Phân tích những nhân tố tác động trên giúp ta nhận định được những cơ hội và thách thức do mơi trường bên ngồi và bên trong tác động đến hoạt động của FCV hiện nay:
Cơ hội:
O1- POP hiện đại ngày càng phát triển về số lượng và chất lượng, hệ thống phân phối ngày
càng mở rộng và hoàn thiện phục vụ cho mọi đối tượng.
O2- Theo xu hướng phát triển của Trade Marketing, POP sẽ là nơi truyền thông hiệu quả
đến người mua sắm, là nơi thể hiện hình ảnh, chất lượng, uy tín và thương hiệu cho FCV.
Việc POP phát triển thành loại hình truyền thơng mới sẽ giúp FCV giảm thiểu chi phí quảng cáo nhưng mang lại hiệu quả đáng kể hơn cả những loại hình truyền thơng khác.
O3- Dung lượng của thị trường còn khá lớn và chưa được khai thác triệt để, FCV vẫn chưa
khai thác đối tượng tiêu dùng là người lớn tuổi (nhãn Calximex chưa thu hút đối tượng này thời gian trước do chưa tác động hiệu quả tới hành vi mua sắm của họ).
O4- Khuynh hướng chọn lựa của người tiêu dùng đang hướng dần về chất do đời sống
ngày càng cải thiện và mối quan tâm của họ ngày nay đã khác xưa. FCV luôn là sự lựa chọn an toàn về chất cho mọi đối tượng.
O5 - Môi trường đầu tư thuận lợi: Nhà nước vừa đưa ra quyết định về quy hoạch ngành
sữa, góp phần hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho công ty đầu tư mở rộng, đầu tư chiều sâu từ việc xây dựng các nhà máy tới việc mở rộng quy mô phân phối. Nhà nước hỗ trợ
thơng qua chính sách quy hoạch vùng sữa, vùng chăn ni bị giống, … giúp các doanh nghiệp giải quyết vấn đề nguồn nguyên liệu đầu vào. Thêm vào đó với luật đầu tư thơng thống tạo cho FCV cơ hội tăng cường vốn đầu tư cho hệ thống sản xuất, bảo quản và phân phối ngày càng hoàn thiện và mở rộng hơn.
Thách thức:
T1- Có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường sữa như sữa tiệt trùng thì có Vinamilk,
Yoghourt thì có Yakul, IMP (sữa bột thì có Abbott, Anlene, Mead Johnson, Ara Food, Milex, …), RTD (sữa đặc thì có Vinamilk), …
T2- Hệ thống bán lẻ hiện đại đang dần dần xâm nhập và ngày càng phát triển tại VN, hệ
thống phân phối chính của FCV là POP truyền thống. Trong tương lai POP truyền thống sẽ mất dần ưu thế.
T3- Các đối tượng mua sắm ngày nay (POP và người mua) ngày càng có nhiều yêu cầu,
đòi hỏi khắt khe hơn. Họ dễ dàng thay đổi quyết định khi đến mua hàng tại POP, do bị quá
nhiều yếu tố chi phối trong khi ra quyết định mua hàng. Nếu ngừng hoặc giảm sự tác động trong việc duy trì và củng cố lòng trung thành của khách hàng, người mua sẽ bị tác động bởi các nhãn hàng thay thế khác.
T4- Cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với chi phí nguyên vật liệu sản xuất tăng rất nhanh
2.3. XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP KHẢ THI BẰNG CÔNG CỤ MA TRẬN SWOT
Điểm mạnh (S)
S1. Vốn đầu tư mạnh, công nghệ sản xuất
và hệ thống bảo quản hiện đại, tối tân để
sản xuất những sản phẩm chất lượng cao, uy tín.
S2. Thành cơng của chuỗi cửa hàng
“Đồng Cỏ Xanh”.
S3. Xây dựng được mối quan hệ mật thiết với các POP.
S4. Hai trong tám dòng sản phẩm đang
dẫn đầu thị trường. Thị phần của FCV khá cao (30%).
S5. Hệ thống phân phối khắp cả nước (chỉ
đứng sau Vinamilk).
S6. Nguồn nhân lực trẻ, có năng lực, đầy
nhiệt huyết và kiến thức.
S7. Giá cả cạnh tranh
S8. Do am hiểu thói quen mua sắm và tiêu
dùng của người VN giúp FCV nâng cao khả năng tiện dụng của sản phẩm và mức
độ ưa thích của khách hàng.
S9. Lòng trung thành của POP với FCV
khá tốt.
Điểm yếu (W)
W1. Chưa thiết lập đầy đủ các quy định và điều lệ đối với từng loại hình
POP.
W2. Tư vấn dinh dưỡng tại POP cịn
yếu kém do thiếu kiến thức.
W3. Khơng thay đổi mẫu mã kiểu
dáng thường xuyên nên khách hàng khơng có cảm giác được sử dụng sản phẩm mới.
W4. Chú trọng vào doanh số hơn việc
xây dựng thương hiệu.
W5. Đơn điệu trong khâu thiết kế
trưng bày tại POP, chưa tạo được sự khác biệt.
W6. Chưa thật sự chú ý đến đối
tượng người mua sắm nên chưa có những hoạt động hướng tới thu hút đối tượng này.
W7. Thiếu kế hoạch hợp tác dài hạn cho từng loại hình POP (kế hoạch 5 năm hay 10 năm) mà chỉ thiết kế cho từng quý hay từng năm.
Cơ hội (O)
O1. POP hiện đại ngày càng phát
triển, POP truyền thống sẽ phải cải tiến để tồn tại. Do đó hệ thống phân phối nhìn chung ngày càng hồn thiện và phát triển.
O2. POP là nơi truyền thông hiệu
quả, nơi thể hiện hình ảnh, chất lượng, uy tín và thương hiệu. Giảm chi phí quảng cáo và hiệu quả cao.
O3. Dung lượng thị trường khá
lớn và chưa được khai thác hết.
O4. Khuynh hướng chọn lựa của
người mua đang hướng về chất lượng và đây là thế mạnh của FCV.
O5. Môi trường đầu tư thuận lợi.
Kết hợp:S-O
S1,S2,S8,S9,O1,O2,O3,O5: Phát triển sản phẩm và phân phối
Đa dạng hóa, cải thiện các dòng sản phẩm
chưa khai thác hiệu quả, nghiên cứu và bổ sung sản phẩm mới đáp ứng cho mọi đối
tượng tiêu dùng (bệnh nhân, nhu cầu giảm hay tăng cân, người già, trẻ sơ sinh, …). Xây dựng & phát triển loại hình phân phối phù hợp với từng đối tượng mua sắm.
S3,S4,S5,S7,O3,O4: Tăng cường hoạt động hỗ trợ POP
Tăng cường hỗ trợ truyền thơng, chính sách cho POP: thưởng trả đúng hạn,
lương nhân viên bán hàng, thưởng đơn
hàng đúng tiến độ, chính sách cho đại lý
dưới nhà phân phối,….
Kết hợp: W-O
W1,W2,W4,O1,O2: Hoàn thiện hệ thống phân phối
Bổ sung quy trình quản lý, nâng cao kiến thức dinh dưỡng cho POP. Chọn POP trọng tâm trong kênh phân phối để đầu tư chiều sâu. Giải quyết xung đột trên kênh phân phối.
W3,W5,O1,O3: Đổi mới và sáng tạo hơn trong cách thu hút người mua tại POP
Cải thiện quy cách trưng bày, vật liệu công cụ trưng bày, hệ thống chiếu sáng, quy cách và vật liệu đóng gói để thu hút người mua.
Nguy cơ (T)
T1. Có nhiều đối thủ mạnh trên
thị trường.
T2. POP hiện đại phát triển, POP
truyền thống mất dần ưu thế.
T3. Người mua sắm và POP kén chọn hơn và lòng trung thành dễ thay đổi.
T4. Chi phí nguyên vật liệu gia
tăng.
Kết hợp: S-T
S1,S2,S3,S5,S6,T1: Xây dựng quan hệ vững chắc với POP
Tài chính dồi dào, sức mạnh thương hiệu sẽ giúp FCV mở rộng thị phần.
S1,S3,S6,S8,S9,T2,T3: Đổi mới
Tạo ra những bước tiến mới trong việc quản lý và bắt kịp xu hướng thay đổi của POP.
Tăng cường chất lượng cho loại hình phân phối truyền thống.
Kết hợp: W-T
W1,W7,T1,T3: Lập kế hoạch hợp tác dài hạn.
Lập kế hoạch hợp tác cho từng POP tùy năng lực, nhu cầu khách hàng của khu vực.
Duy trì, xây dựng lòng trung thành khách hàng.
W2,W4,W6,T2: Tăng khả năng cạnh tranh cho POP.
Tạo sự khác biệt cho từng POP (chủng loại hàng hóa, quy cách trưng bày, dịch vụ kèm theo, …), tập trung vào từng đối tượng mua sắm.
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG TRADE MARKETING VÀO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA FRIESLAND CAMPINA TỪ 2010-2020
3.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU ĐẾN 2020:
Điểm lại những hoạt động chính của FCV tại POP những năm qua:
- Hoạt động hỗ trợ của FCV dành cho các điểm bán hàng còn chưa đồng nhất (do cấu trúc của công ty FCV, bộ phận Trade Marketing thực hiện chiến dịch Marketing theo từng loại hình POP, mỗi loại hình có cách thức hỗ trợ khác nhau). Đa phần chỉ tập trung vào doanh số, hỗ trợ trưng bày và chương trình khuyến mãi tại POP nhưng khơng đưa ra tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả trưng bày (chỉ cần có mặt trên kệ hàng là được tính điểm), ngồi ra những chương trình khuyến mãi chưa thực sự thu hút (FCV có hai loại hình khuyến mãi: khuyến mãi cho POP và khuyến mãi cho người mua sắm).
Ví dụ: Với POP, FCV đưa ra những loại hình khuyến mãi như mua thùng sữa Fristi trúng
xe đạp điện, tổ chức đại hội các nhà phân phối theo kiểu vào cửa trúng nhẫn kim cương hay những chương trình du lịch để khám phá giải thưởng, …Và mức thưởng cơ bản 1% trên doanh thu cho các loại hình POP đã được FCV thực hiện bao năm qua.
Với người tiêu dùng, FCV đưa ra những chương trình khuyến mãi rất đa dạng như sưu tập truyện tranh với FCV, mua Yomost trúng di động, … nhưng đa phần người mua thích loại hình khuyến mãi mua 1 tặng 1, giảm giá hay quà tặng kèm chứ khơng thích cơ hội may rủi và loại hình tích điểm.
- Các POP mong muốn FCV thay đổi mẫu mã, kiểu dáng thường xuyên hơn, nâng cao mức độ tiện dụng cho tất cả các dịng sản phẩm, có đủ hàng hóa đáp ứng cho các POP vào những lúc cao điểm (dịp Tết hay hay mùa tựu trường, …), sản phẩm đa dạng cho mọi lứa tuổi. FCV đã dần hoàn thiện hệ thống thu mua nguồn nguyên liệu sữa, có hệ thống sản xuất hiện đại nhưng lại chưa quan tâm đến dòng sản phẩm sữa tươi nguyên chất (trên thị trường chỉ có Long Thành, Vinamilk, Ba Vì), thị trường cịn q lớn, sức tiêu thụ sữa lại khá cao. - Hoạt động tiếp thị tại POP nếu không tạo ra sự khác biệt sẽ gây ra sự nhầm lẫn cho khách hàng và giảm cơ hội được chọn mua của sản phẩm.
Ví dụ: Vài năm trước đây nhân viên tiếp thị sản phẩm (PG- promotion girl) được xem là
người đại diện cho công ty tại điểm bán nhưng hiện giờ trở nên kém hiệu quả và khơng được lịng người mua như trước nữa vì sự xuất hiện quá phổ biến của PG trong những lĩnh
Nhưng nếu sử dụng PG để tư vấn tiêu dùng và kiến thức dinh dưỡng hay hướng dẫn người mua trải nghiệm sản phẩm dinh dưỡng theo mơ hình thử nghiệm khoa học sẽ mang lại hiệu quả cao.
- Người mua sắm thường có thói quen chuyện trị với người bán tại các POP truyền thống và đặt niềm tin vào lời giới thiệu của họ. FCV tạo mối quan hệ tốt với họ để họ trở thành ủng hộ viên nhiệt tình nhất, họ sẽ thay mặt FCV thuyết phục người mua.
FCV chưa xem POP là một loại hình truyền thơng mới, hoạt động Trade Marketing của FCV phát triển đến cấp độ tối ưu hóa (Shopper Marketing) nhưng đang ở giai đoạn đầu, có nghĩa FCV mới bắt đầu chú ý tới nghiên cứu đối tượng mua sắm.
3.1.1. Cơ sở để xác định mục tiêu:
Việc xác định mục tiêu phát triển trong giai đoạn này cho bộ phận Trade Marketing của FrieslandCampina căn cứ vào các yếu tố sau:
Thị trường có sức hấp dẫn cao: sức tiêu thụ của thị trường sữa năm 2009 là
12kg/người/năm và dự kiến là 20kg/người/năm vào năm 2020. Đây là con số khá lớn và rất hấp dẫn vì FCV vẫn cịn nhiều cơ hội trước mắt.
Sau khi hợp nhất, thị phần của FCV ước khoảng 30% và mục tiêu tăng trưởng là 1% mỗi năm. Sự phát triển của ngành sữa trong thời gian qua cũng là nhân tố chủ yếu giúp FCV xác định mục tiêu hành động tiếp theo là mở rộng thị phần, gia tăng doanh số, củng cố vị thế trên thị trường.
FCV đang có sức cạnh tranh rất cao: sau khi hợp nhất với Campina, vị thế - tầm vóc -
chiến lược của FCV hiện nay đã được nâng lên tầm cao mới. Ngoài ra, sự hợp nhất cịn
giúp FrieslandCampina ứng phó linh hoạt với những thay đổi của thị trường thế giới. Đồng thời mở ra những cơ hội mới cho sự phát triển chung thông qua việc cam kết đổi mới, cải tiến chuỗi hệ thống tạo ra giá trị của sữa của đối tác Campina.
Theo xu hướng phát triển của Trade Marketing: FCV đang dần tập trung chú ý vào đối
tượng mua sắm. Mục tiêu của FCV lúc này là tập trung nghiên cứu nhu cầu của địa
phương, của người tiêu dùng, của đối tượng mua sắm, của các điểm bán hàng để có những chương trình hành động phù hợp, những chương trình Marketing thu hút nhất và phương án thực hiện hữu hiệu nhất.
3.1.2. Mục tiêu hoạt động giai đoạn 2010-2015:
- Mục tiêu hoạt động Trade Marketing của FCV trong giai đoạn này là mở rộng mạng lưới phân phối, gia tăng thị phần và doanh số, đa dạng hóa các dịng sản phẩm cho mọi lứa
tuổi, kết hợp xây dựng và thực hiện các chương trình khuyến mãi cho mọi đối tượng mua sắm, đưa những nhãn hiệu quốc tế của mình trở nên gần gũi, thân thuộc hơn với người tiêu dùng VN.
- Chỉ tiêu cụ thể: Mục tiêu doanh số là 350 triệu USD trong năm 2010, tương đương
mức tăng trưởng là 20%/năm. Thị phần mỗi năm tăng thêm 1% và trong 5 năm doanh số phải tăng trưởng gấp ba lần, hiện đại hóa hệ thống POP truyền thống.
3.1.3. Mục tiêu giai đoạn 2015-2020:
- Mục tiêu hoạt động:
• Hồn thiện chuỗi hệ thống sản xuất khép kín từ nuôi trồng, khai thác nguyên liệu
đầu vào cho đến khâu sản xuất và phân phối, FCv sẽ đưa ra thị trường những sản
phẩm có chất lượng cao theo tiêu chuẩn quốc tế đã và đang áp dụng trên tồn cầu. • Trở thành đơn vị dẫn đầu thị trường trong ngành công nghiệp chế biến sữa tại VN. - Chỉ tiêu chụ thể: Nâng mức sản xuất trên 3 tỉ suất sữa mỗi năm các loại, với khoảng 30 dòng sản phẩm, tiếp tục tăng trưởng thị phần, chiếm 50% thị phần trong cả nước.
3.2. XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN MỤC TIÊU:
Từ việc thống kê các nhân tố bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động Trade
Marketing của FCV, kết hợp sử dụng ma trận SWOT để phân tích, đề tài đóng góp một số giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng Trade Marketing của FCV nhằm đạt mục tiêu đặt ra đến năm 2020 như sau:
3.2.1. Giải pháp kết hợp điểm mạnh và cơ hội:
3.2.1.1. Phát triển các dòng sản phẩm mới hay khai thác các dòng sản phẩm trước đây
FCV khai thác chưa hiệu quả, xây dựng và phát triển các loại hình phân phối mới phù hợp với tính chất đặc điểm sản phẩm cũng như đối tượng mua sắm (S1, S2, S8, S9, O1, O2, O3, O5)
- Đa dạng hóa, cải thiện các dịng sản phẩm chưa khai thác hiệu quả, nghiên cứu và bổ sung sản phẩm mới đáp ứng cho mọi đối tượng tiêu dùng (bệnh nhân, nhu cầu giảm hay tăng cân, người già, trẻ sơ sinh, …).
FCV nên tận dụng ưu thế trong môi trường đầu tư thuận lợi để phát huy uy tín và khả năng tài chính để tiếp tục đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, công nghệ tiên tiến, hệ thống nhà xưởng, quy trình chế biến, hệ thống thu mua, bảo quản, … để cho ra đời các dịng sản phẩm có chất lượng cao theo đúng yêu cầu và khuynh hướng tiêu dùng hiện nay.
Thêm vào đó với trình độ am hiểu về văn hóa và thói quen mua sắm của người dân
Việt, FCV nên tiếp tục áp dụng công nghệ tân tiến để tạo những sản phẩm có chức năng dinh dưỡng mới, tốt hơn và tiện dụng với đời sống người dân.
Vốn được đánh giá cao về mức độ tiện dụng (quy cách đóng gói thuận tiện cho cả
người mua và người bán trong quá trình vận chuyển, lưu trữ và trưng bày), FCV nên tiếp tục phát huy và cải tiến hơn nữa để tạo ra sự khác biệt và mới mẻ để người mua luôn cảm thấy được sử dụng những sản phẩm mới.
Do xã hội ngày càng phát triển, người dân ngày càng có ít thời gian để mua sắm và chọn lựa mà nhu cầu tiêu thụ thực phẩm dinh dưỡng ngày càng cao vì vậy nếu sản phẩm có giá trị dinh dưỡng cao, thuận lợi khi mua sắm, bảo quản an toàn và vận chuyển dễ dàng thì