3.2 NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
3.2.2 Giải pháp về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là khâu quyết định để nâng cao chất lượng DVBC. Vấn đề chất lượng phục vụ cĩ liên quan rất chặt chẽ đến nguồn nhân lực.
Một là, đào tạo bồi dưỡng đội ngũ, phát triển nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực là 1 yếu tố cực kỳ quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ bưu chính tại BĐTTSG. Người viết kiến nghị những giải pháp sau:
+ Cần cĩ kế hoạch tuyển dụng hợp lý, rộng rãi, cơng bằng để cĩ thể tuyển
chọn được những cá nhân ưu tú, thích hợp với cơng việc. Cơng tác tuyển dụng
nhân viên cho đơn vị hiện nay do Bưu điện TPHCM thực hiện, nĩi chung cịn chú trọng nhiều về “bà con”, “bảo lãnh người thân”, qui trình tuyển dụng rườm rà, mất nhiều thời gian, … cho nên để tuyển chọn được ứng viên phù hợp với cơng việc, yêu cầu phải cĩ một hội đồng xét tuyển cĩ kinh nghiệm, am hiểu luật pháp, về cơng ty, vững nghiệp vụ và cơng tâm. Cần xây dựng các chỉ tiêu, yêu cầu cụ thể đối với từng vị trí tuyển dụng để đánh giá các ứng viên cho đúng, cơng bằng. Phỏng vấn để xem xét ứng viên đĩ cĩ tính khí phù hợp với cơng việc hay khơng. Cần thơng báo tuyển dụng rộng rãi trên các phương tiện thơng tin đại chúng như quảng cáo trên báo chí, đài truyền hình, Internet, trung tâm dịch vụ lao động, … tạo mơi trường bình đẳng cho mọi người.
+ Bố trí nhân sư theo nguyên tắc “đúng người, đúng việc, đúng năng lực và
đúng yêu cầu” để nhân viên phát huy tốt sở trường của mình. Việc bố trí đúng
người đúng việc cĩ ý nghĩa hết sức quan trọng, khai thác được kiến thức, khả năng, kinh nghiệm, sự sáng tạo, nhiệt tình, sự cống hiến … của nhân viên, nhờ đĩ nhân viên mới phát huy khả năng, cống hiến cho xã hội và đơn vị, tạo ra những sáng kiến gĩp phần nâng cao sức mạnh cho đơn vị, nếu khơng kiến thức, kỹ năng đĩ sẽ bị mai một.
+ Cơng tác đào tạo nhân viên. Cần chú trọng hơn về cơng tác đào tạo
nhằm mục đích nâng cao trình độ, năng suất, hiệu quả, trang bị kỹ năng, kiến thức nghiệp vụ phục vụ cho đơn vị, ngồi ra cĩ thể mở thêm các lớp về nữ cơng gia chánh, cắm hoa, … sẽ động viên nhân viên rất lớn, tại đơn vị nữ chiếm 71,12%. Tuỳ theo điều kiện làm việc, tùy u cầu cơng việc và trình độ, tùy đối tượng, …mà cĩ hình thức đào tạo phù hợp. Để việc đào tạo hiệu quả, cần chọn đúng người cĩ khả năng tiếp thu, phải được đào tạo đúng những chun mơn cĩ nhu cầu, người đi học phải cĩ tinh thần cầu tiến, ham học. Giao dịch viên là cần được đào tạo nhiều nhất vì họ trực tiếp làm việc với khách hàng, để nâng cao chất lượng dịch vụ cần đào tạo đối tượng này nhiều nhất. Họ phải cĩ thái độ lịch sự, ân cần, chu đáo, nhiệt tình, …khi tiếp xúc với khách. Biết lắng nghe và xử lý những mong muốn, yêu cầu, khiếu nại của khách và nắm vững kiến thức chuyên mơn nghiệp vụ. Từ đĩ mới phục vụ nhanh, hướng dẫn đúng, giảm thiểu sai sĩt. Họ phải nắm vững các chính sách của ngành, của đơn vị.
+ Tổ chức huấn luyện chuyên sâu về kỹ năng giao tiếp, bán hàng. Giao
dịch viên là lực lượng chủ lực của đơn vị, tuy nhiên từ trước tới nay chỉ chú trọng huấn luyện nghiệp vụ, cịn huấn luyện kỹ năng giao tiếp bán hàng lại ít được quan tâm! Họ phải cĩ nhận thức đúng về tầm quan trọng của khách hàng. Đề nghị phương án là tự tổ chức lớp học tại đơn vị và thuê giảng viên từ bên ngồi, lớp học nhằm cung cấp các kỹ năng giao tiếp sát với thực tế cho GDV mà lại tiết kiệm chi phí và tận dụng được các phịng họp, hội trường tại đơn vị. Chương trình giảng dạy gồm tuần tự các bước sau:
Bước đầu tiên là thống kê các trường hợp khiếu nại, các tình huống thường xảy ra khiếu nại. Rồi bước 2 là phải tiến hành thuê giảng viên từ bên ngồi (nhất là Trường Đại học Kinh tế). Bước 3 là đưa ra mục tiêu cụ thể của khố huấn luyện, kết hợp với giảng viên nhằm lên chương trình huấn luyện sát với mục tiêu đề ra, rồi tổ chức lớp học. Bước 4 là phân nhĩm học viên trong lớp, mỗi nhĩm tự đưa ra cách giải quyết vấn đề. Giảng viên sẽ đánh giá ưu, nhược điểm cách giải quyết của từng nhĩm là bước 5. Tiếp theo bước 6 là tổng hợp ý kiến đánh giá, đưa ra cách giải quyết tối ưu cho tình huống đĩ. Kế tiếp bước 7 là kiểm tra cuối khố để đánh giá kiến thức học viên, đánh giá đợt huấn luyện. Sau
cùng là bước 8, khen thưởng những học viên tích cực, đạt kết quả cao trong huấn luyện.
Hiện nay ý thức của rất nhiều nhân viên về tầm quan trọng của khách hàng là rất thấp, họ cần hiểu rằng khách hàng “nuơi sống” họ chứ khơng phải Nhà nước nữa!
+ Thành lập “Nhĩm đào tạo huấn luyện” của đơn vị. Nhĩm khoảng 5
người, mỗi phịng ban chức năng cử 1 người, thêm 2 trưởng bưu cục cĩ kinh nghiệm và giỏi nghiệp vụ nhất. Nhĩm sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện nghiệp vụ và kỹ năng bán hàng tồn BĐTTSG, nhĩm sẽ thu thập dữ liệu tình huống, khiếu nại của khách hàng, thiết kế nội dung các chương trình huấn luyện cấp tốc tại chổ, lập kế hoạch thực hiện, kế hoạch chi phí, triển khai kế hoạch huấn luyện, đánh giá kết quả cơng tác đào tạo. Mỗi lớp tổ chức tối đa 30 người, kéo dài tối đa 1 tuần, mỗi ngày 1 buổi, tổ chức huấn luyện hằng năm, thời gian tốt nhất là từ tháng 2 tới tháng 5 là thời gian GDV “nhàn rỗi nhất” trong năm. Mỗi lớp huấn luyện đều phải đánh giá hiệu quả, rút kinh nghiệm. Nhĩm huấn luyện này cho đi học lớp sư phạm để họ giảng dạy hiệu quả hơn, giờ giảng dạy tập huấn nhân viên cũng được tính vào khối lượng cơng việc khi xét khen thưởng bình bầu, những người cĩ cơng huấn luyện nhiều nhân viên giỏi sẽ được khen thưởng.
+ Đề nghị chú trọng chính sách tuyển cộng tác viên hoặc lao động theo thời
vụ trong giai đoạn hiện nay. Tùy theo tính chất cơng việc, trong một số trường
hợp cĩ thể thuê chuyên gia giỏi nhằm đáp ứng cơng việc cĩ hiệu quả nhất.
+ Chú trọng phong trào rèn luyện thể chất, các hoạt động văn hố, văn nghệ, hoạt động xã hội, … nhằm tạo sự vui tươi, nhân viên được phát triển tồn
diện. Thực hiện chính sách uống nước nhớ nguồn, nhà tình nghĩa, từ thiện xã hội, …
+ Mọi nhân viên trong đơn vị cần trang bị kiến thức marketing. Tất cả mọi
nhân viên trong đơn vị đều phải làm cơng tác marketing, cĩ chính sách chi h hồng, thưởng cho bất kỳ nhân viên nào mang khách hàng về cho BĐTTSG.
+ Đề nghị tăng cường tuyển dụng lao động cĩ trình độ đại học, thu hút chất
đơn vị cần khắc phục vì hiện nay trình độ đại học và cao đẳng thì khối quản lý chỉ cĩ 21 người (30,88%) cịn khối sản xuất cĩ 35 người (chiếm 5,93%), đơng nhất là trình độ sơ cấp: khối quản lý cĩ 19 người (27,94%) cịn khối sản xuất cĩ 405 người (68,64%). Đề nghị xây dựng cơ cấu trình độ hợp lý, nâng dần tỉ lệ lao động cĩ trình độ đại học và cao đẳng lên từ 20 – 30% trong tổng lao động bưu chính (ngang với các nước trong khu vực) nhằm đảm đương yêu cầu nhiệm vụ mới. Đề nghị tuyển dụng những người cĩ trình độ cao, nhiều kinh nghiệm nhất là trong lĩnh vực marketing.
+ Xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng kiến thức kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính cho đội ngũ cán bộ quản lý. Cĩ thể mời các chuyên gia bưu
chính từ các nước đổi mới bưu chính thành cơng như Thụy điển, Pháp, Mỹ, Anh, Nhật, Indonesia, Singapore, New Zealand… tới tham quan, giảng dạy. Tổ chức cho họ đi tham quan học hỏi kinh nghiệm tại các nước đĩ. Tăng cường trao đổi thơng tin với họ.
+ Đề nghị chống Chủ nghĩa bình quân, siêng cũng như lười, đùn đẩy trốn việc, sống lâu lên lão làng, trốn tránh trách nhiệm … Đề nghị đưa ra chỉ tiêu
“Thái độ đối với cơng việc” vào khi tính lương, thưởng, tổ trưởng thực sự cơng tâm khi chấm chỉ tiêu này, tránh “bịnh hình thức”, chấm điểm theo lối mịn, qua loa, lấy lệ.
+ Xây dựng văn hố cơng ty. BĐTTSG phải xây dựng được văn hố hướng
vào khách hàng. Khái niệm khách hàng bao gồm khách hàng bên ngồi và khách hàng nội bộ, phải phục vụ tốt cả hai loại khách hàng này, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp.
Hai là, dùng địn bẩy kinh tế (tiền lương, tiền thưởng) để khuyến khích nâng cao chất lượng dịch vụ:
Đấu tranh xố bỏ tư tưởng:” Làm nhiều hay ít cũng hưởng chừng đĩ lương”. Chất lượng cơng việc phải được gắn với chế độ tiền lương, tiền thưởng. Đầu tiên cần cải tiến dần phương thức xếp lương theo thâm niên mà nên căn cứ vào năng lực, theo mức độ cống hiến, số lượng hay chất lượng sản phẩm tạo ra. Xố bỏ chế độ bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập. Căn cứ vào mức hồn thành chỉ tiêu chất lượng mà cĩ sự khen thưởng xứng đáng, ngược lại
những nhân viên vi phạm chất lượng thì bị giảm hay cắt bỏ chất lượng. Để đánh giá nhân viên cĩ hồn thành chất lượng hay khơng thì phải xây dựng hệ thống báo cáo về chỉ tiêu chất lượng, chấm điểm, đánh giá chất lượng cơng việc của từng cá nhân, từng đơn vị trực thuộc từng tháng, từng q từ đĩ căn cứ vào chất lượng, hiệu quả cơng việc để khen thưởng. Hệ thống báo cáo, đánh giá này phải thực hiện cơng khai, dân chủ trách chạy theo thành tích, hình thức, cạnh tranh khơng lành mạnh. Chất lượng của từng cá nhân sẽ do đơn vị quản lý, chất lượng của đơn vị do đơn vị cấp trên quản lý. Những cá nhân hồn thành xuất sắc nhiệm vị đề nghị khen thưởng trước tồn cơng ty. Đề nghị đánh giá chất lượng dịch vụ bưu chính bằng phương pháp cho điểm. Cho tới hiện nay, việc đề ra các tiêu chí chất lượng và cho điểm đã cĩ rồi nhưng mang tính hình thức. Tĩm lại tiền lương, tiền thưởng phải gắn liền với mức độ cống hiến, số lượng và chất lượng sản phẩm tạo ra, nhận xét phải cơng tâm, thưởng phạt đi kèm với chất lượng cơng việc.
Ba là, khuyến khích phi vật chất, phát động thi đua, tăng cường kỷ luật lao động để nâng cao chất lượng:
Ngày nay khi cuộc sống được cải thiện, xuất hiện nhu cầu tự khẳng định mình. Nên bên cạnh khen thưởng vật chất, phương pháp kích thích bằng tinh thần trở nên rất hữu hiệu nhằm kích thích nhân viên nâng cao chất lượng. Cĩ nhiều phương pháp như:
+ Cơng bố người lao động xuất sắc. Người được khen thưởng cảm thấy
vinh dự, được mọi người tơn trọng u mến. Cĩ thể thơng báo cho tồn BĐTTSG, ghi tên những người xuất sắc lên bảng vàng, vào sổ truyền thống của đơn vị, của ngành bưu điện, tặng danh hiệu: “Người xuất sắc với sản phẩm chất lượng cao”, “Bàn tay vàng”, … Tổ chức các phong trào thi đua như ứng cử viên quản lý xuất sắc, thi thợ giỏi, …Với giao dịch viên cho thi tay nghề, mở những cuộc thi trắc nghiệm về nghiệp vụ, về thể lệ thủ tục, về tác phong ứng xử kết hợp với việc thực hành trên máy tính, trên bàn khai thác để đánh giá năng suất lao động, …Với những nhân viên mong muốn vươn lên trong nghề nghiệp hay những người đang làm cơng tác quản lý cĩ thể tổ chức thi dưới hình thức trắc nghiệm các chỉ số như IQ (Intelligent Quotient – Chỉ số thơng minh), EQ
(Emotial Quotient – Chỉ số cảm súc), CQ (Creative Quotient – Chỉ số sáng tạo), AQ (Adverse Quotient – Chỉ số nghịch cảnh), …Những cuộc thi này phải được tổ chức trên tinh thần thi đua lành mạnh, khơng hình thức, tạo bầu khơng khí vui tươi sao cho người thắng được cơ hội khẳng định mình, người thua quyết tâm phấn đấu.
+ Cần tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người. Những nhân viên cĩ phẩm chất
như cĩ hồi bảo, cĩ ý chí, nhạy bén, quyết đốn, đáng tin cậy, tinh thần trách nhiệm, cĩ tri thức, khơng sợ rủi ro, khao khát vươn lên trong nghề nghiệp … thì những người này sau một khoản thời gian làm việc, nếu cĩ nhiều cống hiến đáng kể thì khi cĩ điều kiện nên cân nhắc, đưa họ lên vị trí cao hơn, phù hợp hơn với tài năng của họ.
+ Cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi, thú vị cho nhân viên. Lãnh đạo ở
các đơn vị cần hiểu được tâm tư, tình cảm, hồn cảnh của từng nhân viên để cĩ cách động viên, khuyến khích, khen thưởng phù hợp. Cần tạo điều kiện cho nhân viên độc lập, sáng tạo, linh động, được sự thừa nhận của đồng nghiệp. Nên tạo ra một mơi trường làm việc thoải mái, cĩ như vậy nhân viên mới cĩ điều kiện nâng cao chất lượng DVBC được, điều này đơi khi kích thích họ mạnh hơn so với kích thích bằng tiền bạc, vật chất. Cụ thể như vi tính hố, thể lệ thủ tục giấy tờ nhanh gọn, ánh sáng, nhiệt độ, âm thanh, sự ngăn nắp, chế độ làm việc, nghỉ ngơi … Nhân viên sẽ cĩ thời gian chăm sĩc khách hàng nhiều hơn, ít thao tác sẽ ít sai sĩt, giảm stress cho nhân viên.
+ Phát động phong trào thi đua sáng kiến cải tiến đi kèm chính sách động
viên, tuyên dương, khen thưởng cho từng sáng kiến dù lớn hay nhỏ. Chính người
lao độngï mới cĩ thể chỉ ra những khuyết điểm trong quá trình lao động và cĩ thể đề ra những sáng kiến để khắc phục, cải tiến nhằm hồn thiện, nâng cao hiệu quả lao động của mình. Tại Việt Nam, Cơng ty Toyota rất thành cơng khi phát động phong trào phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, theo 1 phĩng sự gần đây được biết tồn thể nhân viên người Việt Nam cĩ hàng trăm sáng kiến cải tiến kỹ thuật, giúp giảm chi phí, tăng năng suất, giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi rất nhiều, số tai nạn lao động giảm, tiết kiệm cơng sức, nhân lực, thời gian thao tác… tùy lợi ích
sáng kiến mang lại mà nhân viên được tưởng thưởng xứng đáng bằng hình thức như tuyên dương, bằng khen, giấy chứng nhận, thưởng tiền, được cử đi học các khố đào tạo ở Nhật, … Đến nay Toyota Việt Nam đã cĩ 2 sáng kiến được ứng dụng trong hệ thống Toyota tồn cầu, nĩ chứng tỏ người Việt Nam rất sáng tạo, vấn đề là làm sao tạo ra cho họ 1 mơi trường mà ở đĩ họ thoải mái đưa ra sáng kiến, điều đĩ trước tiên phục vụ cho chính họ, cho cơng ty, cho xã hội.