Hình 3.3.2 : Mơ hình nghiên cứu tổng quát
4.3 Giải pháp hoμn thiện các yếu tố thuộc thμnh phần AJDI
4.3.3 Giải pháp hoμn thiện yếu tố “phúc lợi”
Phúc lợi cĩ tác động d−ơng đến kết quả lμm việc của nhân viên (ph−ơng trình hồi qui tuyến tính 1*), do đĩ để nâng cao kết quả lμm việc của nhân viên ban lãnh đạo cơng ty cần nâng cao chế độ phúc lợi cho toμn thể nhân viên.
Các quan sát dùng để đo l−ờng kết quả lμm việc của nhân viên theo yếu tố nμy bao gồm:
• Các ch−ơng trình phúc lợi của cơng ty thể hiện rõ rμng sự quan tâm chu đáo đối với tất cả các nhân viên.
• Chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội của cơng ty rất tốt. • Nhân viên đánh giá cao ch−ơng trình phúc lợi của cơng ty.
Các giải pháp đ−a ra nhằm cải thiện vμ nâng cao các chế độ phúc lợi của cơng ty. Các chế độ nμy phải đ−ợc xây dựng trên cơ sở kết hợp thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow nh− đã phân tích ở phần 4.2, ngân sách dμnh cho phúc lợi của cơng ty vμ ba nội dung cơ bản nêu trên dùng để đo l−ờng kết quả lμm việc của nhân viên.
Các ch−ơng trình phúc lợi phải cho nhân viên thấy đ−ợc sự quan tâm của cơng ty đối với toμn thể nhân viên một cách rõ rμng thơng qua các chính sách vμ chế độ phúc lợi cụ thể lμ:
- Chính sách trợ cấp thâm niên cho ng−ời lao động sau khi nghỉ việc hoặc nghỉ h−u. Cơng ty nên qui định rõ trong qui chế của cơng ty, ví dụ nh− nhân viên cĩ thâm niên từ 5 năm trở lên thì đ−ợc trợ cấp nghỉ việc một lần khi nghỉ việc vμ mức trợ cấp lμ một năm lμm việc t−ơng ứng với một phần hai tháng l−ơng trung bình của năm đĩ.
- Chính sách bảo hiểm tai nạn khi lμm việc. Cơng ty cần mua bảo hiểm lao động cho tất cả nhân viên đã chính thức ký hợp đồng lao động với cơng ty, trang bị đầy đủ các thiết bị, dụng cụ lao động vμ các h−ớng dẫn cụ thể về an toμn lao động cho tất cả nhân viên trong cơng ty.
- Chính sách hỗ trợ cho vay −u đãi đối với những nhu cầu chính yếu, bức thiết khi nhân viên gặp khĩ khăn. Cơng ty cũng nh− cơng đoμn cần hổ trợ cho nhân viên gặp khĩ khăn bằng các khoản vay −u đãi với lãi suất thấp vμ thời hạn trả nợ dμi để nhân viên cĩ thể v−ợt qua các khĩ khăn vμ ổn định tinh thần để cĩ thể tiếp tục lμm việc vμ cống hiến cho cơng ty.
- Chính sách hỗ trợ học phí cho con em nhân viên cĩ hoμn cảnh khĩ khăn. Trong tr−ờng hợp nμy cần cĩ xác nhận của tr−ờng học vμ của chính quyền địa ph−ơng, cơng ty cần cĩ chính sách cho nhân viên vay −u đãi với lãi suất 0% vμ hình thức trả dần nợ thơng qua việc khấu trừ vμo l−ơng hμng tháng của nhân viên một cách hợp lý.
- Chính sách nghỉ d−ỡng hμng năm cho nhân viên. Cơng ty cần cĩ chính sách cho toμn thể nhân viên đi du lịch nghỉ d−ỡng hμng năm, điều nμy giúp cho tất cả nhân viên cĩ cơ hội nghỉ ngơi hồi phục sức khỏe vμ cũng lμ cơ hội cho nhân viên giao
l−u để cĩ thể hiểu nhau hơn, từ đĩ cĩ thể phối hợp với nhau tốt hơn trong cơng việc.
Thơng qua phân tích nhu cầu thực tế của nhân viên, cơng ty nên phân loại thμnh từng nhĩm nhu cầu của từng nhĩm đối t−ợng khác nhau nh− nhĩm cơng nhân, nhĩm nhân viên, nhĩm quản lý vμ từ đĩ thiết kế các ch−ơng trình phúc lợi phù hợp theo những nhĩm nhu cầu đĩ trên cơ sở ngân sách dμnh cho phúc lợi của cơng ty.
Tĩm tắt ch−ơng 4:
Trong ch−ơng 4, tác giả đã đ−a ra các giải pháp nhằm hoμn thiện một số yếu tố ảnh h−ởng đến kết quả lμm việc của nhân viên cơng ty Dragon Logistics khu vực phía Nam. Các giải pháp đ−ợc đ−a ra trên cơ sở kết quả phân tích các yếu tố ảnh h−ởng (các biến tác động) cĩ ý nghĩa về mặt thống kê đến kết quả lμm việc của nhân viên (biến nghiên cứu) trong mơ hình hồi qui tuyến tính bội, các giải pháp đ−ợc tập trung vμo 3 nhĩm yếu tố chính vμ cĩ ý nghĩa thống kê lμ quan điểm lãnh đạo mới về chất, văn hĩa cơng ty vμ một số yếu tố thuộc thμnh phần AJDI. Từ đĩ tác giả đề xuất các kiến nghị giúp ban lãnh đạo cơng ty Dragon Logistics đ−a ra các chính sách nhằm nâng cao kết quả lμm việc cũng nh− nâng cao chất l−ợng nguồn nhân lực của cơng ty.
KẾT LU ẬN
Đề tμi nghiên cứu các yếu tố ảnh h−ởng đến kết quả lμm việc của nhân viên đ−ợc thực hiện tại cơng ty Dragon Logistics (cơng ty cĩ vốn đầu t− của Nhật Bản) phía Nam với cở mẫu nghiên cứu N = 142 mẫu. Kết quả nghiên cứu, những đĩng gĩp cũng nh− những hạn chế đ−ợc tổng hợp chung nh− sau:
Kết quả nghiên cứu vμ đĩng gĩp của đề tμi
Đề tμi nghiên cứu đ−ợc thực hiện bằng ph−ơng pháp phân tích định l−ợng, sử dụng các ph−ơng pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), ph−ơng pháp phân tích độ tin cậy thang đo (Cronbach alpha) vμ ph−ơng pháp phân tích sự khác biệt của trung bình tổng thể (T- test, one way anova) để phân tích các yếu tố tác động đến kết quả lμm việc của nhân viên, các yếu tố bao gồm: phong cách lãnh đạo mới về chất, văn hĩa cơng ty vμ các yếu tố cĩ chọn lọc thuộc thμnh phần thang đo mơ tả cơng việc đã điều chỉnh.
Điểm mới của đề tμi lμ đ−a ra đ−ợc mơ hình một số yếu tố tác động đến kết quả lμm việc của nhân viên, đồng thời l−ợng hĩa đ−ợc sự tác động của các yếu tố trong mơ hình bằng phuơng trình hồi qui tuyến tính bội, kiểm định các giả thuyết đặt ra. Hiện nay phần lớn các nghiên cứu chỉ thiên về phân tích định tính vμ cũng hiếm cĩ nghiên cứu định l−ợng về kết quả lμm việc của nhân viên, điều mμ hầu hết ban quản trị của các cơng ty đang rất quan tâm. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự tác động cĩ ý nghĩa về mặt thống kê của các yếu tố nh−: phong cách lãnh đạo mới về chất(cụ thể lμ quan tâm cá nhân), văn hĩa hổ trợ, ba yếu tố thuộc AJDI (đồng nghiệp, đμo tạo vμ phúc lợi) cĩ tác động d−ơng đến kết quả lμm việc (theo ph−ơng trình hồi qui tuyến tính 1*, 2*, 3* vμ 4*); văn hĩa hμnh chính cĩ tác động âm đến kết quả lμm việc (theo ph−ơng trình hồi qui tuyến tính 2* vμ 4*).
Bên cạnh đĩ đề tμi cũng phân tích sự khác biệt theo các đặc điểm cá nhân (giới tính, tuổi tác, nhĩm vị trí cơng việc, trình độ, thâm niên) đối với kết quả lμm việc của nhân viên.
Cuối cùng đề tμi nghiên cứu trình bμy các giải pháp, kiến nghị dựa trên phân tích trực tiếp các yếu tố tác động đến kết quả lμm việc của nhân viên, từ đĩ giúp ban lãnh đạo
cơng ty Dragon Logistics nĩi riêng vμ các doanh nghiệp khác nĩi chung đ−a ra các giải pháp nhằm nâng cao kết quả lμm việc cũng nh− nâng cao chất l−ợng nguồn nhân lực.
Những hạn chế trong đề tμi nghiên cứu vμ h−ớng nghiên cứu tiếp theo.
Đề tμi nghiên cứu cịn cĩ các hạn chế sau:
- Phạm vi nghiên cứu của đề tμi chỉ tập trung trong phạm vi hẹp, đối t−ơng lμ nhân viên đang lμm việc tại cơng ty Dragon Logistics phía Nam.
- Mẫu nghiên cứu ch−a thật sự lớn do nghiên cứu chỉ đ−ợc thực hiện trong phạm vi một cơng ty cũng nh− kinh phí vμ thời gian nghiên cứu cịn hạn chế.
- Do đây lμ lần đầu tiên thực hiện nghiên cứu nên khĩ tránh những sai sĩt trong quá trình thực hiện điều tra, thu thập thơng tin.
H−ớng nghiên cứu tiếp của đề tμi lμ mở rộng phạm vi nghiên cứu cho tất cả các loại hình cơng ty (cơng ty quốc doanh, t− nhân, cĩ vốn đầu t− n−ớc ngoμi) vμ đồng thời sử dụng các ph−ơng pháp hiện đại hơn trong phân tích nh− sử dụng ph−ơng trình cấu trúc (SEM).
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Business – Edge (2004), Đánh giá hiệu quả lμm việc, NXB Trẻ. 2. Business – Edge (2004), Tạo động lực lμm việc, NXB Trẻ.
3. Trần Thị Kim Dung (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên vμ mức độ gắn
kết đối với tổ chức, B2004-22-67, đề tμi nghiên cứu khoa học cấp bộ, tr−ờng đại
học Kinh tế thμnh phố Hồ Chí Minh.
4. Trần Thị Kim Dung (2007), Ảnh h−ởng của văn hĩa tổ chức vμ phong cách lãnh
đạo đến kết quả lμm việc của nhân viên vμ lịng trung thμnh của họ đối với tổ chức , B2006-, đề tμi nghiên cứu khoa học cấp bộ, tr−ờng đại học Kinh tế thμnh
phố Hồ Chí Minh.
5. Nguyễn Văn Điệp (2007), Các yếu tố ảnh h−ởng đến sự thỏa mãn vμ sự gắn kết
của nhân viên hợp tác xã th−ơng mại thμnh phố Hồ Chí Minh, luận văn thạc sĩ,
tr−ờng đại học Kinh tế thμnh phố Hồ Chí Minh.
6. Harvard – Business Essential (2006), Quản lý tính sáng tạo vμ đổi mới, NXB Tổng hợp Thμnh phố Hồ Chí Minh.
7. Masaaki Imai (1994), Kaizen – Chìa khĩa của sự thμnh cơng về quản lý của Nhật
Bản, NXB Thμnh phố Hồ Chí Minh.
8. Nguyễn Hữu Lam (1997), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Giáo Dục.
9. Hoμng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS, NXB Thống Kê.
Tiếng Anh
1. Gerbing & Anderson (1988), An Update Paradigm for Scale Development
Incorporing Unidimensionality and Its Assessment, Journal of Marketing
Research, Vol.25, pp.186-192.
2. Jabnoun & Al-Tamimi (2003), Measuring perceived service quality at UEA
commercial banks, International Journal of Quality and Reliability Management,
pp.20, 4.
3. Nunnally & Burnstein (1994), Pschy chometric Theory, 3rd edition, NewYork, McGraw Hill.
Phụ lục 1
PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN CỦA NHÂN VIÊN
Kính chμo các Anh/Chị, tơi đang thực hiện đề tμi nghiên cứu về các yếu tố ảnh h−ởng đến kết quả lμm việc của nhân viên để giúp các nhμ quản trị / Ban lãnh đạo hiểu rõ hơn tâm t−, nguyện vọng của nhân viên vμ hoμn thiện các chính sách, chiến l−ợc quản trị nguồn nhân lực của cơng ty một cách hiệu quả.
Kính mong quí Anh/Chị dμnh chút thời gian điền vμo bản phỏng vấn sau đây theo quan điểm của các Anh/Chị. Xin l−u ý khơng cĩ câu trả lời nμo lμ đúng hoặc sai, tất cả các câu trả lời đều cĩ giá trị vμ ý kiến của các Anh/Chị sẽ đ−ợc giữ bí mật tuyệt đối.
Xin chân thμnh cảm ơn sự giúp đỡ quí báu của quí Anh/Chị.
A. Phần trả lời câu hỏi (xin khoanh trịn một con số phù hợp)
Xin các Anh/Chị cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu d−ới đây theo thang điểm từ 1 đến 7 với qui −ớc:
1: lμ hoμn toμn phản đối ... 4: lμ khơng đúng/khơng sai ... 7: lμ hoμn toμn đồng ý.
Ý kieỏn cuỷa caực Anh/Chũ về caực yeỏu toỏ tái nụi laứm vieọc:
Tiêu thức Mức độ
CV1 Cơng việc cho phép sử dụng tốt năng lực cá nhân. 1 2 3 4 5 6 7
CV2 Cơng việc rất thú vị. 1 2 3 4 5 6 7
CV3 Cơng việc cĩ nhiều thách thức. 1 2 3 4 5 6 7
CV4 Cơng việc cĩ quyền hạn vμ trách nhiệm rõ rμng, phù hợp. 1 2 3 4 5 6 7
CV5 Cơng việc hoμn thμnh tốt sẽ đ−ợc cơng ty đánh giá tốt. 1 2 3 4 5 6 7
CV6 Anh/Chị thích cơng việc hiện tại. 1 2 3 4 5 6 7
Tiêu thức Mức độ
TL1 Anh/Chị đ−ợc trả l−ơng t−ơng xứng với kết quả lμm việc của mình.
1 2 3 4 5 6 7
TL2 Anh/Chị th−ờng đ−ợc tăng l−ơng. 1 2 3 4 5 6 7
TL3 Anh/Chị cĩ thể sống hoμn toμn dựa vμo thu nhập từ cơng ty. 1 2 3 4 5 6 7
TL4 Tiền l−ơng đ−ợc trả cơng bằng/hợp lý giữa các nhân viên. 1 2 3 4 5 6 7
TL5 Theo Anh/Chị mức l−ơng hiện tại của mình lμ phù hợp so với mặt bằng chung của thị tr−ờng lao động.
1 2 3 4 5 6 7
Tiêu thức Mức độ
MT1 Cơng việc cĩ áp lực cao. 1 2 3 4 5 6 7
MT2 Cơng việc địi hỏi th−ờng xuyên lμm ngoμi giờ. 1 2 3 4 5 6 7
MT3 Trang thiết bị đầy đủ, an toμn. 1 2 3 4 5 6 7
MT4 Khơng gian, thiết kế nơi lμm việc lμm Anh/Chị cảm thấy thoải mái khi lμm việc.
1 2 3 4 5 6 7
MT5 Anh/Chị thấy bầu khơng khí của cơng ty lμ căng thẳng. 1 2 3 4 5 6 7
MT6 Bầu khơng khí lμm việc căng thẳng lμm ảnh h−ởng đến kết quả lμm việc.
1 2 3 4 5 6 7
MT7
Anh/Chị luơn đ−ợc tổ chức chia xẻ các thơng tin cĩ liên quan về thủ tục, qui định, tình hình tμi chính, vị thế của tổ chức/cơng ty.
1 2 3 4 5 6 7
MT8 Anh/Chị cĩ bằng lịng với mơi tr−ờng lμm việc hiện tại của cơng ty.
1 2 3 4 5 6 7
Tiêu thức Mức độ
PL1 Các ch−ơng trình phúc lợi của cơng ty thể hiện rõ rμng sự quan tâm chu đáo đối với tất cả các nhân viên.
1 2 3 4 5 6 7
PL2 Chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội của cơng ty rất tốt. 1 2 3 4 5 6 7
PL3 Anh/Chị đánh giá cao ch−ơng trình phúc lợi của cơng ty. 1 2 3 4 5 6 7
Tiêu thức Mức độ
DT1 Anh/Chị cĩ đ−ợc cơng ty đμo tạo, huấn luyện các kỹ năng cần thiết để đảm trách cơng việc hiện tại của mình khơng.
1 2 3 4 5 6 7
DT2 Anh/Chị cảm thấy đμo tạo cĩ cần thiết, hữu ích trong cơng việc hằng ngμy của mình khơng.
1 2 3 4 5 6 7
DT3 Anh/Chị đ−ợc tham gia các ch−ơng trình đμo tạo theo yêu cầu của cơng việc do cơng ty tổ chức.
1 2 3 4 5 6 7
DT4 Q trình đánh giá của cơng ty giúp Anh/Chị cĩ kế hoạch rõ rμng về việc đμo tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân.
1 2 3 4 5 6 7
DT5 Việc đánh giá thực sự giúp Anh/Chị nâng cao chất l−ợng thực hiện cơng việc.
1 2 3 4 5 6 7
DT6 Nhìn chung chính sách đμo tạo hiện tại của cơng ty đạt hiệu quả tốt.
1 2 3 4 5 6 7
DT7 Anh/Chị cĩ nhiều cơ hội để đ−ợc thăng tiến tại cơng ty. 1 2 3 4 5 6 7
DT8 Anh/Chị đ−ợc cơng ty cho biết các điều kiện cần thiết để đ−ợc thăng tiến.
1 2 3 4 5 6 7
Tiêu thức Mức độ
DN1 Đồng nghiệp vμ Anh/Chị hợp tác tốt trong cơng việc. 1 2 3 4 5 6 7
DN3 Đồng nghiệp của các Anh/Chị thoải mái, dễ chịu. 1 2 3 4 5 6 7
DN4 Đồng nghiệp vμ Anh/Chị sẵn sμng giúp đỡ vμ chia sẽ với nhau trong cơng việc.
1 2 3 4 5 6 7
Tiêu thức Mức độ
KQ1 Anh/Chị luơn cố gắng cao nhất để hoμn thμnh cơng việc đ−ợc giao. 1 2 3 4 5 6 7
KQ2 Anh/Chị luơn hoμn thμnh tốt cơng việc đ−ợc giao. 1 2 3 4 5 6 7
KQ3 Anh/Chị luơn hoμn thμnh cơng việc đ−ợc giao đúng tiến độ kế hoạch đề ra.
1 2 3 4 5 6 7
KQ4 Anh/Chị luơn cải tiến ph−ơng pháp xử lý cơng việc hằng ngμy để đạt hiệu quả cao hơn.
1 2 3 4 5 6 7
KQ5 Anh/Chị đ−ợc trang bị đầy đủ kỹ năng, nghiệp vụ để giải quyết tốt cơng việc đ−ợc giao.
1 2 3 4 5 6 7
KQ6 Mức độ hợp tác vμ phối hợp giữa nhĩm vμ Anh/Chị cao. 1 2 3 4 5 6 7
KQ7 Anh/Chị sẽ hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ cơng ty/nhĩm đạt kết quả tốt trong cơng việc.
1 2 3 4 5 6 7
Nghú về laừnh ủáo trửùc tieỏp cuỷa mỡnh, Anh/Chũ caỷm thaỏy:
Tiêu thức Mức độ
LD1 Tự hμo về lãnh đạo. 1 2 3 4 5 6 7
LD2 Tơn trọng lãnh đạo. 1 2 3 4 5 6 7
LD3 Lãnh đạo quan tâm đến cấp d−ới vμ cơng việc, khơng chỉ chú ý đến những gì lãnh đạo thích lμm.
1 2 3 4 5 6 7
LD4 Lãnh đạo thể hiện quyền lực của mình. 1 2 3 4 5 6 7
LD5 Lãnh đạo thể hiện các chuẩn mực đạo đức để cấp d−ới noi theo.
1 2 3 4 5 6 7
LD6 Lãnh đạo luơn thể hiện các giá trị, nguyên tắc lãnh đạo một cách rõ rμng.
1 2 3 4 5 6 7
LD7 Lãnh đạo tập trung đến việc định h−ớng, sứ mạng của tổ chức.
1 2 3 4 5 6 7
LD8 Lãnh đạo lμ ng−ời quan tâm đến đạo đức kinh doanh. 1 2 3 4 5 6 7
LD9 Lãnh đạo luơn lạc quan. 1 2 3 4 5 6 7
LD10 Lãnh đạo lμ ng−ời tự tin. 1 2 3 4 5 6 7
LD11 Lãnh đạo lμ ng−ời nhiệt tình trong cơng việc. 1 2 3 4 5 6 7
LD12 Lãnh đạo cảm nhận đ−ợc các vấn đề quan trọng đối với tổ chức.
1 2 3 4 5 6 7
LD13 Lãnh đạo lμ ng−ời cĩ tầm nhìn chiến l−ợc, nhìn xa trơng rộng. 1 2 3 4 5 6 7