2.1.3 Phân tích mơi trường bên trong
2.1.3.5.1 Đánh giá tổng quát tình hình hoạt động kinh
40
cho vay đứng hàng thứ 4, huy động vốn và lợi nhuận sau thuế đứng hàng thứ 5 trong số các NHTMCP có Hội sở chính tại TP HCM trong đó:
Biểu đồ 2.4: Vị thế SCB theo tổng tài sản và vốn tự có tính đến 30/06/2008 0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00
ACB STB EIB EAB SCB ABB PNBOCBHDBSGB VAB NVB NAB TBB FCB
Tổng TS
VTC
Bảng 2.8: Cơ cấu tổng tài sản của một số NHTMCP tính đến 30/06/2008
Đơn vị tính: tỉ đồng STT Ngân hàng Tổng tài sản Vốn tự có Tài sản có sinh lời Tài sản có sinh lời/Tổng tài sản Vốn tự có/Tài sản có sinh lời 1 Á Châu 117.610 6.747 81.749 70% 8% 2 Sài Gòn Thương Tín 75.968 7.564 62.579 82% 12% 3 Xuất Nhập Khẩu 49.287 12.479 37.621 76% 33% 4 Đông Á 36.621 3.338 27.612 75% 12% 5 Sài Gòn 32.687 2.702 26.549 81% 10% 6 Phưong Nam 19.734 2.057 14.559 74% 14%
41 7 An Bình 15.943 2.535 14.429 90% 18% 8 Sài Gịn Cơng Thương 11.453 1.494 10.469 91% 14% 9 Việt Á 10.949 1.342 8.878 81% 15% 10 Phương Đông 10.908 1.617 9.891 91% 16%
Nguồn: Số liệu tổng hợp từ Báo cáo tài chính của các ngân hàng
Bảng 2.9 Tình hình huy động vốn, cho vay và lợi nhuận sau thuế của một số NHTMCP tính đến quý 2/2008
Đơn vị tính: tỉ đồng
NGÂN
HÀNG SCB ACB STB EIB EAB PNB ABB OCB
Tổng vốn huy động 27.268 80.220 61.097 34,321 27,497 15,016 10,308 8,223 Thị trường 1 21.290 78.137 55.981 29,204 21,957 9,438 7,264 5,67 Thị trường 2 5.978 2.083 5.116 5,116 5,54 5,578 3,045 2,552 Tổng dư nợ 20.974 41.861 38.301 22,456 24,762 8,360 6,648 8,386 Ngắn hạn 15.742 18.177 21.749 17,381 18,327 5,261 3,27 4,369 Trung – dài hạn 5.232 23.684 16,551 5,075 6,435 3,099 3,378 4,017 Lợi nhuận sau thuế 231 930 667 650 291 71 25 44 Nguồn: Số liệu tổng hợp từ Báo cáo tài chính của các ngân hàng
Vốn huy động/vốn tự có của SCB = 27.268/2.702 = 10.09 lần. Đây là một tỉ lệ khá tốt so với giới hạn tối đa (20 lần) theo quy định. Tỉ lệ huy động vốn (thị trường 1: thị trường 2) của SCB là (4:6) trước năm 2007 đã đảo ngược thành (7,62:2,37) tính đến quý 2/2008 chứng tỏ thương hiệu SCB đã có uy tín cao trong dân chúng và hoạt động huy động vốn của SCB đã khá hiệu quả. Tuy nhiên, với tỷ lệ vốn huy động cao như vậy, SCB cần quan tâm hơn đến tỷ lệ dự trữ để đề phòng rủi ro.
42
Tổng dư nợ/tổng huy động (20.974/27.268) = 76.92% và chiếm 78% tổng tài sản có sinh lời. Như vậy, so với một số ngân hàng khác như OCB, TBB, FCB...cơ cấu nguồn và sử dụng nguồn của SCB tương đối hợp lý. Đặc biệt, trong điều kiện giới hạn tăng trưởng như hiện nay, một số NHTMCP đã có biểu hiện tăng dần tỷ trọng đầu tư, góp vốn liên doanh ACB (19%), STB (26%), EIB (19%), EAB (4%)...và SCB (8%).
Tình hình hoạt động kinh doanh 6 tháng đầu năm 2008 của các ngân hàng tuy gặp khó khăn nhưng nhìn chung kết quả kinh doanh thu được cũng tương đối khả quan. Lợi nhuận sau thuế cao nhất vẫn là ACB (930 tỷ), STB (667 tỷ), EIB (650 tỷ), EAB (291 tỷ) và SCB (231 tỷ). (EIB là ngân hàng có lợi nhuận sau thuế vượt lợi nhuận thực tế năm 2007 trong số các NHTMCP khảo sát trên).
2.1.3.5.2 Đánh giá tình hình hoạt động bán lẻ của SCB tính đến tháng 9 năm 2008
2.1.3.5.2.1 Về huy động vốn:
Bảng 2.10: Tình hình huy động vốn của SCB phân loại theo đối tượng khách hàng giai đoạn 2006 - 2008
Chỉ tiêu 2006 30/09/2007 30/09/2008
Huy động từ dân cư 3024,56 6910,43 15762,23
Huy động từ các tổ chức kinh tế 551,07 3873,01 11629,56
Tổng huy động từ dân cư và
tổ chức kinh tế 3575,63 10783,44 27391,79
Tỷ lệ huy động từ dân cư / tổng huy động 84,59% 64,08% 57,54%
Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo hoạt động kinh doanh của SCB
Trong tổng vốn huy động, tỷ trọng tiền gửi tiết kiệm lần lượt chiếm 84.59% (năm 2006), 64.08% (năm 2007), 57.54% (năm 2008) so với tiền gửi
43
thanh toán, và tỷ trọng tiền gửi tiết kiệm ngắn hạn chiếm đến hơn 70% qua các năm. Vì vậy, SCB cần có biện pháp tăng cường huy động tiền gửi tiết kiệm trung và dài hạn (bằng cách phát hành kỳ phiếu, trái phiếu chẳng hạn) nhằm giảm thiểu rủi ro phát sinh trong quá trình sử dụng nguồn vốn huy động cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình; đồng thời có chiến lược gia tăng huy động tiền gửi thanh tốn - nguồn vốn có lãi suất thấp (thơng qua phát triển tài khoản thanh tốn cá nhân, thẻ và các tiện ích đi kèm).
Bảng 2.11: Tình hình huy động vốn của SCB phân loại theo thời hạn huy động giai đoạn 2006 - 2008
Chỉ tiêu 2006 30/09/2007 30/09/2008 Kỳ hạn dưới 12 tháng 7933,71 13241,84 19228,69 Kỳ hạn trên 12 tháng đến 24 tháng 1821,76 4601,81 4284,23 Kỳ hạn từ 24 tháng trở lên 179,96 263,97 581,77 Tỷ lệ huy động từ ngắn hạn / tổng huy động 79,85% 73,13% 79,80%
Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo hoạt động kinh doanh của SCB
2.1.3.5.2.2 Về cho vay (khơng bao gồm chiết khấu):
Tính đến tháng 09/2008, dư nợ tín dụng tại SCB khoảng 22.736 tỷ đồng, tăng 6,97% so với thời điểm cuối năm trước. Trong đó:
Cơ cấu dư nợ tín dụng theo thời gian chủ yếu là dư nợ ngắn hạn chiếm khoảng 80% tổng dư nợ qua các năm. SCB cần điều chỉnh cơ cấu cho vay theo hướng tăng cho vay trung dài hạn để ổn định dư nợ, đảm bảo tính ổn định của thu nhập từ hoạt động tín dụng, đặc biệt là khi phần lớn nguồn thu của SCB từ hoạt động tín dụng. Mặc dù hiện nay tỉ lệ sử dụng vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn của SCB đang bằng 0, nhưng để đẩy nhanh tăng trưởng cho vay trung dài hạn thì SCB cũng phải kết hợp với mục tiêu gia tăng nguồn
44
vốn huy động trung dài hạn. Nợ quá hạn/tổng dư nợ của SCB < 1%, tỷ lệ này tại SCB khá thấp cho thấy SCB có nghiệp vụ tín dụng tốt, chất lượng các khoản cho vay cao.
Bảng 2.12 Dư nợ cho vay của SCB giai đoạn 2006 -2008
Căn cứ vào thời gian cho vay 2006 30/09/2007 30/09/2008
Cho vay ngắn hạn 6.557 13.182 19.691
Cho vay trung - dài hạn 1.650 2.508 3.045
Tổng dư nợ 8.207 15.690 22.736
Dư nợ ngắn hạn / tổng dư nợ 79,90% 84,02% 86,61% Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo tín dụng của SCB
Căn cứ vào đối tượng vay 2006 30/09/2007 30/09/2008
Dư nợ bán lẻ 791,30 1743,47 853,68
Dư nợ bán buôn 7415,70 13946,53 21882,32
Tổng dư nợ 8207,00 15690,00 22736,00
Tỷ lệ dư nợ bán lẻ / tổng dư nợ 9,64% 11,11% 3,75% Nguồn: Số liệu tổng hợp từ các báo cáo tín dụng của SCB
Dư nợ bán lẻ chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng dư nợ cho vay của SCB. Trong năm 2007, tỷ lệ dư nợ bán lẻ / tổng dư nợ có tăng nhẹ (1,47%) nhưng trong năm 2008 tỷ lệ này lại tiếp tục giảm do tình hình kinh tế có nhiều biến động. SCB cần quan tâm đến vấn đề này bởi vì SCB đang muốn phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong khi lại không “mặn mà” lắm với mảng cho vay cá nhân.
45
2.1.3.5.2.3 Về dịch vụ thẻ:
Năm 2006, dịch vụ thẻ tại SCB đã từng bước được mở rộng nhờ vào các họat động quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi, các chính sách ưu đãi kết hợp với việc tài trợ cho các cuộc thi. Số lượng thẻ phát hành trong năm 2006 là 5.235 thẻ, đạt 105,6% kế hoạch. Và trong 09 tháng đầu năm 2008, SCB đã phát hành 7.483 thẻ cho khách hàng. Hiện tại, SCB đang triển khai dự án ATM Switch, dự án này sẽ giúp việc phát hành thẻ thuận lợi hơn, cùng với việc nghiên cứu - triển khai thêm nhiều tiện ích cho thẻ, tăng cường bán chéo sản phẩm, trong thời gian tới, doanh số phát hành cũng như doanh số giao dịch thẻ SCB Link chắc chắn sẽ tăng trưởng rất nhiều. Tuy nhiên, các tiện ích tăng thêm của thẻ ATM SCB link hiện vẫn còn khá đơn điệu; mặt khác, do thói quen sử dụng các loại thẻ thanh toán trong người dân chưa phát triển nên tính hấp dẫn đối với khách hàng chưa cao.
Biểu đồ 2.5 Tình hình phát hành thẻ ATM của SCB qua các năm
5235 5532 7483 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 2006 2007 2008 Năm S ố l ư ợ n g t h ẻ A T M 2.1.3.6 Công nghệ:
SCB đã online toàn hàng từ năm 2004 dựa trên nền tảng hệ thống NH lõi core banking Smartlink của FPT. Tuy nhiên, trước yêu cầu phát triển hiện nay, nhất là khi NH chú trọng dịch vụ NHBL thì core banking này có nhiều hạn chế, bất cập. Do đó, SCB đã nghiên cứu, chọn thầu và đang bước đầu của
46
quá trình trang bị hệ thống core banking mới của Temenos (đã được áp dụng tại 400 NH trên tồn cầu và ở VN thì đang có 2 NH là Techcombank và Sacombank sử dụng trong đó Techcombank là sử dụng thành công nhất) với giải pháp T24 – phần mềm cung cấp giải pháp quản lý NH trọn gói với nhiều điểm ưu việt như “không có cuối ngày, hoạt động liên tục”, giúp phát triển các SP – DV NH hiện đại, giàu tính cơng nghệ. Ngồi ra, SCB cũng đang tự xây dựng hệ thống chấm điểm KH cá nhân để phân đoạn KH, rút ngắn thời gian thẩm định hồ sơ vay KH cá nhân.
2.2 MƠ HÌNH MA TRẬN TOWS:
2.2.1 Giới thiệu sơ lược về ma trận TOWS
Thực tế cho thấy nhiều công ty tầm cỡ trên thế giới như: Walt Disney, Nike, Wal-Mark…đã sử dụng mơ hình ma trận Swot để tìm ra ‘hướng đi’ riêng cho mình ở các thị trường khác nhau và giành được nhiều thành công lớn. Thế nhưng, qua thực tiễn kinh doanh, người ta đã có cách tư duy logic hơn thơng qua mơ hình ma trận TOWS. Nếu như mơ hình ma trận SWOT - kết hợp giữa phân tích và dự báo bên trong với bên ngồi thì mơ hình ma trận TOWS - kết hợp phân tích và phán đốn bên ngồi và bên trong, đi từ yếu tố bên ngoài trước rồi mới đến các yếu tố bên trong. Tuy nhiên, ma trận SWOT hay ma trận nghịch đảo của nó – ma trận TOWS thì vấn đề quan trọng ở đây chính là triết lý “biết mình, biết người” ‘trăm trận trăm thắng’ được vận dụng trong cả lĩnh vực quân sự và kinh doanh.
2.2.2 Vận dụng mơ hình ma trận TOWS để xác định chiến lược hoạt động NHBL của SCB động NHBL của SCB
Xuất phát từ các phân tích mơi trường bên ngồi và bên trong ở trên, ta có thể lập ma trận TOWS về hoạt động NHBL tại SCB như sau:
47
Cơ hội (O)
1. Môi trường chính trị ổn định, mơi trường pháp lý tạo điều kiện cho hoạt động NHBL.
2. Mơi trường kinh tế kích cầu dịch vụ NHBL.
3. Môi trường xã hội thuận lợi cho dịch vụ NHBL ở đô thị.
4. Môi trường công nghệ thúc đẩy sự phát triển dịch vụ NHBL.
5. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang trên đà tăng trưởng ở Việt Nam.
=> Đây là giai đoạn thích hợp để SCB đưa các DV NHBL ra thị trường, vừa thử nghiệm hoàn chỉnh sản phẩm vừa chiếm lĩnh thị phần trước khi có sự xâm nhập của các NH nước ngồi - vốn có thế mạnh về công nghệ, thương hiệu, kinh nghiệm phục vụ khách hàng. Thách thức (T) 1. Môi trường pháp lý gia tăng tính cạnh tranh. 2. Mơi trường XH yêu cầu sản phẩm và dịch vụ NHBL phải tinh tế, đa dạng và phức tạp hơn. 3. Mơi trường cơng nghệ địi hỏi thách thức đầu tư. 4. Ngành NH nói chung và NHBL nói riêng đang đứng trước sự cạnh tranh gay gắt, các yếu tố cạnh tranh đồng
48
nhất. => Phát triển DVNHBL ở giai đoạn hiện nay đòi hỏi đầu tư cao về vốn, công nghệ để tạo ra các SP - DV tốt nhất có tính khác biệt cao. => Mức độ cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngày càng cao. Điểm mạnh (S) 1. Cơ cấu tổ chức NHBL của SCB đang được quan tâm xây dựng
2. Huy động vốn thị trường 1, đặc biệt là huy động tiền gửi tiết kiệm từ dân cư của SCB khá mạnh
3. Năng lực tài chính khá tốt
4. Mức độ nhận biết
SO: Với các cơ hội trên thị
trường, SCB tận dụng các điểm mạnh của mình như thế nào? ST: SCB có thể tận dụng các thế mạnh của mình để phịng tránh các đe dọa và thách thức như thế nào?
49
SCB của dân chúng đã được nâng lên. SCB được đánh giá là NH có tính nhân văn và cộng đồng cao
5. Đang nâng cấp công nghệ và bắt đầu tập trung nghiên cứu phát triển chuyên sâu.
=> Điểm mạnh nhất của SCB trong toàn thể hoạt động NHBL là nằm ở mảng hoạt động huy động vốn từ dân cư. SCB được đánh giá là NH có tính nhân văn và cộng đồng cao. Các SP – DV NHBL của SCB đang dần hướng tới việc phục vụ hộ gia đình.
Điểm yếu (W)
1. Các yếu tố cạnh tranh khác biệt hóa chưa rõ và đi sau đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là trong mảng tín dụng cá nhân và các dịch vụ tài chính cá nhân ngoài tiền gửi.
WO: Làm thế nào SCB có
thể dùng các cơ hội để chiến
thắng các điểm yếu của
mình? WT: Làm thế nào SCB có thể tối thiểu hóa các điểm yếu của mình và phịng tránh các đe doạ, thách thức trên
50
2. Cơ cấu sử dụng vốn tiềm ẩn rủi ro thanh khoản.
3. Nhân sự vừa thiếu, vừa yếu, chưa đủ kỹ năng cũng như kinh nghiệm.
4. Công nghệ còn đang ở thế yếu so với các NH khảo sát khác. 5. Hoạt động thẻ phụ thuộc và hoạt động Marketing chưa tốt. => Các hoạt động NHBL khác (ngoài tiền gửi) của SCB đi sau nhiều so với các đối thủ cạnh tranh. Cơ cấu tổ chức và nhân sự cho NHBL còn yếu. Hoạt động thẻ phụ thuộc.
thị trường?
Ma trận TOWS cho thấy SCB nên sử dụng:
+ Chiến lược SO để xác định SCB nên làm gì trong hoạt động NHBL và làm sao cho tốt nhất?
+ Chiến lược WT để xác định những gì SCB khơng nên làm trong hoạt động NHBL trong điều kiện tận dụng được các cơ hội, phát huy sức mạnh nội tại, hạn chế các điểm yếu và tránh các mối đe dọa bên ngoài.
51
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2:
Trong chương 2, luận văn đi sâu phân tích thực trạng hoạt động NHBL tại SCB thông qua các yếu tố như chiến lược, thương hiệu, sản phẩm, cơ cấu tổ chức - nhân sự, tài chính và cơng nghệ => từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu của SCB kết hợp với việc phân tích mơi trường kinh tế - chính trị - xã hội bên ngồi giúp SCB có thể hoạch định chiến lược hoạt động NHBL của mình cũng như những giải pháp thực hiện chiến lược đó hiệu quả nhất.
Thơng qua mơ hình Ma trận TOWS, SCB khẳng định chiến lược SO và WT cho hoạt động NHBL của mình. Mục tiêu chiến lược là gì? Nội dung của chiến lược ra sao ? Những giải pháp nào cho quá trình xây dựng chiến lược ? Ba vấn đề này sẽ được giải quyết ở chương 3.
52
CHƯƠNG 3:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NHTMCP SÀI GÒN
3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC: 3.1.1 Mục tiêu chiến lược
SCB phấn đấu trở thành “Ngân hàng cung cấp các sản phẩm tài chính
trọn gói cho hộ gia đình nhất qn với tính cộng đồng, nhân văn” và “nằm trong Top 10 ngân hàng hàng đầu VN về dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2013”.
3.1.1.1 Mục tiêu tổng quát:
Là ngân hàng cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính cá nhân hiện đại và phong phú nhất cho hộ gia đình trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.
Nằm trong tốp 10 ngân hàng Việt Nam về dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Là ngân hàng có mức tín nhiệm cao trong hệ thống NHTMCP Việt Nam. (Mức tín nhiệm phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: vốn điều lệ và tổng tài sản, hiệu quả kinh doanh).