2.2.1 Giới thiệu sơ lược về ma trận TOWS
Thực tế cho thấy nhiều công ty tầm cỡ trên thế giới như: Walt Disney, Nike, Wal-Mark…đã sử dụng mơ hình ma trận Swot để tìm ra ‘hướng đi’ riêng cho mình ở các thị trường khác nhau và giành được nhiều thành công lớn. Thế nhưng, qua thực tiễn kinh doanh, người ta đã có cách tư duy logic hơn thơng qua mơ hình ma trận TOWS. Nếu như mơ hình ma trận SWOT - kết hợp giữa phân tích và dự báo bên trong với bên ngồi thì mơ hình ma trận TOWS - kết hợp phân tích và phán đốn bên ngồi và bên trong, đi từ yếu tố bên ngoài trước rồi mới đến các yếu tố bên trong. Tuy nhiên, ma trận SWOT hay ma trận nghịch đảo của nó – ma trận TOWS thì vấn đề quan trọng ở đây chính là triết lý “biết mình, biết người” ‘trăm trận trăm thắng’ được vận dụng trong cả lĩnh vực quân sự và kinh doanh.
2.2.2 Vận dụng mô hình ma trận TOWS để xác định chiến lược hoạt động NHBL của SCB động NHBL của SCB
Xuất phát từ các phân tích mơi trường bên ngồi và bên trong ở trên, ta có thể lập ma trận TOWS về hoạt động NHBL tại SCB như sau:
47
Cơ hội (O)
1. Môi trường chính trị ổn định, mơi trường pháp lý tạo điều kiện cho hoạt động NHBL.
2. Mơi trường kinh tế kích cầu dịch vụ NHBL.
3. Mơi trường xã hội thuận lợi cho dịch vụ NHBL ở đô thị.
4. Môi trường công nghệ thúc đẩy sự phát triển dịch vụ NHBL.
5. Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang trên đà tăng trưởng ở Việt Nam.
=> Đây là giai đoạn thích hợp để SCB đưa các DV NHBL ra thị trường, vừa thử nghiệm hoàn chỉnh sản phẩm vừa chiếm lĩnh thị phần trước khi có sự xâm nhập của các NH nước ngồi - vốn có thế mạnh về công nghệ, thương hiệu, kinh nghiệm phục vụ khách hàng. Thách thức (T) 1. Môi trường pháp lý gia tăng tính cạnh tranh. 2. Mơi trường XH yêu cầu sản phẩm và dịch vụ NHBL phải tinh tế, đa dạng và phức tạp hơn. 3. Môi trường cơng nghệ địi hỏi thách thức đầu tư. 4. Ngành NH nói chung và NHBL nói riêng đang đứng trước sự cạnh tranh gay gắt, các yếu tố cạnh tranh đồng
48
nhất. => Phát triển DVNHBL ở giai đoạn hiện nay đòi hỏi đầu tư cao về vốn, công nghệ để tạo ra các SP - DV tốt nhất có tính khác biệt cao. => Mức độ cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngày càng cao. Điểm mạnh (S) 1. Cơ cấu tổ chức NHBL của SCB đang được quan tâm xây dựng
2. Huy động vốn thị trường 1, đặc biệt là huy động tiền gửi tiết kiệm từ dân cư của SCB khá mạnh
3. Năng lực tài chính khá tốt
4. Mức độ nhận biết
SO: Với các cơ hội trên thị
trường, SCB tận dụng các điểm mạnh của mình như thế nào? ST: SCB có thể tận dụng các thế mạnh của mình để phịng tránh các đe dọa và thách thức như thế nào?
49
SCB của dân chúng đã được nâng lên. SCB được đánh giá là NH có tính nhân văn và cộng đồng cao
5. Đang nâng cấp công nghệ và bắt đầu tập trung nghiên cứu phát triển chuyên sâu.
=> Điểm mạnh nhất của SCB trong toàn thể hoạt động NHBL là nằm ở mảng hoạt động huy động vốn từ dân cư. SCB được đánh giá là NH có tính nhân văn và cộng đồng cao. Các SP – DV NHBL của SCB đang dần hướng tới việc phục vụ hộ gia đình.
Điểm yếu (W)
1. Các yếu tố cạnh tranh khác biệt hóa chưa rõ và đi sau đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là trong mảng tín dụng cá nhân và các dịch vụ tài chính cá nhân ngồi tiền gửi.
WO: Làm thế nào SCB có
thể dùng các cơ hội để chiến
thắng các điểm yếu của
mình? WT: Làm thế nào SCB có thể tối thiểu hóa các điểm yếu của mình và phịng tránh các đe doạ, thách thức trên
50
2. Cơ cấu sử dụng vốn tiềm ẩn rủi ro thanh khoản.
3. Nhân sự vừa thiếu, vừa yếu, chưa đủ kỹ năng cũng như kinh nghiệm.
4. Công nghệ còn đang ở thế yếu so với các NH khảo sát khác. 5. Hoạt động thẻ phụ thuộc và hoạt động Marketing chưa tốt. => Các hoạt động NHBL khác (ngoài tiền gửi) của SCB đi sau nhiều so với các đối thủ cạnh tranh. Cơ cấu tổ chức và nhân sự cho NHBL còn yếu. Hoạt động thẻ phụ thuộc.
thị trường?
Ma trận TOWS cho thấy SCB nên sử dụng:
+ Chiến lược SO để xác định SCB nên làm gì trong hoạt động NHBL và làm sao cho tốt nhất?
+ Chiến lược WT để xác định những gì SCB khơng nên làm trong hoạt động NHBL trong điều kiện tận dụng được các cơ hội, phát huy sức mạnh nội tại, hạn chế các điểm yếu và tránh các mối đe dọa bên ngoài.
51
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2:
Trong chương 2, luận văn đi sâu phân tích thực trạng hoạt động NHBL tại SCB thông qua các yếu tố như chiến lược, thương hiệu, sản phẩm, cơ cấu tổ chức - nhân sự, tài chính và cơng nghệ => từ đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu của SCB kết hợp với việc phân tích mơi trường kinh tế - chính trị - xã hội bên ngồi giúp SCB có thể hoạch định chiến lược hoạt động NHBL của mình cũng như những giải pháp thực hiện chiến lược đó hiệu quả nhất.
Thơng qua mơ hình Ma trận TOWS, SCB khẳng định chiến lược SO và WT cho hoạt động NHBL của mình. Mục tiêu chiến lược là gì? Nội dung của chiến lược ra sao ? Những giải pháp nào cho quá trình xây dựng chiến lược ? Ba vấn đề này sẽ được giải quyết ở chương 3.
52
CHƯƠNG 3:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NHTMCP SÀI GÒN
3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC: 3.1.1 Mục tiêu chiến lược
SCB phấn đấu trở thành “Ngân hàng cung cấp các sản phẩm tài chính
trọn gói cho hộ gia đình nhất qn với tính cộng đồng, nhân văn” và “nằm trong Top 10 ngân hàng hàng đầu VN về dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2013”.
3.1.1.1 Mục tiêu tổng quát:
Là ngân hàng cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính cá nhân hiện đại và phong phú nhất cho hộ gia đình trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam.
Nằm trong tốp 10 ngân hàng Việt Nam về dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Là ngân hàng có mức tín nhiệm cao trong hệ thống NHTMCP Việt Nam. (Mức tín nhiệm phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: vốn điều lệ và tổng tài sản, hiệu quả kinh doanh).
3.1.1.2 Mục tiêu cụ thể:
Về huy động vốn: tổng số dư huy động trong năm 2009 tăng trưởng
tối thiểu bằng 30% so với năm 2008, trong đó huy động từ tổ chức kinh tế chiếm 20% tổng vốn huy động trên thị trường 1.
Về tín dụng: tăng trưởng tín dụng 20% trong đó dư nợ đối với các
cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm khoảng 25%. Tỷ lệ nợ quá hạn dưới 2%.
Về hoạt động kinh doanh thẻ, ATM, POS (máy chấp nhận thẻ thanh toán), eBanking:
53
Năm 2009 SCB sẽ lắp đặt ATM tại tất cả các đơn vị của SCB chưa được trang bị; tại các khu công nghiệp, doanh nghiệp và tổ chức theo điều kiện số cán bộ nhân viên chi trả lương qua thẻ hơn 800 người hay doanh số chi lương hơn 1,5 tỷ/tháng. SCB cũng sẽ lắp đặt các máy chấp nhận thanh toán thẻ tại các
điểm kinh doanh hàng hoá, dịch vụ hay tại các quầy giao dịch của SCB để ứng tiền mặt cho các chủ thẻ Visa, Master.
Đầu năm 2009, SCB triển khai thực hiện các giao dịch trực tuyến cho các khách hàng cá nhân qua một dụng cụ đặc biệt (được gọi là thiết bị “token”) nhằm tạo tiện ích tối đa cho khách hàng.
Về thu nhập: thu nhập thuần từ dịch vụ bán lẻ đạt 30% tổng thu nhập của khối kinh doanh.
3.1.2 Định hướng và phương thức thực hiện chiến lược:
3.1.2.1 Chiến lược hoạt động NHBL của SCB sẽ đi theo hướng mở rộng sản phẩm trên cơ sở cạnh tranh khác biệt hóa bao gồm duy trì và phát
triển quan hệ tốt với khách hàng; xây dựng và phát triển thương hiệu; luôn không ngừng đổi mới và cải tiến theo yêu cầu của khách hàng để tự hoàn thiện và phát triển một cách an toàn, hiệu quả, bền vững và hội nhập quốc tế”.
Chiến lược cạnh tranh giá chi phí thấp khơng được đặt ra mà tập trung vào chất lượng dịch vụ bởi vì sản phẩm có tốt đến đâu với giá thấp đến mấy đi nữa nhưng chất lượng dịch vụ khơng tốt thì sản phẩm đó cũng kém tính cạnh tranh, thương hiệu của NH cũng bị ảnh hưởng. Mặt khác, ngân hàng là một ngành dịch vụ nên chất lượng DV phải tốt thì mới có tính cạnh tranh cao. Tuy nhiên, khác với chiến lược NHBL của các ngân hàng nước ngoài tại VN, SCB chỉ nên tập trung vào các sản phẩm - dịch vụ mà mình có thể làm tốt hơn các đối thủ, hay các sản phẩm - dịch vụ mới chưa có nhà cung cấp để giữ và chiếm lĩnh thị trường rồi phát triển thương hiệu; tránh dồn sức vào các sản
54 M ứ c đ ộ h ấ p d ẫ n củ a th ị tr ư ờ n g
phẩm - dịch vụ đòi hỏi đầu tư vốn, cơng nghệ cao và đã có nhà cung cấp tốt nhất trên thị trường.
3.1.3.2 Phương thức thực hiện chiến lược: sử dụng mơ hình của General
Electric. Mơ hình này có hai trục: một trục là mức hấp dẫn của thị trường và một trục là vị thế cạnh tranh của SCB trên thị trường.
Vị thế cạnh tranh của SCB
Cao Trung bình Thấp
Bảo vệ vị thế hiện tại
Đầu tư
nâng cao vị thế Đầu tư chọn lọc
Cao - Tiền gửi tiết kiệm - Kinh doanh ngoại tệ và vàng - Cho vay sản xuất kinh doanh hộ cá thể, tiêu dùng, du học -Cho vay mua nhà, đất, sửa chữa nhà, mua xe cơ giới
- Các sản phẩm thẻ - NH điện tử
- Chuyển tiền Weston Union, kiều hối, các dịch vụ chuyển tiền khác... -Dịch vụ khác: Chứng khoán, cho thuê két sắt... Đầu tư chọn lọc Quản lý để có thu
nhập Giảm bớt đầu tư
Trung bình - Tiền gửi thanh toán - Cho vay tín chấp CBNV, cầm cố sổ tiết kiệm
55 Bảo vệ thị phần Quản lý để có thu nhập Hủy bỏ Thấp
Với mơ hình này, SCB xác định phương thức thực hiện chiến lược như
sau: SCB nên tập trung nguồn lực vào mảng nghiệp vụ mà SCB đang mạnh và có lợi thế cạnh tranh chứ không phân tán sức lực vào các mảng nghiệp vụ mà SCB đang rất yếu cũng như trên thị trường và đã có những đối thủ tầm cỡ khác. Tuy nhiên, đối với những sản phẩm – dịch vụ có mức hấp dẫn của thị trường cao, SCB vẫn nên đầu tư có chọn lọc. Nói cách khác, SCB sẽ giữ vững và phát triển hơn nữa lợi thế cạnh tranh trong huy động vốn, củng cố phát triển tín dụng cá nhân, thúc đẩy dịch vụ tiện ích tài chính cá nhân, định vị SCB là “NH cung cấp các sản phẩm tài chính trọn gói cho hộ gia đình” nhất qn với tính cộng đồng, nhân văn của SCB..
3.2 NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA SCB 3.2.1 Lộ trình thực hiện chiến lược: 3.2.1 Lộ trình thực hiện chiến lược:
SCB xác định lộ trình thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cụ thể như sau:
Giai đoạn 2008 - 2009 là giai đoạn mang tính chất nền tảng, tạo đòn bẩy
cho các giai đoạn sau. Trong giai đoạn này, SCB tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đầu tư – thiết kế - phát triển hệ thống lõi ngân hàng (core banking), xây dựng một cách có hệ thống các kênh phân phối, hệ thống chấm điểm tín dụng và phân đoạn khách hàng, trung tâm theo dõi và quản lý rủi ro tín dụng, trung tâm xử lý hồ sơ tín dụng tồn quốc,…theo thứ tự ưu tiên đúng định hướng chiến lược đã đề ra: dịch vụ tài chính cá nhân, dịch vụ tư vấn tài chính, tín dụng cá nhân và thẻ.
Giai đoạn 2009 – 2010 “giai đoạn phát triển”: nghiên cứu và phát triển
56
thành hệ thống phát triển và quản lý sản phẩm; thành lập trung tâm xử lý dịch vụ tài chính cá nhân.
Giai đoạn 2010 – 2013 “giai đoạn bùng nổ”: đẩy mạnh phát triển thị
trường trên khắp cả nước theo mơ hình trọng điểm – vệ tinh và sẵn sàng cạnh tranh với các ngân hàng khác.
3.2.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược:
3.2.2.1 Về nhân sự
SCB xác định giai đoạn 2008 – 2009 là giai đoạn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho hoạt động kinh doanh nói chung và dịch vụ ngân hàng bán lẻ nói riêng.
Do đó, SCB cần thực hiện chuyên mơn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng...và cả nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ NHBL. Đề cao tinh thần cộng tác và làm việc theo nhóm của các nhân viên. Mặt khác, với sự phát triển của khoa học cơng nghệ địi hỏi chúng ta phải cập nhật nhanh chóng và liên tục các kiến thức mới về kinh doanh ngân hàng. Chính vì thế, ngồi việc rèn luyện các kỹ năng, kinh nghiệm làm việc…nhân viên SCB phải là những người có khả năng học hỏi khơng ngừng và nắm vững các chủ trương - chính sách của Đảng, pháp luật của nhà nước. Để động viên và khuyến khích tinh thần học hỏi ấy trong nhân viên, SCB nên tiếp tục duy trì và phát triển hơn nữa các chính sách khen thưởng như: tăng lương cho nhân viên có các sáng kiến, các nghiên cứu khoa học có tính ứng dụng cao cho hoạt động của ngân hàng, các nhân viên đạt kết quả xuất sắc qua các khoá huấn luyện ngắn hạn, dài hạn, thậm chí các chương trình tự học của nhân viên.
Thơng qua việc kiểm tra – đánh giá theo định kỳ hay đột xuất nhằm phát hiện kịp thời các cá nhân – tập thể xuất sắc trong đội ngũ nhân viên, từ đó thực hiện chính sách khen thưởng và đề bạt đúng người đúng việc, khuyến khích họ ‘cống hiến’ hết mình vì sự phát triển chung của SCB.
57
Đẩy mạnh hoạt động của trung tâm đào tạo SCB thông qua việc mở rộng liên kết - hợp tác với các trường Đại học Kinh tế, Ngoại thương, Ngân hàng,..các viện, trung tâm đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng,...thỉnh giảng các giáo sư, tiến sĩ, chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng. Tuyển chọn và đưa cán bộ nhân viên đi tu nghiệp ở nước ngoài để tiếp thu các thành tựu mới từ đó nghiên cứu, sáng tạo và ứng dụng hiệu quả hơn vào hoạt động kinh doanh của SCB.
3.2.2.2 Về công nghệ
Ứng dụng công nghệ giúp SCB hiện đại hoá và tự động hoá các thao tác nghiệp vụ, gia tăng tiện ích cho các sản phẩm. Có thể nói cơng nghệ chính là nền tảng, là chìa khố thành cơng đối với SCB, nhất là mảng bán lẻ. Chính vì thế, SCB phải có chiến lược tổng thể, từ đầu tư – thiết kế - nâng cấp về mặt kỹ thuật đến phát triển phần mềm, đào tạo cán bộ có khả năng ứng dụng, khai thác hoàn thiện hệ thống mang lại hiệu quả cao nhất cho ngân hàng. Hiện tại SCB đang triển khai thực hiện dự án ‘Core banking’ – một dự án hiện đại hoá ngân hàng dựa trên nền tảng Temenos – một phần mềm được nhiều ngân hàng trên thế giới sử dụng với nhiều điểm ưu việt như “hoạt động liên tục, khơng có cuối ngày”.
Để dự án trên mang lại hiệu quả cao, SCB ưu tiên nâng cao năng lực tài chính với các bước đi thích hợp để tăng khả năng mở rộng các tiện ích, dịch