Baựo caựo keỏt quaỷ vaứ ủề xuaỏt giaỷi phaựp Nghiẽn cửựu ủũnh lửụùng vụựi mu
(n = 150) Thang ủo dửù kieỏn Giaỷ thuyeỏt nghiẽn cửựu Mõ hỡnh nghiẽn cửựu Cụ sụỷ lyự luaọn Nghiẽn cửựu ủũnh tớnh (phửụng phaựp phoỷng vaỏn nhoựm) Thang ủo chớnh thửực Phãn tớch Hồi qui Kieồm ủũnh thang ủo Cronbach alpha Phãn tớch nhãn toỏ (EFA)
Kieồm ủũnh ủoọ tin caọy cuỷa thang ủo Kieồm ủũnh heọ soỏ
2.2. MẪU NGHIấN CỨU
Nghiên cứu đ−ợc thực hiện tại Cơng ty Dragon Logistics khu vực phía Nam. Đối t−ợng nghiên cứu bao gồm các cấp quản lý (quản lý cấp trung cĩ các chức danh tr−ởng hoặc phĩ phịng/ bộ phận, quản lý cấp cơ sở cĩ các chức danh tr−ởng nhĩm vμ nhân viên then chốt) vμ nhân viên thừa hμnh đại diện cho tất cả các phịng ban tại khu vực phía Nam.
Ph−ơng pháp thu thập thơng tin đ−ợc sử dụng trong nghiên cứu lμ phỏng vấn bằng bảng câu hỏi đ−ợc thiết kế sẵn (phụ lục số 1, trang 116)
Kích th−ớc mẫu nh− đã đ−ợc giới thiệu ở phần đầu bao gồm 150 nhân viên. Mẫu nghiên cứu đ−ợc chọn bằng ph−ơng pháp quota với số l−ợng mẫu cụ thể nh− sau: 35 quản lý cấp trung vμ cấp cơ sở, 80 nhân viên thừa hμnh đại diện cho tất cả các phịng ban trong cơng ty vμ 35 cơng nhân (cơng nhân kho, lái xe...). Trong từng nhĩm thì tiến hμnh phát mẫu ngẫu nhiên bằng cách thực hiện gán biến ngẫu nhiên bằng hμm random trong Microshoft Excel trên danh sách quản lý, nhân viên vμ cơng nhân của các phịng ban vμ lấy mẫu từ cao đến thấp sao cho đủ số l−ợng.
Số l−ợng mẫu chiếm khoảng 30% trên tổng số nhân viên lμm việc toμn thời gian tại các phịng ban của cơng ty tại khu vực phía Nam (xem bảng 2.2).
Bảng 2.2 Mẫu nghiên cứu
STT Chức danh Số l−ợng Tỉ lệ % Lấy mẫu Tỉ lệ %
1 Cấp quản lý 60 12,1% 35 58,3%
2 Nhân viên 240 48,3% 80 33,3%
3 Cơng nhân 197 39,6% 35 17,8%
2.3. CÁC GIẢ THUYẾT NGHIấN CỨU DỰ KIẾN
• H1: Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động d−ơng đến kết quả lμm việc của nhân viên.
• H2 : Văn hĩa tổ chức tác động d−ơng đến kết quả lμm việc của nhân viên. • H3: Bản chất cơng việc tác động d−ơng đến kết quả lμm việc của nhân viên. • H4 : Tiền l−ơng tác động d−ơng đến kết quả lμm việc của nhân viên.
• H5 : Phúc lợi tác động d−ơng đến kết quả lμm việc của nhân viên.
• H6 : Đμo tạo vμ thăng tiến tác động d−ơng đến kết quả lμm việc của nhân viên. • H7 : Đồng nghiệp tác động d−ơng đến kết quả lμm việc của nhân viên.
• H8 : Mơi tr−ờng lμm việc tác động d−ơng đến kết quả lμm việc của nhân viên.
2.4. GIỚI THIỆU THANG ĐO
Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert scale 7 mức độ.
Trên cớ sở các lý thuyết nền tảng đ−ợc trình bμy trong phần cơ sở lý luận vμ các bổ sung thơng qua thảo luận nhĩm, tác giả xin đ−ợc giới thiệu các thang đo t−ơng ứng vμ các thang đo nμy sẽ chính thức đ−ợc sử dụng để đo l−ờng các biến nghiên cứu trong mơ hình hồi qui thơng qua q trình phỏng vấn bằng bảng câu hỏi điều tra.
2.4.1 Giới thiệu thang đo mức độ tác động của yếu tố phong cách lãnh đạo mới về chất đến kết quả lμm việc của nhân viên:
Yếu tố phong cách lãnh đạo mới về chất ký hiệu lμ LD gồm 22 biến quan sát vμ đ−ợc mã hĩa từ LD1 đến LD22 (xem bảng 2.4.1).
Bảng 2.4.1: Thang đo mức độ tác động của yếu tố phong cách lãnh đạo mới về chất đến kết quả lμm việc của nhân viên:
Ký hiệu biến Tiêu thức Mức độ LD1 Tự hμo về lãnh đạo. 1 2 3 4 5 6 7 LD2 Tơn trọng lãnh đạo. 1 2 3 4 5 6 7
LD3 Lãnh đạo quan tâm đến cấp d−ới vμ cơng việc, khơng chỉ chú ý đến những gì lãnh đạo thích lμm.
1 2 3 4 5 6 7
LD4 Lãnh đạo thể hiện quyền lực của mình. 1 2 3 4 5 6 7
LD5 Lãnh đạo thể hiện các chuẩn mực đạo đức để cấp d−ới noi theo.
1 2 3 4 5 6 7
LD6 Lãnh đạo luơn thể hiện các giá trị, nguyên tắc lãnh đạo một cách rõ rμng.
1 2 3 4 5 6 7
LD7 Lãnh đạo tập trung đến việc định h−ớng, sứ mạng của tổ chức.
1 2 3 4 5 6 7
LD8 Lãnh đạo lμ ng−ời quan tâm đến đạo đức kinh doanh. 1 2 3 4 5 6 7
LD9 Lãnh đạo luơn lạc quan. 1 2 3 4 5 6 7
LD10 Lãnh đạo lμ ng−ời tự tin. 1 2 3 4 5 6 7
LD11 Lãnh đạo lμ ng−ời nhiệt tình trong cơng việc. 1 2 3 4 5 6 7
LD12 Lãnh đạo cảm nhận đ−ợc các vấn đề quan trọng đối với tổ chức.
1 2 3 4 5 6 7
LD13 Lãnh đạo lμ ng−ời cĩ tầm nhìn chiến l−ợc, nhìn xa trơng rộng. 1 2 3 4 5 6 7
LD14 Lãnh đạo lμ ng−ời vị tha, cĩ tấm lịng qng đại với cấp d−ới. 1 2 3 4 5 6 7
LD15 Lãnh đạo quan tâm đến tìm kiếm các ph−ơng pháp mới để giải quyết cơng việc.
1 2 3 4 5 6 7
LD16 Lãnh đạo đề xuất cách giải quyết vấn đề từ nhiều gĩc độ khác nhau.
1 2 3 4 5 6 7
LD17 Lãnh đạo quan tâm tìm kiếm các quan điểm khác nhau. 1 2 3 4 5 6 7
LD18 Lãnh đạo khuyến khích cấp d−ới lμm việc theo cách đổi mới. 1 2 3 4 5 6 7
LD19 Lãnh đạo quan tâm đến các vấn đề cá nhân của nhân viên. 1 2 3 4 5 6 7
LD20 Lãnh đạo chú trọng đến các điểm mạnh của cấp d−ới. 1 2 3 4 5 6 7
LD21 Lãnh đạo h−ớng dẫn vμ t− vấn cho cấp d−ới của mình. 1 2 3 4 5 6 7
LD22 Lãnh đạo tơn trọng sự khác biệt (về tính cách) giữa các nhân viên.
2.4.2 Giới thiệu thang đo mức độ tác động của yếu tố văn hĩa tổ chức đến kết quả lμm việc của nhân viên:
Yếu tố văn hĩa tổ chức đ−ợc ký hiệu lμ VH gồm 23 biến quan sát vμ đ−ợc mã hĩa từ VH1 đến VH23 (xem bảng 2.4.2).
Bảng 2.4.2: Thang đo mức độ tác động của yếu tố văn hĩa tổ chức đến kết quả lμm việc của nhân viên
Ký hiệu biến
Tiêu thức Mức độ
VH1 Định h−ớng theo mục tiêu cơng việc rõ rμng. 1 2 3 4 5 6 7
VH2 Khuyến khích sự đổi mới. 1 2 3 4 5 6 7
VH3 Tạo hμo hứng cho mọi ng−ời. 1 2 3 4 5 6 7
VH4 Tạo thách thức trong cơng việc đối với mọi ng−ời. 1 2 3 4 5 6 7
VH5 Mang tính chất kinh doanh. 1 2 3 4 5 6 7
VH6 Khuyến khích nhân viên đ−a ra ý kiến đối với các vấn đề chung của tổ chức.
1 2 3 4 5 6 7
VH7 Cho phép nhân viên rút kinh nghiệm từ những sai lầm tr−ớc đĩ. 1 2 3 4 5 6 7
VH8 Định h−ớng vμo các mối quan hệ. 1 2 3 4 5 6 7
VH9 Khuyến khích, động viên các thμnh viên. 1 2 3 4 5 6 7
VH10 Chú trọng đến tự do cá nhân. 1 2 3 4 5 6 7
VH11 Chú trọng đến bình đẳng. 1 2 3 4 5 6 7
VH12 Chú trọng tính cởi mở, chia xẻ vμ giúp đỡ. 1 2 3 4 5 6 7
VH13 Tổ chức nhiều hoạt động tập thể nh− văn nghệ, du lịch, thể thao.
1 2 3 4 5 6 7
VH14 Cĩ sự liên kết, phối hợp chặt chẽ giữa các phịng ban, bộ phận. 1 2 3 4 5 6 7
VH15 Tuân thủ các thủ tục, trình tự, qui định. 1 2 3 4 5 6 7
VH16 Lμm việc cứng nhắc, biết sai vẫn lμm. 1 2 3 4 5 6 7
VH17 Tuyệt đối tuân thủ mệnh lệnh cấp trên. 1 2 3 4 5 6 7
VH18 Bị cấp trên áp đặt. 1 2 3 4 5 6 7
VH19 Luơn thận trọng. 1 2 3 4 5 6 7
VH20 Lμm việc theo thời gian (hết giờ lμ về), khơng quan tâm giải quyết xong cơng việc.
1 2 3 4 5 6 7
VH21 Nhiều thủ tục r−ờm rμ, hình thức. 1 2 3 4 5 6 7
VH22 Khơng quan tâm, hỗ trợ lẫn nhau. 1 2 3 4 5 6 7
2.4.3 Giới thiệu thang đo mức độ tác động của yếu tố bản chất cơng việc đến kết quả lμm việc của nhân viên:
Yếu tố Bản chất của cơng việc đ−ợc ký hiệu lμ CV gồm 6 biến quan sát vμ đ−ợc mã hĩa từ CV1 đến CV5 (xem bảng 2.4.3).
Bảng 2.4.3: Thang đo mức độ tác động của yếu tố bản chất cơng việc đến kết quả lμm việc của nhân viên
Ký hiệu
biến Tiêu thức Mức độ
CV1 Cơng việc cho phép sử dụng tốt năng lực cá nhân. 1 2 3 4 5 6 7
CV2 Cơng việc rất thú vị. 1 2 3 4 5 6 7
CV3 Cơng việc cĩ nhiều thách thức. 1 2 3 4 5 6 7
CV4 Cơng việc cĩ quyền hạn vμ trách nhiệm rõ rμng, phù hợp. 1 2 3 4 5 6 7
CV5 Cơng việc hoμn thμnh tốt sẽ đ−ợc cơng ty đánh giá tốt. 1 2 3 4 5 6 7
CV6 Anh/Chị thích cơng việc hiện tại. 1 2 3 4 5 6 7
2.4.4 Giới thiệu thang đo mức độ tác động của yếu tố tiền l−ơng đến kết quả lμm việc của nhân viên:
Yếu tố tiền l−ơng đ−ợc ký hiệu lμ TL gồm 6 biến quan sát vμ đ−ợc mã hĩa từ TL1 đến TL6 (xem bảng 2.4.4)
Bảng 2.4.4: Thang đo mức độ tác động của yếu tố tiền l−ơng đến kết quả lμm việc của nhân viên
Ký hiệu
biến Tiêu thức Mức độ
TL1 Anh/Chị đ−ợc trả l−ơng t−ơng xứng với kết quả lμm việc của mình.
1 2 3 4 5 6 7
TL2 Anh/Chị th−ờng đ−ợc tăng l−ơng. 1 2 3 4 5 6 7
TL3 Anh/Chị cĩ thể sống hoμn toμn dựa vμo thu nhập từ cơng ty. 1 2 3 4 5 6 7
TL4 Tiền l−ơng đ−ợc trả cơng bằng/hợp lý giữa các nhân viên. 1 2 3 4 5 6 7
TL5 Theo Anh/Chị mức l−ơng hiện tại của mình lμ phù hợp so với mặt bằng chung của thị tr−ờng lao động.
1 2 3 4 5 6 7
2.4.5 Giới thiệu thang đo mức độ tác động của yếu tố mơi tr−ờng lμm việc đến kết quả lμm việc của nhân viên:
Yếu tố mơi tr−ờng lμm việc đ−ợc ký hiệu lμ MT gồm 8 biến quan sát vμ đ−ợc mã hĩa từ MT1 đến MT8 (xem bảng 2.4.5).
Bảng 2.4.5: Thang đo mức độ tác động của yếu tố mơi tr−ờng lμm việc đến kết quả lμm việc của nhân viên.
Ký hiệu
biến Tiêu thức Mức độ
MT1 Cơng việc cĩ áp lực cao. 1 2 3 4 5 6 7
MT2 Cơng việc địi hỏi th−ờng xuyên lμm ngoμi giờ. 1 2 3 4 5 6 7
MT3 Trang thiết bị đầy đủ, an toμn. 1 2 3 4 5 6 7
MT4 Khơng gian, thiết kế nơi lμm việc lμm Anh/Chị cảm thấy thoải mái khi lμm việc.
1 2 3 4 5 6 7
MT5 Anh/Chị thấy bầu khơng khí của cơng ty lμ căng thẳng. 1 2 3 4 5 6 7
MT6 Bầu khơng khí lμm việc căng thẳng lμm ảnh h−ởng đến kết quả lμm việc.
1 2 3 4 5 6 7
MT7
Anh/Chị luơn đ−ợc tổ chức chia xẻ các thơng tin cĩ liên quan về thủ tục, qui định, tình hình tμi chính, vị thế của tổ chức.
1 2 3 4 5 6 7
MT8 Anh/Chị cĩ bằng lịng với mơi tr−ờng lμm việc hiện tại của cơng ty.
1 2 3 4 5 6 7
2.4.6 Giới thiệu thang đo mức độ tác động của yếu tố phúc lợi đến kết quả lμm việc của nhân viên:
Yếu tố phúc lợi đ−ợc ký hiệu lμ PL gồm 3 biến quan sát đ−ợc mã hĩa từ PL1 đến PL3 (xem bảng 2.4.6).
Bảng 2.4.6: Thang đo mức độ tác động của yếu phúc lợi đến kết quả lμm việc của nhân viên.
Ký hiệu
biến Tiêu thức Mức độ
PL1 Các ch−ơng trình phúc lợi của cơng ty thể hiện rõ rμng sự quan tâm chu đáo đối với tất cả các nhân viên.
1 2 3 4 5 6 7
PL2 Chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội của cơng ty rất tốt. 1 2 3 4 5 6 7
2.4.7 Giới thiệu thang đo mức độ tác động của yếu tố đμo tạo vμ thăng tiến đến kết quả lμm việc của nhân viên:
Yếu tố đμo tạo vμ thăng tiến đ−ợc ký hiệu lμ DT gồm 7 biến quan sát đ−ợc mã hĩa từ DT1 đến DT7 (xem bảng 2.4.7).
Bảng 2.4.7: Thang đo mức độ tác động của yếu tố đμo tạo vμ thăng tiến đến kết quả lμm việc của nhân viên.
Ký hiệu
biến Tiêu thức Mức độ
DT1 Anh/Chị đ−ợc cơng ty đμo tạo, huấn luyện các kỹ năng cần thiết để đảm trách cơng việc hiện tại của mình.
1 2 3 4 5 6 7
DT2 Anh/Chị cảm thấy đμo tạo cĩ cần thiết, hữu ích trong cơng việc hằng ngμy của mình.
1 2 3 4 5 6 7
DT3 Anh/Chị đ−ợc tham gia các ch−ơng trình đμo tạo theo yêu cầu của cơng việc do cơng ty tổ chức.
1 2 3 4 5 6 7
DT4 Q trình đánh giá của cơng ty giúp Anh/Chị cĩ kế hoạch rõ rμng về việc đμo tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân.
1 2 3 4 5 6 7
DT5 Việc đánh giá thực sự giúp Anh/Chị nâng cao chất l−ợng thực hiện cơng việc.
1 2 3 4 5 6 7
DT6 Nhìn chung chính sách đμo tạo hiện tại của cơng ty đạt hiệu quả tốt.
1 2 3 4 5 6 7
DT7 Anh/Chị cĩ nhiều cơ hội để đ−ợc thăng tiến tại cơng ty. 1 2 3 4 5 6 7
DT8 Anh/Chị đ−ợc cơng ty cho biết các điều kiện cần thiết để đ−ợc thăng tiến.
1 2 3 4 5 6 7
2.4.8 Giới thiệu thang đo mức độ tác động của yếu tố đồng nghiệp đến kết quả lμm việc của nhân viên:
Yếu tố đồng nghiệp đ−ợc ký hiệu lμ DN gồm 4 biến quan sát đ−ợc mã hĩa từ DN1 đến DN4 (xem bảng 2.4.8).
Bảng 2.4.8: Thang đo mức độ tác động của yếu tố đồng nghiệp đến kết quả lμm việc của nhân viên.
Ký hiệu
biến Tiêu thức Mức độ
DN1 Đồng nghiệp vμ Anh/Chị hợp tác tốt trong cơng việc. 1 2 3 4 5 6 7
DN2 Đồng nghiệp vμ Anh/Chị phối hợp tốt để giải quyết cơng việc.
1 2 3 4 5 6 7
DN3 Đồng nghiệp của các Anh/Chị thoải mái, dễ chịu. 1 2 3 4 5 6 7
DN4 Đồng nghiệp vμ Anh/Chị sẵn sμng giúp đỡ vμ chia sẽ với nhau trong cơng việc.
1 2 3 4 5 6 7
2.4.9 Giới thiệu thang đo kết quả lμm việc của nhân viên:
Yếu tố kết quả lμm việc của nhân viên đ−ợc ký hiệu lμ KQ gồm 7 biến quan sát vμ đ−ợc ký hiệu từ KQ1 đến KQ7 (xem bảng 2.4.9).
Bảng 2.4.9: Thang đo kết quả lμm việc của nhân viên.
Ký hiệu
biến Tiêu thức Mức độ
KQ1 Anh/Chị luơn cố gắng cao nhất để hoμn thμnh cơng việc đ−ợc giao.
1 2 3 4 5 6 7
KQ2 Anh/Chị luơn hoμn thμnh tốt cơng việc đ−ợc giao. 1 2 3 4 5 6 7
KQ3 Anh/Chị luơn hoμn thμnh cơng việc đ−ợc giao đúng tiến độ kế hoạch đề ra.
1 2 3 4 5 6 7
KQ4 Anh/Chị luơn cải tiến ph−ơng pháp xử lý cơng việc hằng ngμy để đạt hiệu quả cao hơn.
1 2 3 4 5 6 7
KQ5 Anh/Chị đ−ợc trang bị đầy đủ kỹ năng, nghiệp vụ để giải quyết tốt cơng việc đ−ợc giao.
1 2 3 4 5 6 7
KQ6 Mức độ hợp tác vμ phối hợp giữa nhĩm vμ Anh/Chị cao. 1 2 3 4 5 6 7
KQ7 Anh/Chị sẽ hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ cơng ty/nhĩm đạt kết quả tốt trong cơng việc.
Tĩm tắt ch−ơng 2:
Trong ch−ơng 2, tác giả đã trình bμy phần thiết kế nghiên cứu bao gồm xây dựng qui trình nghiên cứu (trình tự các b−ớc trong quá trình nghiên cứu); giới thiệu mẫu nghiên cứu, ph−ơng pháp chọn mẫu vμ lấy mẫu tại địa điểm nghiên cứu (cơng ty Dragon Logistics tại khu vực phía Nam). Kích cở mẫu dự kiến lμ n = 150 bao gồm nhĩm cấp quản lý (quản lý cấp trung cĩ các chức danh tr−ởng hoặc phĩ phịng/ bộ phận vμ ban giám đốc, quản lý cấp cơ sở cĩ các chức danh tr−ởng nhĩm vμ nhân viên then chốt) vμ nhân viên thừa hμnh đại diện cho tất cả các phịng ban tại khu vực phía Nam; giới thiệu thang đo (bảng câu hỏi) vμ các giả thuyết nghiên cứu. Trong ch−ơng tiếp theo chúng ta sẽ xử lý số liệu vμ thảo luận kết quả của nghiên cứu.
CHƯƠNG 3
XỬ Lí SỐ LIỆU VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ
Trong ch−ơng 3 chúng ta sẽ xử lý vμ phân tích số liệu nghiên cứu thơng qua mẫu thu thập đ−ợc. Trên cơ sở kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) vμ kiểm định độ tin cậy của thang đo đối với mẫu thu đ−ợc, chúng ta sẽ hiệu chỉnh lại mơ hình nghiên cứu vμ các giả thuyết nghiên cứu. Tiếp theo chúng ta tiến hμnh phân tích hồi qui tuyến tính bội vμ ph−ơng sai để thiết lập ph−ơng trình hồi qui vμ kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Ph−ơng pháp chọn mẫu theo quota sử dụng để thực hiện chọn mẫu cho đề tμi nghiên cứu, tổng số bảng phỏng vấn đ−ợc phát ra lμ 200 bảng. Sau khi thu về vμ tiến hμnh sμng lọc, tổng số bảng phỏng vấn hợp lệ lμ 142 bảng. Vậy mẫu nghiên cứu của chúng ta lμ N=142.
Tính chất vμ đặc điểm của mẫu nghiên cứu nh− sau: