Stt Các yếu tố xem xét Các nghiên cứu
1. Bản thân công việc/ công việc thú vị/ cơng việc có kết quả nhìn thấy rõ, tầm quan trọng của công việc
Herzberg (1959), Kovach (1987), Hackman & Oldham
2. Được công nhận đầy đủ việc đã làm/ được ghi nhận các đóng góp/
được khen ngợi
Kovach (1987), Maslow
3. Tự chủ trong công việc/ trao trách nhiệm cho nhân viên
Kovach (1987), Herzberg (1959), Hackman & Oldham, Mc Gengor
4. Công việc lâu dài, ổn định Kovach (1987), Herzberg (1959), Hackman & Oldham
5. Lương cao/ thưởng Mc Gengor, Kovach (1987, Herzberg (1959) 6. Sự thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, sự thành đạt Kovach (1987), Herzberg (1959), Maslow 7. Điều kiện làm việc tốt Herzberg (1959), Kovach (1987), Mc Gengor 8. Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên Kovach (1987) 9. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị/ Các chính sách, quy định của cơng ty Kovach (1987), Herzberg (1959) 10. Hỗ trợ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân của nhân viên
Kovach (1987)
11. Phản hồi từ công việc Hackman & Oldham
12. Quan hệ với đồng nghiệp, cộng sự/ mơi trường làm việc
Herzberg (1959), Maslow
1.5 Mơ hình nghiên cứu và các giả thuyết
Thơng qua các phân tích trên, tác giảđề nghị mơ hình lý thuyết (xem hình 1.2) với các giả thuyết được đặt ra như sau:
Giả thuyết H1: Cảm nhận công việc thú vị sẽ tác động dương đến cảm nhận được
động viên
Giả thuyết H2: Cảm nhận việc ghi nhận đầy đủ về các cơng việc đã làm, các đóng
góp của nhân viên sẽ tác động dương đến cảm nhận được động viên
Giả thuyết H3: Cảm nhận sự tự chủ trong công việc của nhân viên sẽ tác động
dương đến cảm nhận được động viên
Giả thuyết H4: Cảm nhận công việc ổn định lâu dài sẽ tác động dương đến cảm
nhận được động viên
Giả thuyết H5: Cảm nhận lương cao sẽ tác động dương đến cảm nhận được động viên
Giả thuyết H6: Cảm nhận sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp tác động dương
đến cảm nhận được động viên
Giả thuyết H7: Cảm nhận điều kiện làm việc tốt sẽ tác động dương đến cảm nhận
được động viên
Giả thuyết H8: Cảm nhận sự gắn bó của cấp trên với nhân viên tác động dương
đến cảm nhận được động viên
Giả thuyết H9: Cảm nhận chính sách kỷ luật khéo léo tế nhị tác động dương đến
cảm nhận được động viên
Giả thuyết H10: Cảm nhận sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá
nhân của nhân viên tác động dương đến cảm nhận được động viên
Giả thuyết H11: Cảm nhận sự phản hồi về kết quả công việc kịp thời tác động
dương đến cảm nhận được động viên
Giả thuyết H12: Cảm nhận đồng nghiệp thân thiện, hợp tác tác động dương đến
Hình 1.2: Mơ hình nghiên cứu ban đầu
Tóm tắt chương 1
Chương 1 đã trình bày tóm tắt các lý thuyết liên quan đến mức độ động viên nhân viên. Bên cạnh đó, tác giả xây dựng mơ hình lý thuyết thể hiện sự tác động của các yếu tốđộng viên nhân viên
Gắn bó với cấp trên
ĐỘNG VIÊN NHÂN
VIÊN
Được ghi nhận
Điều kiện làm việc
tốt Được tự chủ Công việc ổn định Lương cao Thăng tiến Công việc thú vị
Kỷ luật khéo léo tế nhị Hỗ trợ của cấp trên Phản hồi từ công việc Đồng nghiệp H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 H11 H12
CHƯƠNG 2
GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU (ACB) 2.1 Giới thiệu
Chương 2 này nhằm mục đích giới thiệu về ACB, giới thiệu về q trình hình thành phát triển, mơ hình tổ chức, đặc điểm nhân sự và chính sách động viên khuyến khích nhân viên tại ACB hiện nay.
2.2 Q trình hình thành và phát triển của ACB 2.2.1 Giới thiệu về ACB
- Tên gọi: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu - Tên giao dịch quốc tế: ASIA COMMERCIAL BANK
- Tên viết tắt: ACB
- Trụ sở chính: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Q. 3, TP. Hồ Chí Minh
- Điện thoại: (08) 929 0999
- Website: www.acb.com.vn
- Logo:
2.2.2 Tóm tắt q trình hình thành và phát triển
2.2.2.1 Ngày thành lập: ACB đã được thành lập ngày 13/05/1993. Đến ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động.
2.2.2.2 Ngành nghề kinh doanh chính: Huy động vốn; cho vay; thanh toán trong nước; kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc; thanh toán quốc tế, bao thanh toán và các dịch vụ ngân hàng khác.
2.2.2.3 Tầm nhìn: Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định tầm nhìn là trở
thành ngân hàng thương mại cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ.
2.2.2.4 Chiến lược
Cơ sở cho việc xây dựng chiến lược hoạt động của ACB qua các năm là: - Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu
cầu khách hàng và hướng tới khách hàng;
- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững;
- Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an tồn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong mơi trường kinh doanh cịn chưa hồn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam. - Có chiến lược chuẩn bị nguồn lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên
nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục thông suốt và hiệu quả.
- Xây dựng “văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ
thống một cách xuyên suốt.
2.2.2.5 Các sự kiện quan trọng
- Năm 1993: ACB chính thức đi vào hoạt động
- Năm 1999: ACB triển khai chương trình hiện đại hóa cơng nghệ thơng tin ngân hàng, xây dựng hệ thống mạng diện rộng nhằm tin học hóa hoạt
cơng nghệ ngân hàng lõi cho phép tất cả chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu.
- Năm 2000: ACB thực hiện tái cấu trúc, cơ cấu tổ chức được thay đổi theo
định hướng kinh doanh và hỗ trợ. Hoạt động kinh doanh của Hội sởđược chuyển giao cho Sở giao dịch.
- Năm 2005: ACB và Ngân hàng Standard Charterd ký kết thỏa thuận hỗ
trợ kỹ thuật tồn diện; và trở thành cổđơng chiến lược của ACB.
- Năm 2006: ACB niêm yết tại Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội. - Năm 2007: ACB thành lập Cơng ty Cho th tài chính ACBL. ACB được
nhận Cúp “Doanh nghiệp ASEAN xuất sắc nhất” trong lĩnh vực Đội ngũ
lao động do ASEAN-BAC trao tặng.
- Năm 2009: ACB 04 lần nhận được giải thưởng Ngân hàng tốt nhất Việt Nam do các tổ chức tài chính nước ngồi bình chọn (Asiamoney, FinanceAsia, Euromoney, Global Finance).
2.2.2.6 Tình hình hoạt động
Trong 16 năm qua, ACB luôn giữ vững sự tăng trưởng mạnh mẽ và ổn định, có thể
tham khảo số liệu tài chính trong 05 năm gần nhất qua các biểu đồ dưới đây:
Hình 2.1– Tổng tài sản Hình 2.2– Vốn huy động Tổng tài sản hợp nhất ( t đng) 15,420 24,273 44,650 85,392 105,30 6 2004 2005 2006 2007 2008 Vốn huy động hợp nhất ( t đng) 14,354 22,341 39,736 74,943 91,174 2004 2005 2006 2007 2008
Hình 2.3 –Dư nợ cho vay Hình 2.4–Lợi nhuận trước thuế
Dư nợ cho vay hợp nhất ( t đng )
6,760 9,563
17,365
31,974 34,833
2004 2005 2006 2007 2008
Lợi nhuận trước thuế hợp nhất (t đng) 282 392 687 2,127 2,561 2004 2005 2006 2007 2008
Bảng 2.1– Khả năng sinh lời (%)
Chỉ tiêu 2008 2007 2006 2005 2004
LN trước thuế/Vốn CSH bình quân (ROE)
36,5% 53,8% 46,8% 39,3% 44,3% LN trước thuế/TTS bình quân (ROA) 2,7% 3,3% 2,0% 2,0% 2,1%
Về quy mô hoạt động, tổng tài sản của ACB đến cuối năm 2008 đạt 105.306 tỷ đồng, tăng gấp gần 7 lần tổng tài sản năm 2004. Tổng vốn huy động của ACB đến cuối năm 2008 là 91.174 tỷđồng, cũng tăng gấp gần 7 lần so với tổng vốn huy động vào năm 2004.
Về hoạt động sử dụng vốn, tổng dư nợ cho vay khách hàng của ACB cuối năm 2008 là 34.833 tỷđồng, tăng gấp 5 lần dư nợ cho vay vào năm 2004 (tốc độ tăng dư
nợ cho vay bình quân vào khoảng 50%/năm).
Về kết quả kinh doanh, lợi nhuận của ACB đạt được hết sức khả quan. Lợi nhuận trước thuế năm 2008 đạt 2.561 tỷđồng, gấp 9 lần lợi nhuận năm 2004. Cùng với sự
tăng trưởng lợi nhuận về số tuyệt đối rất ấn tượng, ACB vẫn ln duy trì chỉ số
2.3 Cơ cấu tổ chức nhân sự, mạng lưới hoạt động 2.3.1 Sơ đồ tổ chức
Hình 2.5 – Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Á Châu
2.3.2 Cơ cấu tổ chức của Khối Quản trị nguồn lực
ACB có 06 khối bao gồm: Khối Khách hàng Doanh nghiệp, Khối Khách hàng Cá nhân, Khối Ngân quỹ, Khối Phát triển Kinh doanh, Khối Vận hành và Khối Quản trị Nguồn lực.
Trong đó, chi tiết mơ hình tổ chức và chức năng nhiệm vụ chính của các phòng ban và trung tâm trực thuộc Khối Quản trị nguồn lực bao gồm:
- Phòng phát triển nguồn nhân lực Bộ phận Quan hệ nhân sự
Bộ phận Tuyển dụng nhân sự
Bộ phận Phát triển nhân sự
Chức năng nhiệm vụ chính của Phịng phát triển nguồn nhân lực bao gồm lập kế hoạch và thực hiện việc tuyển dụng hàng năm, bố trí, bổ nhiệm nhân sự; quảng bá thương hiệu nhà tuyển dụng ACB, quản lý tiến trình nghề nghiệp của nhân viên tiềm năng; hoạch định nhân sự quản lý kế thừa
- Phòng điều hành nhân sự
Bộ phận Tiền lương phúc lợi Bộ phận Quản lý lao động
Chức năng nhiệm vụ chính của Phịng điều hành nhân sự bao gồm việc xây dựng chính sách đãi ngộ (lương, thưởng.. ) công bằng và cạnh tranh nhằm thu hút, động viên và duy trì sựổn định nhân sự; quản lý lao động.
- Phòng hành chánh – xây dựng cơ bản - Trung tâm đào tạo
Bộ phận thiết kế và phát triển đào tạo Bộ phận tổ chức đào tạo
Bộ phận đánh giá chất lượng đào tạo
Chức năng nhiệm vụ chính của Trung tâm đào tạo là nghiên cứu, đề xuất chính sách, chương trình đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng, tổ chức các chương trình đào tạo, tìm kiếm cơ hội đào tạo trong và ngoài nước cho nhân viên.
2.3.3 Mạng lưới hoạt động
Với định hướng “Hướng tới khách hàng” - năng động trong tiếp cận khách hàng và
đa dạng hóa kênh phân phối - kể từ khi thành lập ACB khơng ngừng mở rộng mạng lưới kênh phân phối. Tính đến cuối tháng 6 năm 2009, mạng lưới kênh phân phối của ACB đã có 200 đơn vị trên cả nước.
2.3.4 Đặc điểm công việc tại ACB
Đặc điểm công việc tại ACB yêu cầu nhân viên phải có trình độ (thơng thường là từ đại học trở lên), và các kỹ năng mềm (giao tiếp, bán hàng…), bên cạnh đó cơng việc địi hỏi tính chính xác và nhiều áp lực. Với những đặc điểm này, công tác động viên, khuyến khích đối với nhân viên có thể sẽ có những đặc điểm riêng khơng giống các ngành cơng nghiệp khác.
Địi hỏi trình độ và kỹ năng
Ngành tài chính nói chung và ngành ngân hàng nói riêng địi hỏi nhân viên phải có một trình độ nhất định, ngồi các kiến thức chuyên môn, công việc trong ngành ngân hàng cịn địi hỏi nhân viên phải có kiến thức về kinh tế xã hội và có nhiều kỹ
năng như giao tiếp, bán hàng, kỹ năng ngoại ngữ, phân tích, tổng hợp… Đa số nhân viên ngân hàng có học vấn đại học trở lên, tại ACB tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học trở lên chiếm khoảng 90% (số liệu bình quân từ năm 2006 đến năm 2008).
Địi hỏi tính chính xác
Cơng việc của ngân hàng thường liên quan đến số liệu và tiền bạc do đó địi hỏi tính chính xác rất cao, nhân viên chỉ cần sai sót một con số có thể dẫn đến thất thoát hàng trăm triệu đồng. Để hạn chế những sai sót này thì bên cạnh việc đưa các yêu cầu về tính chính xác của giao dịch vào làm căn cứ để xác định kết quả công việc của các vị trí giao dịch, ACB cũng đồng thời tăng cường các kiểm soát viên đối với
các giao dịch lớn, đây cũng là một điểm khá khác biệt giữa ACB nói riêng và ngành ngân hàng nói chung so với các ngành dịch vụ khác không liên quan đến tiền bạc.
Nhiều áp lực
Trong tình hình cạnh tranh hiện nay, tại các ngân hàng nói chung tại ACB nói riêng việc nhân viên ngồi một chỗ chờ khách hàng đến ngân hàng khơng cịn nữa, thay vào đó nhân viên phải tích cực tìm kiếm khách hàng. Điều này yêu cầu nhân viên phải chịu áp lực cao trong công việc. Trong thời gian tới, ACB dự kiến triển khai mạnh mẽ mơ hình “bán hàng chủđộng”, theo đó thì áp lực đối với nhân viên về tìm kiếm khách hàng, chăm sóc khách hàng sẽ ngày càng tăng.
2.4 Cơ cấu nhân sự
ACB rất quan tâm đến nhân tố con người. ACB quan niệm rằng một hệ thống hoạt
động hoàn hảo là bởi có những con người vận hành giỏi và nguồn nhân lực là yếu tố
sống cịn cho sự thành cơng của ACB, công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ được thực hiện một cách liên tục và có hệ thống.
Khi mới thành lập, ACB chỉ có 27 nhân viên. Đến thời điểm 31/12/2008, nhân sự
của ACB là 6.598 nhân viên, tăng hơn 230 lần. Cán bộ có trình độ đại học và trên
đại học chiếm 93%, đội ngũ nhân sự của ACB hàng năm tiếp tục được bổ sung chủ
yếu từ các trường Đại học chuyên ngành tài chính, ngân hàng, quản trị kinh doanh trong và ngồi nước. Nguồn nhân lực ACB được đánh giá là được đào tạo căn bản, có tính chun nghiệp cao và nhiều kinh nghiệm.
Năm 2007, ACB được nhận Cúp “Doanh nghiệp ASEAN xuất sắc nhất” trong lĩnh vực Đội ngũ lao động do ASEAN-BAC (Hội đồng Tư vấn Kinh doanh ASEAN, một tổ chức thuộc ASEAN được thành lập vào tháng 4 năm 2003 tại Jakarta, Indonesia) trao tặng. Giải thưởng này thể hiện việc ACB là một doanh nghiệp “chăm lo” rất nhiều cho đội ngũ lao động.
Hình 2.6 – Tăng trưởng nhân sự của ACB từ 2005-2008 2,128 2,128 2,892 4,600 6,598 2005 2006 2007 2008
• Cơ cấu nhân sự
Bảng 2.2– Cơ cấu nhân sự
Năm Cấp quản lý Nhân viên
2006 289 2.603 2007 571 4.029 2008 1.233 5.365 • Mức lương bình qn Bảng 2.3– Mức lương bình quân Năm 2005 4.628.000 đồng/tháng Năm 2006 5.763.862 đồng/tháng Năm 2007 8.456.000 đồng/tháng Năm 2008 8.668.000 đồng/tháng
Hình 2.7 – Tăng trưởng lương bình quân của ACB từ 2005-2008 Mức lương bình quân Mức lương bình quân 8,668 5,764 8,456 4,628 - 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
2.5 Chính sách nhân sự tại ACB
Việc xây dựng môi trường làm việc năng động với cơ chế về lương thưởng phúc lợi và thăng tiến nghề nghiệp minh bạch, tạo dựng văn hóa ACB được chú trọng đặc biệt và là chiến lược khá dài hạn.
2.5.1 Chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi 2.5.1.1 Chính sách tiền lương
Hệ thống lương tại ACB được xây dựng theo vị trí cơng tác (Position) và kết quả
cơng việc (Performent). Trong đó, lương theo vị trí cơng tác được xây dựng căn cứ
vào trình độ học vấn và kinh nghiệm u cầu cho vị trí đó, kiến thức về ngân hàng, năng lực giao tiếp, phạm vi tư duy, sự độc lập trong việc ra quyết định của vị trí cơng tác…
Lương A bao gồm lương căn bản, lương kinh doanh (là lương nhân viên nhận được theo kết quả kinh doanh của ngân hàng) và phụ cấp lương (bao gồm phụ cấp kiêm nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp rủi ro), mức lương này nhân viên được nhận hàng tháng. Lương B là lương nhân viên nhận được trên cơ sở kết quả kinh doanh của ngân hàng, của chi nhánh hoặc phòng giao dịch nơi mình cơng tác và mức độ thực