3.2 Nội dung chiến lược ngân hàng bán lẻ của SCB
3.2.2.7 Về dịch vụ khách hàng
Trong chiến lược hoạt động NHBL của SCB, chiến lược cạnh tranh giá thấp không được đặt ra mà SCB tập trung vào chất lượng dịch vụ vì chất lượng dịch vụ có thể giúp SCB xây dựng được một hình ảnh mới mẻ, tạo sự khác biệt lớn và nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thương trường.
Khi nghiên cứu về chất lượng dịch vụ khách hàng, các nhà phân tích thường xem xét dựa trên tam giác dịch vụ và từ đó đưa ra kết luận rằng một dịch vụ tốt phải hội tụ các yếu tố chính như:
71
Hệ thống cung ứng dịch vụ hữu hiệu.
Đội ngũ cán bộ nhân viên luôn hướng đến khách hàng
Hình 3.2: Tam giác dịch vụ khách hàng
Do đó, nếu SCB mà đại diện là đội ngũ cán bộ nhân viên của SCB cung cấp một dịch vụ tốt, thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng sẽ giúp ngân hàng duy trì được mối quan hệ với các khách hàng cũ, thu hút được các khách hàng mới (từ chính các khách hàng cũ này) và quá trình cứ thế tiếp diễn thì chắc chắn trong tương lai SCB sẽ xây dựng được một nền tảng khách hàng vững chắc – yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành công của ngân hàng trong xu thế cạnh tranh như hiện nay.
Để xây dựng chiến lược dịch vụ rõ ràng và hữu ích, SCB nên tập trung quan tâm các vấn đề sau:
3.2.2.7.1 Các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ:
Các yếu tố cấu thành chất lượng DV bao gồm:
CUSTOMER SERVICE ĐO LƯỜNG DỊCH VỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG DV CUSTOMER RETENTION CUSTOMER SATISFACTION CUSTOMER VALUE CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
72
Con người (từ quản lý cấp cao đến nhân viên cấp thấp nhất):
tối thiểu phải có trình độ chun mơn nghiệp vụ tốt, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, tác phong nhanh nhẹn, thái độ phục vụ chu đáo, nhiệt tình...bởi vì dịch vụ ngân hàng là một dịch vụ cao cấp.
Sản phẩm: có đặc điểm riêng, thỏa mãn cao nhất lợi ích khách hàng, linh hoạt, dễ hiểu (tránh tình trạng đặc tính sản phẩm quá cầu kỳ phức tạp gây khó khăn cho khách hàng khi lựa chọn sản phẩm). Lưu ý rằng sản phẩm phải được thiết kế để thoả mãn tối đa nhu cầu KH là tiêu chí quan trọng nhất. Qui trình: nhanh, đơn giản, chính xác, được hỗ trợ bởi các
thiết bị hiện đại và đáng tin cậy
Kênh phân phối: thuận tiện, dễ tiếp cận hay truy cập, hướng
đến việc phục vụ khách hàng tốt nhất.
3.2.2.7.2. Xác định chính sách dịch vụ:
Phân loại khách hàng (KH tiềm năng, KH mục tiêu,...) hay mảng dịch vụ trọng điểm để có chính sách phù hợp như:
Thiết kế phòng hay quầy cho khách hàng VIP, quầy chuyên phục vụ khách hàng mở tài khoản mới, “khách hàng bận rộn”. Có chính sách tăng thêm lãi suất thưởng (tiết kiệm), giảm lãi suất (cho vay), tặng thẻ VIP cho các khách hàng có doanh số giao dịch lớn tại SCB hay sử dụng nhiều sản phẩm của SCB. Tặng hoa, quà, thiệp bất ngờ cho khách hàng vào các dịp tết,
các ngày lễ 20/10, 8/3 (đối với các KH nữ), 27/07 (đối với các KH là bộ đội), 27/02 (đối với các KH là bác sĩ, y tá), ngày sinh của KH hay thậm chí có thể chỉ là ngày kỷ niệm 6 tháng KH giao dịch tại SCB. Thiết nghĩ một sự quan tâm nhỏ từ
73
phía ngân hàng một cách bất ngờ sẽ tạo được nhiều gắn bó hơn giữa ngân hàng với khách hàng.
Đối với một số khách hàng được đánh giá là tiềm năng, ngân hàng có thể cử nhân viên trực tiếp đến phục vụ tại nhà riêng, hay tại cơ quan vì chính họ sẽ mang lại nguồn thu lớn cho ngân hàng...
3.2.2.7.3 Xác định các tiêu chuẩn dịch vụ:
Thời gian phục vụ: sẵn sàng 24 giờ x 7 ngày.
Quy trình giao dịch đơn giản - nhanh chóng - chính xác và các thiết bị sử dụng phải đáng tin cậy. Ví dụ như đảm bảo mẫu giấy gửi/rút tiền dễ lấy, giảm thiểu các thông tin KH phải điền vào mẫu, giảm thiểu số chứng từ khách hàng phải ký,...tốt nhất là tránh trường hợp KH phải đi lại nhiều bộ phận khi chỉ thực hiện một giao dịch hay thậm chí nhiều giao dịch. Giao dịch viên lịch sự và chuyên nghiệp, nhiệt tình và chu
đáo, sẳng sàng tư vấn – giải đáp thắc mắc cho KH,... Một số các tiêu chuẩn DV cụ thể như:
Tiêu chuẩn đối với giao dịch viên: “Tiêu chuẩn SECRET”: Smile (Mỉm cười), Easy access (Dễ dàng tiếp cận), Courteous (Lịch sự), Respond ASAP (Đáp ứng nhanh chóng), Eager to help (Sẳn sàng giúp đỡ), Talk it out (Thảo luận).
Tiêu chuẩn xác định thời gian tối đa để xử lý đơn xin vay, đổi mã PIN mới...
Tiêu chuẩn thực hiện mỗi giao dịch (chẳng hạn 5 phút đối với việc mở một tài khoản mới, 10 phút đối với giao dịch chuyển tiền ra nước ngoài...).
74
3.2.2.7.4 Quản lý và kiểm tra việc thực hiện chương trình dịch vụ.
Khảo sát sự hài lòng của khách hàng về DV, từ đó có kế hoạch hành động để cải thiện sản phẩm, kênh phân phối, qui trình, hệ thống, chính sách, nhân viên. Việc khảo sát có thể tiến hành trực tiếp (thư, điện thoại góp ý của khách hàng...), hay điều tra bí mật thơng qua chọn mẫu ngẫu nhiên một nhóm khách hàng: nhờ cơng ty tổ chức sự kiện bí mật tổ chức một buổi hội thảo, một buổi trao đổi ý kiến...để các KH bày tỏ sự đánh giá, nhận xét thẳng thắn nhất về các sản phẩm – dịch vụ của ngân hàng (ngân hàng sẽ cử người bí mật quan sát theo dõi buổi thảo luận này),...; từ đó tiến hành cải tiến chất lượng DV.
Xử lý khiếu nại kịp thời với giải pháp làm khách hàng hài lòng: lắng nghe kỹ và nắm bắt vấn đề, tỏ ra cảm thơng sâu sắc, nói lời xin lỗi, chủ động giải quyết vấn đề, giải quyết vấn đề càng nhanh càng tốt, kiểm tra xem KH có hài lòng với giải pháp hay chưa. Lưu ý rằng xử lý khiếu nại tạo cơ hội giúp ta sớm phân tích ngun nhân sâu xa và hồn thiện hơn.
3.2.2.7.5 Cải thiện chất lượng dịch vụ:
Thành lập Nhóm cải tiến chất lượng dịch vụ: từ kết quả khảo sát về chất lượng DV nhóm này sẽ đề ra các mục tiêu và phương án thực hiện cải tiến chất lượng DV theo hướng tốt nhất.
Tổ chức các cuộc thi giao dịch viên để đánh giá và tạo động lực cho nhân viên không ngừng nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc.
75
Thường xuyên mở các khoá huấn luyện, đào tạo về tất cả các kỹ năng nhằm giúp nhân viên luôn nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng DV cũng như vai trò của mình đối với sự phát triển chung của ngân hàng.
3.2.2.7.6: Đảm bảo tối đa lợi ích của đội ngũ cán bộ nhân viên SCB
Một chuyên gia đã từng khẳng định: “Muốn thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng, trước hết bạn phải thoã mãn tối đa nhu cầu các khách hàng nội bộ của bạn”. Chính vì thế, SCB nên tiếp tục duy trì và phát triển các chính sách lương, thưởng, chính sách bán cổ phiếu cho CBNV,...đề bạt đúng người, đúng lúc,...nhằm tạo sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên và ngân hàng cũng như khuyến khích các nhân viên lao động hăng say, từ đó mới có thể thoả mãn nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất.
3.2.2.8 Xây dựng hệ thống Call center “hoàn hảo”
Hệ thống Call centre “hoàn hảo” bao gồm:
Hệ thống quản lý các cuộc gọi đến tự động. Hệ thống này sẽ tự động phân loại các cuộc gọi đến và phân phối tới đúng loại nhân viên, đúng nhân viên đang “sẵn sàng”.
Hệ thống trả lời tương tác tự động khi số lượng các cuộc gọi đến đạt đến một con số đáng kể. Hệ thống này mắc tiền, trong giai đoạn đầu chưa cần đầu tư. Mặt khác, trong giai đoạn đầu, nên để khách hàng gọi tới có nhân viên trực điện thoại tiếp nhận để có thể khai thác tốt nhất các nhu cầu của khách hàng cho việc bán, bán chéo SPDV.
Hệ thống ghi âm lại trong trường hợp khách hàng tranh cãi: giúp cấp trên kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất xem phong cách, chất lượng trả lời của nhân viên và là cơ sở đối chứng sau này với khách hàng.
Hệ thống theo dõi các cuộc nói chuyện giữa khách hàng và nhân viên với mục đích đào tạo nhân viên (chào đón khách hàng một cách nhã nhặn; xử lý
76
các khiếu nại và các khách hàng khó tính; thơng tin chính xác về các sản phẩm và các thủ tục cần thiết cơ bản).
Một hệ thống Call center hồn hảo địi hỏi phải đầu tư với chi phí rất lớn. Tuy nhiên, có thể nhiều ngân hàng sử dụng chung một hệ thống hoặc chỉ một ngân hàng đầu tư một hệ thống sử dụng cho riêng ngân hàng mình và nhận “in sourcing” cho các NH khác.
Hiện nay, ở Việt Nam chưa ngân hàng nào nhận “in sourcing” đối với dịch vụ Call centre. Do đó, nếu SCB xây dựng một hệ thống Call center hoàn hảo, vừa để sử dụng riêng và nhận “in sourcing” cho các NH khác cũng là một cách thức vừa nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng kênh phân phối, đồng thời tạo được dấu ấn tốt cho thương hiệu SCB.
Trước tiên SCB nên cân đối các nguồn lực để xác định nên đầu tư trang bị hệ thống với một lộ trình cụ thể.
Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên cho bộ phận Call centre mang lại hiệu quả nhất nhưng có thể tiết kiệm chi phí nhân sự. Nhân viên Call center có thể là người về hưu, người làm bán thời gian... với mức lương được trả thấp hơn giao dịch viên nhưng chi phí đào tạo sẽ khá cao.
3.2.3 Kiến nghị đối với Chính phủ, NHNN và các cơ quan ban ngành:
Tiếp tục xây dựng và hồn chỉnh mơi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. NHNN cần nhanh chóng ban hành các quy định mới phù hợp với yêu cầu phát triển của ngành ngân hàng; cũng như hoàn thiện các quy định về quản lý ngoại hối, cơ chế điều hành tỷ giá theo hướng tự do hoá các giao dịch vãng lai, giao dịch vốn,...
Xây dựng hệ thống pháp lý hoàn chỉnh cho hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử, thương mại điện tử phát triển; thành lập hệ thống cổng thơng tin tài chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả;
77
Đẩy nhanh quá trình thực hiện đề án thanh tốn khơng dùng tiền mặt thơng qua việc hồn thiện các văn bản liên quan đến vấn đề này. Phát triển thị trường thẻ, phối hợp với các cơ quan truyền thơng, báo chí để tuyên truyền quảng bá sâu rộng cho đến nhiều tầng lớp dân cư. Phối hợp với bộ cơng an để phịng chống tội phạm, tăng cường tính bảo mật cho các sản phẩm – dịch vụ ngân hàng điện tử , có chính sách khuyến khích các cá nhân, cơng ty sử dụng dịch vụ thanh tốn qua thẻ (giảm thuế, chính sách giá ưu đãi); có sự phối hợp chặt chẽ giữa các ngân hàng và hệ thống các cơ quan thuộc ngành tài chính: Kho bạc, Thuế, Hải quan...
NHNN và các NHTM cần phối hợp với Tổng cục Thống kê trong việc xây dựng danh mục dịch vụ NHBL theo chuẩn mực quốc tế, làm cơ sở để xây dựng hệ thống báo cáo định kỳ về các loại hình dịch vụ cụ thể, góp phần nâng cao chất lượng quản trị, điều hành.
78
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3:
Chương 3 của luận văn đi sâu giải quyết các vấn đề sau:
xác định chiến lược NHBL của SCB
xác định phương thức thực hiện chiến lược
đề xuất các giải pháp thực hiện liên quan đến các yếu tố như:
và một số kiến nghị với Chính phủ, Ngân hàng nhà nước và các cơ quan ban ngành liên quan để đạt mục tiêu cuối cùng là phát triển dịch vụ NHBL tại SCB. Kênh phân phối Con người Quản lý rủi ro Một số giải pháp Công nghệ Thương hiệu Phát triển sản phẩm
K
KẾẾTT LLUUẬẬN N
Xã hội phát triển, trình độ dân trí, thu nhập của người dân ngày càng cao
dẫn đến nhu cầu của họ ngày càng mở rộng. Chính vì thế, ngân hàng nào nắm
bắt được cơ hội cung cấp các dịch vụ tài chính hiện đại – tiện ích kịp thời, theo
đúng định hướng khách hàng mới có thể tồn tại và phát triển bền vững.
Nhận thức được vấn đề, SCB đã nhanh chóng xây dựng chiến lược NHBL
cho hoạt động kinh doanh của mình. Chiến lược hoạt động NHBL của SCB đưa
ra những mục tiêu, định hướng SCB phải đạt được từ nay đến năm 2010 cùng
với những giải pháp cơ bản mà SCB phải thực hiện. Tuy nhiên, trong quá trình
triển khai SCB phải ln có nhận thức đúng đắn thực trạng hoạt động NHBL của mình và dự báo chính xác những diễn biến của môi trường trong từng thời kỳ để có những giải pháp linh hoạt, phù hợp với tình hình thực tế. Tồn bộ nội dung trên được thể hiện qua 3 chương của luận văn. Các lý thuyết nền tảng, kết quả phân tích và giải pháp nêu ra trong luận văn hy vọng sẽ là nền tảng hỗ trợ cho mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của SCB khả thi hơn trong tương lai, góp phẩn vào sự phát triển chung của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong tiến trình hội nhập, tồn cầu hố mạnh mẽ như hiện nay.
Hạn chế của luận văn: trong quá trình nghiên cứu luận văn vẫn còn mắc phải một số tồn tại nhất định do chưa có điều kiện khảo sát nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của khách hàng, cũng như một số phần trong luận văn được biên dịch từ tài liệu nước ngoài. Tác giả sẽ tiếp tục giải quyết những tồn tại này
CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ
“Thúc đẩy xuất khẩu Việt Nam – vai trò lớn của các ngân hàng thương mại”, Tạp chí thị trường tài chính tiền tệ - Số 18, ngày 15/09/2008.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT
BIDV (2008), Tình hình kinh tế vĩ mơ của Việt Nam 6 tháng đầu năm 2008 và
dự báo cho 6 tháng cuối năm, Tài liệu phân tích của bộ phận nghiên cứu
Công ty Đào tạo và tư vấn nghiệp vụ Ngân hàng (2007), Tổng quan về kinh
doanh ngân hàng bán lẻ, Chương trình đào tạo chuyên viên quan hệ khách hàng
cá nhân
Kotler & Amstrong (Biên dịch: Hải Đăng), Chương trình giảng dạy kinh tế
Fulbright niên khoá 2006-2007: Phân khúc, xác định thị trường mục tiêu và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng phù hợp
Kotler & Amstrong (Biên dịch: Kim Chi), Chương trình giảng dạy kinh tế
Fulbright niên khố 2006-2007: Nguyên lý Marketing
Lê Văn Tề - Nguyễn Văn Hà (2007), Lý thuyết tài chính tiền tệ, NXB Thống
kê
Ngân hàng nhà nước - Chi nhánh TP HCM (2007), TP HCM Thị trường lớn,
đầy tiềm năng về dịch vụ tài chính trên nền tảng cơng nghệ hiện đại
Ngân hàng nhà nước Việt Nam (2005), Chiến lược phát triển dịch vụ ngân
hàng đến năm 2010 và tầm nhìn 2020, Kỷ yếu hội thảo khoa học, NXB Phương
Đông, Hà Nội
Ngân hàng nhà nước Việt Nam (2008), Tài liệu Hội nghị triển khai nhiệm vụ
hoạt động ngân hàng, Hà Nội
Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn (2008), Văn kiện Đại hội cổ đơng
thường niên năm 2007
Nguyễn Minh Kiều (2008), Nghiệp vụ Ngân hàng, NXB Thống kê
Rik Mekkelholt (2007), Toàn cảnh thị trường bán lẻ Việt Nam năm 2007,
Hội nghị báo chí
Trần Hồng Ngân (2007), Bài giảng chuyên đề: Ngân hàng thương mại Trần Huy Hoàng (2007), Quản trị ngân hàng thương mại,
NXB lao động xã hội
Website của các ngân hàng: www.sbv.gov.vn, www.acb.com.vn,
www.vcb.com.vn,...
Website của các tổ chức tài chính tiền tệ: World bank, IMF, ADB
TIẾNG ANH
BNP Paribas, Retail Banking in France, Annual Report 2000 Business Insights, The top 10 Global Retail Banks
Juliette du Preeez, Delivery Channel Services Kent Eriksson (2005), The future of Retail Banking
Shinsei Bank, Retail Banking Business: Empowering the customer World Retail Banking Report 2005, 2006, 2007, 2008