6. Kết cấu luận văn
2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KSNB TẠI NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ
2.2.3 Nhận xét và đánh giá
2.2.3.1 Những thành công
- BIDV đã xây dựng mục tiêu chiến lược phát triển và kế hoạch kinh doanh
các chỉ tiêu chính cần đạt được, như chỉ tiêu về tổng tài sản, tổng tiền gửi của
khách hàng, dự nợ cho vay, tỷ lệ nợ xấu, lợi nhuận trước thuế, tỷ lệ sinh lời, tỷ lệ an toàn vốn...(phụ lục 2- các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh chủ yếu năm 2010 của BIDV Việt Nam).
- BIDV Việt Nam đã thành lập Ban quản lý rủi ro thị trường và tác nghiệp,
chịu trách nhiệm triển khai thực hiện, đánh giá, kiểm tra, và giám sát toàn bộ
quá trình thực hiện chính sách quản lý rủi ro tác nghiệp của BIDV, xây dựng hệ thống cảnh báo, phương án xử lý các tình huống rủi ro có thể xảy ra trong hoạt
động của BIDV
- BIDV đã quan tâm đến việc đánh giá rủi ro hoạt động đối với một số nghiệp vụ quan trọng. Theo khuyến cáo của tư vấn Rabobank, BIDV đang dần bước
mở rộng đánh giá rủi ro cho các mặt nghiệp vụ, công tác nhận diện và đánh giá rủi ro đã được quan tâm, các chi nhánh đã chủ động theo dõi, thống kê các sai
sót tác nghiệp và khắc phục kịp thời các sai sót. Hiện nay đã nâng số nghiệp vụ
được đánh giá rủi ro lên 10 nghiệp vụ, đây là những nghiệp vụ cơ bản của
BIDV.
- BIDV thực hiện một số biện pháp bảo vệ tài sản như kiểm kê định kỳ, gắn
camera ở những khu vực dễ xảy ra thất thoát tài sản như các quẩy giao dịch với khách hàng, phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ, đồng thời bố trí bảo vệ 24/24, thực hiện phịng chống cháy nổ và các sự cố khác. Bên cạnh đó, thơng qua việc giao trách nhiệm cụ thể quản lý tài sản cho các đơn vị sử dụng hoặc giới hạn
tiếp cận tài sản. Chẳng hạn như kho quỹ được xây dựng kiên cố, cửa được mã khoá, 3 người gồm trưởng phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ, kế tốn trưởng, thành viên ban giám đốc giữ chìa khố khác nhau và chỉ khi đủ 3 chìa khố đó mới có thể mở cửa kho quỹ.
- BIDV thực hiện kiểm tra độc lập và đối chiếu giúp kịp thời phát hiện, xử lý
sai phạm nhằm tăng thêm sự cẩn trọng của nhân viên trong việc thực hiện nhiệm vụ, nâng cao tính hữu hiệu của hệ thống kiểm sốt nội bộ. Ví dụ đối với
nghiệp vụ giao dịch một cửa, cuối ngày kiểm soát viên phải kiểm tra lại việc thực hiện các giao dịch trong hạn mức của giao dịch viên; hoặc nghiệp vụ tín dụng, bộ phận kiểm sốt tín dụng sẽ kiểm sốt hồ sơ trước khi giải ngân… Từ
đó, BIDV có thể kịp thời phát hiện các sai sót để điều chỉnh. Ngoài việc kiểm
tra độc lập, việc đối chiếu cũng giúp phát hiện những sai lệch. Công việc này
thường được thực hiện hàng ngày và bao gồm cả việc đối chiếu thủ công trên sổ sách và đối chiếu tự động trên máy tính. Nếu có sự sai lệch thì phải tìm hiểu
nguyên nhân và xử lý. Kết quả sau đối chiếu cịn được kiểm sốt bởi kiểm sốt viên hay trưởng, phó phịng. Bên cạnh đó, hàng tháng hay hàng quý ngân hàng thực hiện việc so sánh số liệu thực tế với số liệu kế hoạch, với số liệu kỳ trước và xem xét các thông tin khác trong mối liên hệ với tổng thể để đánh giá quá
trình thực hiện mục tiêu của ngân hàng. Từ đó, ngân hàng thay đổi hay điều
chỉnh kế hoạch, mục tiêu, chiến lược kịp thời.
2.2.3.2 Những hạn chế
- Việc đánh giá rủi ro hoạt động chưa được đưa lên hàng đầu trong công tác
quản lý rủi ro
Qua kết quả khảo sát về việc đánh giá rủi ro tại BIDV CN Tp.HCM thể hiện ở bảng 2.4 có thể thấy BIDV chưa đánh giá một cách toàn diện các loại rủi ro, đặc
biệt vẫn còn xem nhẹ rủi ro hoạt động so với rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng, chưa thấy được rằng tầm quan trọng của rủi ro hoạt động, rủi ro hoạt động
xảy ra có thể mang đến những rủi ro khác cho ngân hàng, rủi ro hoạt động ban đầu
có thể chỉ gây ra những tổn thất nhỏ nhưng nó có thể là nguyên nhân gây ra rủi ro khác với những tổn thất lớn hơn sau đó. Chẳng hạn việc nhân viên trong quá trình
thao tác nghiệp vụ vơ tình gây ra sai sót hoặc do trình độ chun mơn cịn yếu kém, không ý thức được mức độ rủi ro của công việc hoặc xuất phát từ nhu cầu trục lợi
đã cố tình làm trái quy định, sẽ làm giảm uy tín ngân hàng, mất lịng tin ở một bộ
phận lớn khách hàng, có thể gây nên làn sóng rút tiền ồ ạt từ ngân hàng. Nghiêm
trọng hơn là những đối tác của ngân hàng bắt đầu thay đổi chính sách hợp tác, cũng như rút vốn đầu tư,…Ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến ngân hàng bị rủi ro, cịn có tác
động dây chuyền trong hệ thống các NHTM. Nếu khơng có biện pháp khắc phục
kịp thời thì hậu quả cịn có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến tình hình kinh tế của
đất nước.
Từ đó nhận thấy rằng việc ngân hàng không đánh giá đầy đủ các loại rủi ro trong hoạt động ngân hàng sẽ làm ngân hàng không đề ra biện pháp ứng phó kịp thời khi có sự cố xảy ra.
- Kiểm soát nội bộ chưa làm tốt chức năng ngăn chặn và giám sát
Cơ chế kiểm soát nội bộ của BIDV mới chỉ chú trọng đến cơng tác kiểm sốt xử lý và kiểm soát bảo vệ tài sản mà chưa chú ý đến cơng tác kiểm sốt quản lý cũng như kiểm sốt tổng qt. Nói cách khác, kiểm sốt nội bộ chưa làm tốt chức năng ngăn chặn và giám sát mà mới chỉ thực hiện chức năng kiểm tra, phát hiện và xử lý các vấn đề đã phát sinh. Cơ chế kiểm soát quá tập trung vào các cuộc kiểm tra, kiểm toán đột xuất, trong khi đáng lý ra cơ chế kiểm soát thường xuyên cần được xây
dựng và thực hiện. Chính vì vậy, kiểm sốt nội bộ nhằm đối phó với RRHĐ của
BIDV chỉ mới dừng lại ở cơng tác hậu kiểm dưới hình thức tổ chức từng đợt kiểm tra, chủ yếu là kiểm tra xem việc thực hiện nghiệp vụ có đúng quy trình khơng,
kiểm tra sổ sách có đầy đủ hay khơng,…nên mất thời gian, chi phí và những vấn đề phát hiện thường là những sai phạm đã phát sinh trong quá khứ, không cho kết luận tổng thể về những điểm yếu trong hoạt động ngân hàng và không định hướng được rùi ro hoạt động xảy ra trong tương lai.
- Tính hệ thống và tính tương thích của cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin chưa cao.
BIDV đã áp dụng cơng nghệ hiện đại, có thể online tồn hệ thống nhưng chương trình vẫn chưa hồn thiện, hệ thống khơng tự động kiểm sốt thơng tin ngay từ đầu, vẫn xảy ra trường hợp hệ thống bị treo, tốc độ xử lý thông tin chậm bởi vì việc trang bị máy chủ và các nguồn điện, đường truyền dự phòng cho các chi nhánh chưa được
đầy đủ, cuối quý IV còn 55 trường hợp thiếu máy chủ và các thiết bị dự phòng, 9
phòng, 32 máy chủ có cơng suất chưa đạt yêu cầu. Bên cạnh đó, vẫn cịn một số chi nhánh chưa hiện quản lý sử dụng internet, không phát hiện virút dẫn đến ảnh hưởng hệ thống…10Để đảm bảo hệ thống được an tồn và thơng suốt, các hiện tượng này
cần có biện pháp xử lý phù hợp.
- Ngân hàng thực hiện các kênh thông tin chưa đầy đủ
BIDV chưa tổ chức đầy đủ các kênh thông tin và chỉ mới thực hiện tốt việc
thông báo thông tin cho cán bộ nhân viên hoặc khách hàng, chứ chưa quan tâm nhiều đến việc nhận thông tin phản hồi thơng qua các cuộc thăm dị ý kiến chinh
thức. Vì vậy, trong nội bộ thì các cấp lãnh đạo sẽ khơng có những thơng tin đánh
giá về việc điều hành để có những biện pháp quản lý điều hành tốt hơn.
Đối với bên ngồi thì vấn đề truyền thơng với khách hàng cũng chưa thực sự
hiệu quả vì hình thức truyền thơng giữa khách hàng và ngân hàng hiện nay chủ yếu là trực tiếp khi khách hàng đến giao dịch tại ngân hàng, do đó người nào không giao dịch với ngân hàng hoặc khách hàng khơng thường xun đến ngân hàng thì khơng biết hoặc biết nhưng không đầy đủ thông tin về ngân hàng. Đối với hình thức thơng tin qua thư điện tử và website của ngân hàng thì do website vẫn cịn ít thơng tin giới thiệu về ngân hàng và chưa cập nhật thông tin mới nhất nên khách hàng cũng không biết rõ thông tin về ngân hàng.
- Hạn chế về quy trình về quản lý rủi ro tác nghiệp tại BIDV
Về bản chất quản lý rủi ro tác nghiệp là công tác theo dõi các rủi ro tác nghiệp phát sinh và cách thức để phòng ngừa chúng, nhưng ở đây vai trò của cán bộ phụ trách quản lý rủi ro tác nghiệp là nhận các báo cáo từ các phòng ban khác gửi đến
để tổng hợp và báo cáo. Từ đó có thể thấy rằng, ở đây chỉ có theo dõi chứ thật sự
chưa phòng ngừa. Trên thực tế, muốn phòng ngừa rủi ro một cách tốt nhất là phải nắm bắt được các quy trình tác nghiệp ở mỗi phịng ban như thế nào, và các rủi ro phát sinh ra sao. Còn ở đây cán bộ phụ trách rủi ro tác nghiệp không thể nắm hết
được nghiệp vụ của các phịng ban khác nên thật sự khơng biết cách nào để phòng
ngừa rủi ro là tốt nhất.
- Việc phân công trách nhiệm trong công tác quản lý RRHĐ còn nhiều bất cập
Trên thực tế một người quản lý giỏi là người phải nhanh chóng phát hiện ra rủi ro tác nghiệp để có biện pháp khắc phục nó. Thế nhưng tại BIDV, Trưởng mỗi bộ phận cũng như từng cán bộ chính là người gây ra, người phát hiện, và cũng đồng
thời là người khắc phục nó. Vì vậy, sẽ nảy sinh tình trạng che dấu những rủi ro tác nghiệp phát sinh vì sợ sẽ bị xử phạt hoặc kiểm điểm, đơi khi vì mục đích tư lợi cá
nhân. Điều này là do quy định về quản lý rủi ro của ngân hàng còn rất chung chung, chưa nêu rõ nếu trường hợp rủi ro hoạt động xuất hiện (trong tình trạng cố tình che dấu) thì trách nhiệm sẽ thuộc về ai và cách xử lý như thế nào cho công bằng trong mỗi tình huống cụ thể.
2.2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế trong quản trị RRHĐ tại BIDV Việt Nam Việt Nam
Những hạn chế trong hệ thống KSNB tại BIDV Việt Nam xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau, những nguyên nhân có thể kể đến là:
- Ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên chưa tiếp cận về rủi ro liên quan đến ngân
hàng một cách đầy đủ và hệ thống để thấy được rằng quản trị rủi ro đòi hỏi một sự lường trước rủi ro trong mọi hoạt động và đưa nó vào nội dung quan trọng
của mọi kế hoạch ngắn hạn và dài hạn, cũng như chưa thấy được rằng quản trị rủi ro địi hỏi một cái nhìn tồn diện rủi ro hơn là xem xét từng rủi ro riêng biệt. - Mặc dù được tổ chức theo mơ hình tổng cơng ty nhưng mức độ độc lập của các
chi nhánh và các cơng ty trực thuộc của BIDV cịn tương đối hạn chế. Sự phân cấp, phân quyền giữa Hội đồng quản trị với Tổng giám đốc, giữa các giám đốc Ban ở Hội sở chính với giám đốc các đơn vị thành viên đã có nhưng chưa rõ
ràng và chưa gắn với trách nhiệm cụ thể. Sự chồng chéo trong điều hành và tác nghiệp giữa các bộ phận vẫn diễn ra thường xuyên, cơ chế tập thể quyết định
vẫn tồn tại phổ biến. Chính vì thế, trong nhiều trường hợp quyền hạn đã phân cấp không được sử dụng hết hoặc bị lạm dụng.
- Hội đồng quản trị là đại diện sở hữu của Nhà nước tại BIDV nhưng xét về thực chất chưa được trao quyền tương ứng. Đa số các vấn đề phát sinh của ngân hàng
đều phải báo cáo và xin phép Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước, Bộ Tài chính. Điều này gây khó khăn cho cơng tác kiểm soát nội bộ, đặc biệt là kiểm soát
quản lý bởi trách nhiệm quyết định đã không thuộc phạm vi nội bộ của ngân
hàng.
- Việc mở rộng mạng lưới các chi nhánh của ngân hàng diễn ra khá nhanh, dẫn
đến việc thiếu hụt trầm trọng về nhân lực, nhất là cán bộ quản lý. Trong khi đó,
sự cạnh tranh về nhân lực có chất lượng trong hệ thống ngân hàng thương mại dẫn đến công tác tuyển dụng dễ dàng hơn, các điều kiện và phạm vi tuyển dụng trở nên thơng thống hơn. Kết quả là những cán bộ mới, do chưa có kinh nghiệm, lại khơng có thời gian đào tạo bài bản về chuyên môn cũng như đạo đức nghề nghiệp, và như vậy, vừa vơ tình vừa cố ý, các cán bộ này góp phần
tăng thêm rủi ro hoạt động cho ngân hàng.
- Ban lãnh đạo cấp cao chưa được đào tạo chuyên sâu về KSNB, các chương trình
đào tạo dành cho cấp quản lý chủ yếu đào tạo các kiến thức về quản trị kinh
doanh, rất ít các chuyên đề về KSNB. Các chương trình đào tạo hiện nay của
BIDV chủ yếu tập trung vào từng mảng rủi ro cụ thể như rủi ro tín dụng, rủi ro tỷ giá, rủi ro lãi suất...mà chưa được xem xét một cách tổng thể và hệ thống cho toàn ngân hàng.
- Các nhà quản lý thiếu các kiến thức và công cụ để lượng hóa rủi ro, đánh giá và hoạch định các chính sách đối phó với rủi ro một cách linh hoạt (không chỉ giảm rủi ro mà có thể né tránh rủi ro hoặc chuyển giao rủi ro cho đơn vị khác như
công ty bảo hiểm chẳng hạn). Việc lượng hóa vẫn bị chi phối nhiều bởi yếu tố cảm tính, vì vậy có thể nhận dạng không hết các rủi ro hoặc đánh giá rủi ro
- Thói quen sử dụng dịch vụ tư vấn chưa phổ biến. Khi sử dụng tư vấn sẽ giúp cho nhà quản lý ngân hàng có được các biện pháp quản lý rủi ro hoạt động một cách hiệu quả hơn.
- Cơ sở pháp lý cho đổi mới cơng nghệ nói chung cịn rất thiếu, nhất là các văn
bản pháp luật như chứng từ điện tử, chữ ký điện tử, giao dịch điện tử,...chưa được pháp luật điều chỉnh đầy đủ. Đây là những tồn tại ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng công tác tác nghiệp trong môi trường điện tử.
Kết luận chương 2
Phần trình bày trên cho thấy một bức tranh toàn cảnh về KSNB của BIDV Việt Nam đối với rủi ro hoạt động. Nhìn chung, vận dụng các yếu tố của quản trị rủi ro doanh nghiệp theo Báo cáo COSO năm 2004, các nhà quản trị của BIDV đã quan
tâm đánh giá rủi ro hoạt động trong hoạt động kinh doanh ngân hàng và lập kế
hoạch đưa ra những chính sách phù hợp, tạo mơi trường kiểm sốt tốt cho các hoạt
động kiểm soát nội bộ, thực hiện các thủ tục kiểm soát và giám sát để cải tiến hệ
thống KSNB nhằm đối phó với rủi ro hoạt động luôn hiện hữu trong mọi lĩnh vực của ngân hàng. Tuy nhiên, hệ thống KSNB vẫn còn những mặt hạn chế nhất định
như việc phân chia trách nhiệm chưa rõ ràng, đầy đủ, việc đánh giá rủi ro chưa tồn diện, hệ thống thơng tin và truyền thơng chưa hiệu quả, chất lượng kiểm tốn nội bộ chưa cao,…Nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế trên là do các quy định của