Hình 3.3.2 : Mơ hình nghiên cứu tổng quát
4.1.2 Cần chú trọng việc phát hiện những điểm mạnh của cấp d−ới
Ban lãnh đạo, cụ thể lμ các cấp quản lý trực tiếp nhân viên cần đặc biệt quan đến điểm mạnh của cấp d−ới mμ mình trực tiếp quản lý. Nếu đ−ợc phát hiện sớm vμ bồi d−ỡng đúng mức cơng ty hoμn toμn cĩ thể biến những điểm mạnh của nhân viên thμnh thế mạnh của cơng ty. Sự hiểu biết thấu đáo các điểm mạnh của nhân viên sẽ giúp cho cơng ty bố trí cơng việc phù hợp cho nhân viên. Điều nμy cũng sẽ mang lại kết quả lμm việc cao hơn vì nhân viên cĩ thể sử dụng điểm mạnh của mình trong cơng việc.
4.2 GIẢI PHÁP HỒN THIỆN YẾU TỐ “VĂN HểA CễNG TY”
Kết quả phân tích ở ch−ơng 3 cho thấy văn hĩa cơng ty cĩ ảnh h−ởng đến kết quả lμm việc của nhân viên, cụ thể sự tác động của văn hĩa cơng ty thể hiện rõ qua hai yếu tố: cơ chế hoạt động của cơng ty vμ sự quan tâm vμ động viên của cơng ty đối với nhân viên. Hai yếu tố nμy tác động đến kết quả lμm việc của cơng ty theo chiều h−ớng nh− sau:
- Cơ chế hiện nay của cơng ty tác động âm đến kết quả lμm việc của nhân viên. - Quan tâm vμ động viên tác động d−ơng đến kết quả lμm việc của nhân viên. Sự tác động nμy đ−ợc mơ hình hĩa theo một hμm hồi qui tuyến tính nh− sau:
KQLV = 5.018 - 0.214*CCCT + 0.215*QTDV (2*)
Về cơ chế cơng ty, theo phân tích của nghiên cứu nμy bao gồm các quan sát sau: • Lμm việc cứng nhắc, biết sai vẫn lμm.
• Bị cấp trên áp đặt.
• Lμm việc theo thời gian (hết giờ lμ về), khơng quan tâm giải quyết xong cơng việc.
• Khơng quan tâm, hổ trợ lẫn nhau. • Cơ chế cứng nhắc, nặng nề.
Về quan tâm vμ động viên, theo phân tích của nghiên cứu nμy bao gồm các quan sát sau: • Khuyến khích, động viên các thμnh viên.
• Chú trọng đến tự do cá nhân.
• Chú trọng đến bình đẳng.
Trên cơ sở phân tích các thμnh phần của từng yếu tố tác động, chúng ta đề xuất các giải pháp vμ kiến nghị nh− sau.
4.2.1 Cần hoμn thiện cơ chế cơng ty
Chúng ta nhận thấy một cách rất rõ rμng, cơ chế cơng ty ở đây chính lμ nội dung cốt lõi của văn hĩa hμnh chính. Cĩ hai quan điểm trái ng−ợc nhau về văn hĩa hμnh chính. Quan điểm theo chiều h−ớng tốt cho rằng, hμnh chính giúp phân định rõ quyền hạn vμ trách nhiệm của từng ng−ời, từng bộ phận. Cịn quan điểm theo chiều h−ớng xấu thì hμnh chính đi đơi với quan liêu, giấy tờ tạo ra sức ì cho nhân viên, lμm mất tính sáng tạo của nhân viên từ đĩ tổ chức hoạt động chậm chạp, kém hiệu quả. Theo kết quả phân tích thì cơ chế hiện tại của cơng ty cĩ tác động âm đến kết quả lμm việc, tức lμ quan điểm theo chiều h−ớng xấu.
Ban lãnh đạo cơng ty cần thực hiện các thay đổi trong cơ chế hoạt động nh− sau để cải thiện kết quả hoạt động của cơng ty:
- Ban lãnh đạo cần thay đổi quan điểm về văn hĩa hμnh chính hiện tại đang áp dụng tại cơng ty. Thực tế cho thấy nhân viên của cơng ty đang chịu một áp lực khá lớn gây ra từ các thủ tục r−ờm rμ hình thức, cơ chế nặng nề vμ sự áp đặt quá lớn từ cấp trên từ đĩ tạo ra tác động âm đối với kết quả lμm việc của nhân viên. Văn hĩa hμnh chính chỉ phát huy tác dụng của nĩ trong giai đoạn đầu khi cơng ty vừa thμnh lập, khi cơng ty cần cĩ một cơ chế để h−ớng dẫn cụ thể, rμng buộc các thμnh viên trong cơng ty với nhau hoặc khi các nguyên tắc hoạt động trong cơng ty khơng nhất quán, các nguyên tắc hμnh chính mới đ−ợc thiết lập nhằm tạo ra vμ
đảm bảo duy trì sự thống nhất vμ nhất quán. Các qui tắc, thủ tục, qui trình đ−ợc viết d−ới dạng văn bản cho mọi thμnh viên cùng tuân thủ. Trên thực tế cơng ty đã chính thức hoạt động từ năm 1998 cho tới nay đã trên 10 năm, nếu ban lãnh đạo cứ giữ nguyên quan điểm về văn hĩa hμnh chính vμ áp dụng một cách cứng nhắc sẽ gây tác động âm đối với kết quả lμm việc của nhân viên.
- Ban lãnh đạo cơng ty cần thay thế hoặc đổi mới cơ chế hiện tại, lμm giảm bớt mức độ r−ờm rμ của các thủ tục vμ thực hiện quản lý theo quan điểm flexi-time (quản lý thời gian linh động), đối với từng vị trí khác nhau vμ mức độ phức tạp khác nhau của từng cơng việc thì đ−a ra các cách quản lý cơng việc khác nhau.
+ Đối với các cơng việc đơn giản cần lμm ngay thì khơng cần quản lý bằng qui trình, nhân viên phụ trách cĩ thể thực hiện ngay hoặc chỉ cần thơng qua cấp tr−ởng nhĩm mμ khơng cần tn thủ qui trình.
+ Đối với các cơng việc phức tạp hoặc cĩ mức độ ảnh h−ởng v−ợt qua giới hạn của một nhĩm, một bộ phận thì cần lμm đúng qui trình, đ−ợc thơng qua nhĩm tr−ởng hoặc tr−ởng bộ phận vμ cĩ kiểm sốt thời gian.
+ Nên quản lý theo mức độ hoμn thμnh cơng việc hơn lμ quản lý theo thời gian lμm việc, nhằm tránh lμm việc khơng hiệu quả chỉ lo hết giờ lμ về mμ khơng quan tâm đến chất l−ợng cơng việc thực hiện. Quản lý theo mức độ hoμn thμnh cơng việc cũng khơng cĩ nghĩa lμ buơng lõng hoμn toμn cho nhân viên mμ phải cĩ báo cáo định kỳ tiến độ thực hiện cơng việc, chất l−ợng cơng việc cũng nh− các khĩ khăn mμ nhân viên thực hiện đang gặp phải vμ cần cĩ sự hổ trợ, t− vấn của cấp quản lý cao hơn.
Đối với các cơng ty Nhật Bản, ban lãnh đạo th−ờng áp đặt quan điểm quản trị một chiều một cách mạnh mẽ vμ buộc nhân viên của cơng ty phải thừa hμnh một cách triệt để. Tuy nhiên quan điểm nμy bị mất tác dụng của nĩ khi mμ trình độ của nhân viên đã đạt tới mức chuyên nghiệp, ban lãnh đạo cần quan tâm chăm sĩc, khuyến khích sự sáng tạo vμ truyền cảm hứng cho nhân viên hơn lμ áp đặt, ra mệnh lệnh cho nhân viên phải thi hμnh một cách triệt để, lμm nh− vậy tất nhiên cơng việc vẫn đ−ợc thực hiện nh−ng kết quả đạt đ−ợc sẽ khơng cao vμ thậm chí lμm triệt tiêu đi sự sáng tạo vμ sự tự nguyện đĩng gĩp của nhân viên.
4.2.2 Cần quan tâm đến việc động viên nhân viên
Ba thμnh phần tạo nên yếu tố quan tâm động viên nh− chúng ta đề ra bên trên gồm khuyến khích, động viên các thμnh viên; chú trọng đến tự do cá nhân; chú trọng đến bình đẳng. Đây chính lμ ba điểm trong nội dung của văn hĩa hổ trợ.
Đây lμ loại văn hĩa tổ chức trong đĩ đề cao đến ba yếu tố:
• Lμm việc theo nhĩm (team work) mμ ng−ời Nhật Bản vẫn luơn tự hμo. • Mơi tr−ờng lμm việc thân thiện vμ định h−ớng theo con ng−ời.
• Mọi ng−ời tin t−ởng vμ khuyến khích lẫn nhau.
Tổ chức theo mơ hình văn hĩa hổ trợ mong đợi các nhân viên của mình lμ những ng−ời lμm việc theo nhĩm tốt, biết phối hợp cơng việc, hổ trợ vμ kết hợp tốt với nhau, đặc biệt nhấn mạnh đến sự phối hợp với nhau trong việc thực hiện nhiệm vụ vμ giải quyết các vấn đề cá nhân. Trong tổ chức, nhân viên đ−ợc xem nh− lμ những ng−ời cùng trong gia đình hoặc lμ những ng−ời bạn quan tâm vμ hổ trợ lẫn nhau. Việc phân cơng cơng việc, nhiệm vụ dựa trên thích thú cá nhân vμ nhu cầu phát triển cá nhân.
Do đĩ để nắm bắt đ−ợc nhu cầu cá nhân của nhân viên để từ đĩ phân cơng nhiệm vụ vμ lμm cơng tác động viên, ban lãnh đạo cần nghiên cứu vμ áp dụng thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, lý thuyết nμy đ−ợc vận dụng vμo điều kiện cụ thể của cơng ty nh− sau.
Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow:
Maslow phân loại nhu cầu của con ng−ời theo năm nhĩm sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất-sinh lý, an toμn, xã hội, đ−ợc tơn trọng vμ tự hoμn thiện.
+ Nhu cầu vật chất-sinh lý: liên quan đến những yếu tố cần thiết nhất để tồn tại nh−
ăn uống, quần áo, nơi ở...đây lμ nhu cầu ở bậc thấp trong mơ hình của Maslow. Trong cơng ty, nhu cầu nμy thể hiện chủ yếu thơng qua tiền l−ơng, th−ởng vμ phúc lợi.
+ Nhu cầu an toμn: bao gồm các vấn đề an ninh, an toμn tại nơi lμm việc, trong cuộc
qua các yếu tố nh− điều kiện vệ sinh, an toμn lao động, chế độ tuyển dụng lâu dμi, chính sách bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội...
+ Nhu cầu xã hội: lμ những mối quan hệ tốt với những ng−ời xung quanh trong cuộc
sống, đ−ợc tin yêu... Trong cơng ty, nĩ đ−ợc thể hiện thơng qua mối quan hệ với đồng nghiệp vμ cấp trên...
+ Nhu cầu đ−ợc tơn trọng: lμ nhu cầu đ−ợc mọi ng−ời tơn trọng trong cuộc sống lẫn
trong cơng việc... Trong cơng ty, nĩ th−ờng đ−ợc thể hiện thơng qua hoạt động khen th−ởng, biểu d−ơng kết quả lμm việc, thăng tiến, ghi nhận sự đĩng gĩp của từng cá nhân trong cơng ty.
+ Nhu cầu tự khẳng định: đây lμ nhu cầu cao nhất vμ khĩ thỏa mãn nhất trong bậc
thang nhu cầu của Maslow, nĩ bao gồm nhu cầu đ−ợc phát triển cá nhân vμ tự hoμn thiện. Trong cơng ty, để thỏa mãn nhu cầu nμy thì cần tạo ra cơ hội cho mọi ng−ời đ−ợc huấn luyện, phát triển, đ−ợc sáng tạo để nhân viên cĩ đủ năng lực vμ sự tự tin đối mặt với các thách thức trong cơng việc.
Tự khẳng định Đ−ợc tơn trọng
Xã hội An toμn Vật chất-sinh lý
Nhu cầu bậc thấp, đ−ợc thỏa mãn chủ yếu bằng vật chất. Việc thỏa mãn th−ờng dễ hơn. Nhu cầu bậc cao, đ−ợc thỏa mãn bằng các yếu tố tinh thần. Việc thỏa mãn th−ờng khĩ hơn.
Bảng 4.1: Tĩm tắt các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow tại nơi lμm việc vμ ngoμi nơi lμm việc.
Nhu cầu Đ−ợc thực hiện ngoμi
nơi lμm việc.
Đ−ợc thực hiện tại nơi lμm việc
Tự khẳng định Giáo dục, tơn giáo, sở thích, phát triển cá nhân.
Cơ hội đμo tạo, cĩ vị trí cao, phát triển, sáng tạo. Đ−ợc tơn trọng Sự chấp nhận của gia
đình, bạn bè, cộng đồng... Đ−ợc ghi nhận, khen th−ởng, thăng tiến. Xã hội Gia đình, bạn bè, cộng đồng. Nhĩm lμm việc, quan hệ đồng nghiệp, cấp trên, khách hμng.
An toμn Khơng lo sợ chiến tranh,
ơ nhiễm mơi tr−ờng, xung đột.
Cơng việc an toμn, lâu dμi, chính sách phúc lợi.
Vật chất-sinh lý Thức ăn, n−ớc uống, tình dục…
Tiền l−ơng, mơi tr−ờng, văn phịng lμm việc.
Trên cơ sở phân tích vμ đánh giá nhu cầu, sự mong muốn cũng nh− trình độ của nhân viên, ban lãnh đạo cĩ cơ sở phân cơng cơng việc cũng nh− đ−a ra chính sách động viên hợp lý đối với nhân viên của mình.
Sau đây lμ một số gợi ý cho ban lãnh đạo về chính sách tiền l−ơng cơng bằng vμ hiệu quả, cũng nh− cách tạo ra mơi tr−ờng lμm việc đem lại kết quả lμm việc cao cho nhân viên:
Về Tiền l−ơng : cơng ty cần xây dựng chính sách tiền l−ơng phù hợp, trả l−ơng t−ơng xứng với kết quả lμm việc. Đây lμ yếu tố quan trọng trong việc thu hút vμ giữ chân nguồn nhân lực cĩ chất l−ợng cao. Ban lãnh đạo cần cĩ quan điểm đúng về tiền l−ơng để
nĩ thực sự trở thμnh yếu tố quan trọng trong việc thu hút vμ giữ chân nhân viên cĩ tμi. Chính sách tiền l−ơng cần đ−ợc xây dựng trên các biến quan sát sau:
- Trả l−ơng t−ơng xứng với kết quả lμm việc của nhân viên. - Nhân viên cĩ thể sống hoμn toμn dựa vμo thu nhập của cơng ty. - Mức l−ơng phù hợp so với mặt bằng chung của thị tr−ờng lao động.
- Tiền l−ơng đ−ợc trả cơng bằng/hợp lý giữa các nhân viên ở các bộ phận khác nhau trong cơng ty.
Ban lãnh đạo cần xác định hai điểm quan trọng trong vấn đề tiền l−ơng lμ : thu nhập hợp lý so với mặt bằng chung của thị tr−ờng vμ cơng bằng trong cơng ty, l−ơng vμ th−ởng phải gắn liền với kết quả lμm việc.
Cơng ty muốn tạo ra thu nhập hợp lý cho nhân viên thì phải dựa trên cơ sở sau: • Hiệu quả hoạt động kinh doanh của cơng ty.
• Khảo sát vμ phân tích định mức tiền l−ơng chung trên thị tr−ờng, trong ngμnh. • Trả l−ơng t−ơng ứng với mức độ phức tạp của cơng việc, trách nhiệm, trình độ vμ
mức độ chuyên nghiệp của nhân viên.
Ngoμi ra hμng năm cơng ty cần xem xét, đánh gía điều chỉnh mức l−ơng hợp lý, nh−ng ít nhất phải đảm bảo đ−ợc thu nhập thực tế (loại trừ lạm phát) vμ thực sự h−ớng đến việc cải thiện cuộc sống cho nhân viên.
Cơng ty cần thực hiện việc đánh giá nhân viên th−ờng xuyên ít nhất lμ hai lần trong năm để cĩ cơ sở điều chỉnh l−ơng. Việc đánh giá nhân viên phải thật chính xác, khoa học vμ kết quả lμm việc phải đ−ợc xét trong điều kiện vμ hoμn cảnh cụ thể hoμn thμnh cơng việc. Ban lãnh đạo cĩ thể tham khảo bảng đánh giá kết quả lμm việc của nhân viên sau để lμm cơ sở thực hiện việc đánh giá định kỳ:
Bảng 4.2: Mẫu đánh giá kết quả lμm việc của nhân viên
Điểm đánh giá Ghi chú TT Tiêu chuẩn đánh gía Nhân viên
tự đánh giá (1) Cấp trên trực tiếp đánh gía (2) Điểm TB của (1) vμ (2)
1 Khối l−ợng cơng việc hoμn thμnh 2 Chất l−ợng cơng việc hoμn thμnh 3 Hoμn thμnh việc đúng thời hạn
4 Kỹ năng cá nhân 5 Thái độ lμm việc 6 Tinh thần trách nhiệm 7 Sáng kiến trong cơng việc 8 Hỗ trợ vμ phối hợp trong nhĩm 9 Tuân thủ nội qui
10 Khả năng tổ chức sắp xếp việc 11 Trình độ, bằng cấp chun mơn 12 Mức độ tin cậy vμ triển vọng
Thang điểm nh− sau:
Mức độ đánh gía Xuất sắc Tốt Khá Trung bình Kém
Điểm t−ơng ứng 5 4 3 2 1
Trong đĩ:
• Xuất sắc: đạt đ−ợc những thμnh tích nổi bật, v−ợt qua yêu cầu cơng việc, đ−ợc đánh giá cao.
• Tốt: th−ờng xuyên đáp ứng đ−ợc cơng việc.
• Khá: đáp ứng đ−ợc cơng việc khi cĩ sự h−ớng dẫn, giám sát. • Trung bình: thỉnh thoảng đáp ứng đ−ợc nhu cầu cơng việc. • Kém: khơng đáp ứng đ−ợc cơng việc.
Điểm trung bình tối đa lμ 60 điểm, điểm đánh giá trung bình d−ới 30 (50%) thì xét điều chỉnh giảm l−ơng, trong khoảng 48 - 54 (từ 80% đến 90%) thì xét tăng l−ơng 5%, trong khoảng 55 - 60 (trên 90%) thì xét tăng l−ơng 10%.
Về mơi tr−ờng lμm việc: mơi tr−ờng lμm việc rất quan trọng, các nhân viên thơng
minh ngμy cμng nhận diện rõ rμng hơn tầm quan trọng của sự cân bằng tại nơi lμm việc với các yếu tố nh− th− giãn vμ vui vẻ, đơi khi l−ơng bổng ch−a hẳn lμ yếu tố quan trọng nhất để giữ chân nhân viên cĩ tμi năng vμ lμm họ gắn bĩ lâu dμi với cơng ty. Ban lãnh đạo cần tạo ra một mơi tr−ờng lμm việc chuyên nghiệp, nhân viên đ−ợc trang bị đầy đủ các trang thiết bị đáp ứng cho việc tác nghiệp. Bầu khơng khí trong tổ chức thoải mái, khơng căng thẳng, khơng tạo áp lực cho nhân viên sẽ giúp tăng năng suất vμ hiệu quả lμm việc của nhân viên.
Cụ thể ban lãnh đạo cần quan tâm thực hiện các vấn đề sau:
- Đồng phục cho nhân viên: mơi tr−ờng lμm việc chuyên nghiệp đ−ợc thể hiện
qua 2 mặt lμ nội dung vμ hình thức. Hiện tại cơng ty đang áp dụng qui trình lμm việc theo hệ thống ISO 9001 phiên bản 2000 vμ đ−ợc kiểm tra chéo định kỳ nên về mặt nội dung thì đã đạt tiêu chuẩn. Nh−ng về hình thức thì ch−a đáp ứng đ−ợc, điều nμy thể hiện qua việc ch−a thống nhất về mặt trang phục của nhân viên khối