NAM
Trên đây là kết quả điều tra về năng lực cạnh tranh (thể hiện ở các điểm mạnh, điểm yếu ) của riêng từng ngân hàng. Cịn mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng với nhau trong tồn hệ thống ngân hàng hiện nay như thế nào? Tương lai cĩ gì khác biệt khơng?
Điều tra của các chuyên gia tư vấn kinh tế cũng đã tìm hiểu ý kiến của các ngân hàng về phạm vi và sự phát triển cạnh tranh hiện nay và đến năm 2010 trong bối cảnh mở cửa thị trường đồng thời dự kiến áp dụng một sân chơi cạnh tranh bình đẳng giữa các ngân hàng trong và ngồi nước. Kết quả điều tra cụ thể như sau:
Bảng 5: CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG NHTMQD NHTMCP NHNg&LD LOẠI NGÂN HÀNG
Hiện tại 2010 Hiện tại 2010 Hiện tại 2010
NHTMQD 1,6 1,4 2 2 1,7 1,3 NHTMCP 1,6 1,2 1,2 1,3 2,3 1,7 Ngân hàng liên doanh 2 1,8 2,8 1,9 2,2 1,6
Chi nhánh ngân hàng nước
ngồi 1,8 1,2 2,7 1,5 1,4 1,3
Ngân hàng 100% vốn nước ngồi
Chưa cĩ
số liệu 1,3 Chưa cĩ
số liệu 1,8 Chưa cĩ số liệu 1,3
Trong đĩ:
9 1 = cạnh tranh rất mạnh
9 2 = cạnh tranh cao
9 3 = cạnh tranh kém hơn
(Nguồn: Điều tra của chuyên gia tư vấn, Hội nhập quốc tế hệ thống ngân hàng,
2005)
Kết quả trên cho thấy: mức độ cạnh tranh trong tương lai sẽ quyết liệt hơn hiện tại, nĩi cách khác mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng sẽ ngày một quyết liệt hơn.
Hầu hết các NHTMQD hiện tại vẫn cho rằng các NHTMQD khác và các NHTMCP là những đối thủ cạnh tranh quan trọng hơn so với các ngân hàng liên doanh và chi nhánh ngân hàng nước ngồi. Điều này cho thấy mức độ cạnh tranh hiện tại ở mức cao chứ chưa phải ở mức rất cao. Tuy nhiên, tình hình cạnh tranh được dự báo sẽ cĩ thay đổi lớn vào năm 2010, khi các NHTMCP đã lớn mạnh hơn và các chi nhánh ngân hàng nước ngồi, ngân hàng liên doanh được phép hoạt động ở phạm vi rộng hơn sẽ cĩ khả năng cạnh tranh được với các NHTMQD. Đặc biệt một khi các ngân hàng 100% vốn nước ngồi được phép thành lập và hoạt động tại Việt Nam trong tương lai sẽ đẩy tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày một gay gắt. Cĩ thể đưa ra kết luận rằng các NHTMQD nhận thức rõ mình đang phải đối mặt với cạnh tranh ngày càng cao hơn từ hầu hết các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Các NHTMCP dự kiến tiếp tục cạnh tranh với nhau do khá giống nhau về sản phẩm, dịch vụ, mảng thị trường mà các ngân hàng này đang theo đuổi và mơ hình kinh doanh đang áp dụng. Bảng 5 cũng cho thấy các NHTMCP sợ nhất cạnh tranh từ phía các ngân hàng nước ngồi. Điều này cũng dễ hiểu bởi các NHTMCP đang tích cực giới thiệu các dịch vụ ngân hàng mới và chắc chắn sẽ phải cạnh tranh với các ngân hàng nước ngồi trong lĩnh vực này.
Cuối cùng là các ngân hàng nước ngồi khi được hỏi đã đánh giá đối thủ cạnh tranh chính của mình hiện nay và trong tương lai vẫn chính là các ngân hàng nước ngồi khác do phần lớn dự kiến vẫn tập trung vào cùng một phân đoạn thị trường. Nhưng các ngân hàng nước ngồi dự kiến sẽ phải cạnh tranh mạnh hơn trong lĩnh vực ngân hàng bán bn với các NHTMQD cĩ quy mơ lớn và cả trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng mới với các NHTMCP.
2.3.1.3. CÁC XU THẾ GIA TĂNG CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG TẠI VIỆT NAM TRONG XU THẾ HỘI NHẬP TẠI VIỆT NAM TRONG XU THẾ HỘI NHẬP
Trên đây là kết quả điều tra về năng lực cạnh tranh cũng như mức độ cạnh tranh của các ngân hàng trong hệ thống ngân hàng Việt Nam. Để đối mặt với tình hình cạnh tranh ngày càng quyết liệt, các ngân hàng thương mại đều đề ra một kế hoạch hành động cũng như chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình mới. Vậy kế hoạch, chiến lược đĩ là gì? Hay nĩi cách khác các NHTM sẽ làm gì trong thời gian sắp tới để gia tăng năng lực cạnh tranh của mình? Bảng 6 sẽ phản ánh kết quả điều tra về các kế hoạch của các NHTM Việt Nam trong bối cảnh gia tăng cạnh tranh.
Bảng 6: KẾ HOẠCH DỰ KIẾN CỦA CÁC NGÂN HÀNG TRONG BỐI CẢNH GIA TĂNG CẠNH TRANH.
KẾ HOẠCH DỰ KIẾN NHTMQD NHTMCP NHNNg&LD
Các yếu tố bên trong
Mở rộng mạng lưới chi nhánh 1,8 1,3 1,9
Đầu tư nâng cao cơng nghệ ngân hàng và thơng tin 1 1,1 -
Cung cấp sản phẩm/dịch vụ mới 1 1,3 1,2
Hạ giá thành sản phẩm 2,4 2,2 1,9
Nâng cao chất lượng dịch vụ 1 1,2 1,2
Tăng vốn 1,4 1,5 2,1
Nâng cao khả năng sinh lời 1,2 1,7 1,4
Tăng cường năng lực quản lý và quản trị doanh nghiệp 1,2 1,4 -
Tăng cường năng lực cán bộ và quản lý nguồn nhân lực 1,2 1,3 1,1
Nâng cao năng suất lao động 1,2 1,5 1,3
Aùp dụng các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động 1,2 1,7 -
Nâng cao kỹ năng quản lý rủi ro tín dụng 1,2 1,1 -
Nâng cao kỹ năng quản lý các rủi ro khác 1,2 1,1 -
Nâng cao tỷ lệ thu nhập ngồi lãi cho vay 1,4 1,2 1,2
Cạnh tranh thơng qua đổi mới 1,2 1,4 1,1
Mở rộng thị phần 1,6 1,2 1,4
Tập trung vào một phân đoạn thị trường hoặc dịch vụ cụ
thể 1,8 1,8 1,7
Cạnh tranh thơng qua các sáng kiến Marketing 1,8 1,6 1,3
Tạo lập hình ảnh tốt về ngân hàng 1 1,2 1,2
Duy trì mối quan hệ tốt và gắn bĩ với các khách hàng hiện
tại 1,2 1,3 1,2
Xây dựng mạng lưới và lập quan hệ đối tác với một ngân
hàng nước ngồi 1,8 2,3 -
Xây dựng mạng lưới và lập quan hệ đối tác với các ngân
hàng khác trong nước 1,6 1,9 1,4
Sáp nhập và mua lại 2 2,6 2,2
Dựa vào sự giúp đỡ của NHNN và Chính phủ 1,8 2,2 -
Trong đĩ:
9 1 = rất quan trọng
9 2 = quan trọng
9 3 = khơng quan trọng
(Nguồn: Điều tra của chuyên gia tư vấn, Hội nhập quốc tế hệ thống ngân hàng, 2005)
Nhìn vào bảng 6 ta cĩ thể thấy được là các ngân hàng trong nước dự kiến phải làm rất nhiều việc để nâng cao năng lực bên trong và củng cố vị thế trên thị trường. Đầu tư nâng cấp hạ tầng cơng nghệ, cung cấp dịch vụ mới, nâng cao chất lượng dịch vụ và nâng cao kỹ năng hoạt động là những nhiệm vụ quan trọng và khẩn cấp trước mắt đối với các ngân hàng trong nước. Tăng vốn và nâng cao cơng tác quản trị doanh nghiệp là nhiệm vụ trọng tâm của cả NHTMQD và NHTMCP. Trong khi các NHTMCP tập trung vào việc mở rộng mạng lưới chi nhánh thì các NHTMQD lại đề cao nhiệm vụ nâng cao năng suất lao động và áp dụng các chuẩn mực quốc tế. Trong những điều chỉnh mang tính chiến lược khác, các ngân hàng trong nước dự kiến sẽ cố gắng tăng phần thu nhập ngồi tiền lãi cho vay đồng thời giảm phụ thuộc quá mức vào thu nhập từ tiền lãi cho vay và các hoạt động tín dụng.
Cịn đối với các ngân hàng nước ngồi, ưu tiên hàng đầu là phát triển nguồn nhân lực. Đây là yếu tố quan trọng để đảm bảo chất lượng dịch vụ khi các ngân hàng này được phép hoạt động ở phạm vi rộng hơn, cung cấp các dịch vụ mới cho thị trường. Mặc dù các ngân hàng nước ngồi nĩi rõ họ đang chuẩn bị cho các hoạt động rộng hơn ở thị trường trong nước song, việc mở rộng mạng lưới chi nhánh vốn rất hạn chế hiện nay của các ngân hàng này dường như khơng phải là một chiến lượt then chốt. Trong khi khơng lên kế hoạch trực tiếp mở rộng mạng
lưới hoạt động, các ngân hàng nước ngồi lại lựa chọn chiến lược khơn ngoan hơn đĩ là gián tiếp mở rộng mạng lưới thơng qua lập quan hệ đối tác với các ngân hàng trong nước.
Căn cứ vào kết quả điều tra trong bảng 6, ta cũng thấy được rằng cả ngân hàng trong nước và ngân hàng nước ngồi đều nhất trí về tầm quan trọng của việc phải tạo ra một hình ảnh tốt trên thị trường bởi hầu hết các ngân hàng tham gia điều tra đều xếp hạng ưu tiên cao đối với yếu tố này. Bên cạnh đĩ, việc duy trì các mối quan hệ với các khách hàng sẵn cĩ cũng được các ngân hàng rất coi trọng, thậm chí cịn hơn cả việc mở rộng thị phần hay xác lập vị trí của mình trên thị trường. Cạnh tranh thơng qua các sáng kiến marketing được các ngân hàng nước ngồi xếp hạng quan trọng hơn các ngân hàng trong nước, cĩ lẽ vì các ngân hàng nước ngồi cĩ khả năng thu lợi được từ danh tiếng tốt và hình ảnh tồn cầu của mình. Song một điều dễ nhận thấy nữa là các NHTMQD dự kiến tiếp tục dựa vào sự trợ giúp của NHNN và Chính phủ và xem như đây là một yếu tố gia tăng cạnh tranh của mình trong khi các NHTMCP lại ít trơng mong vào yếu tố này hơn các NHTMQD.
2.4.ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV TRONG XU THẾ HỘI NHẬP. HỘI NHẬP.