịch lẻ, giá trị thấp. Kỹ năng giao tiếp, bán hàng chưa đáp ứng yêu cầu.
- Ý thức trách nhiệm của một số lãnh đạo chưa được nhận thức đúng mức, thời gian qua chỉ mang tính chấp hành chứ chưa linh hoạt, vận dụng, động não. Chưa nghiêm túc, gương mẫu dẫn đến cán bộ, nhân viên có thái độ thờ ơ đối với
khách hàng, không chú tâm nhiều tới công việc. Sự phân công, sắp xếp chưa khoa học, dẫn đến chất lượng dịch vụ chưa tốt, thời gian phục vụ còn chậm.