Kiến nghị % đồng ý
Cải thiện dịch vụ hậu mãi 100%
Đảm bảo chất lượng sản phẩm 91%
Tăng dịch vụ đơn hàng chờ 91%
Tạo mối quan hệ tốt với cả chủ NT và Nhân viên 91%
Mở rộng độ bao phủ 82%
Nâng cao kỹ năng quản lý (quản lý và NV) 82% Tăng cường làm các chương trình PPP, PIB 82%
Chăm sóc khách hàng Nam – nữ khác nhau 72%
Tăng lịch giao hàng 36%
Tuyển thêm nhân viên 36%
Mời khách hàng dự hội nghị hội thảo 27%
Giảm giá sản phẩm 9%
Tăng chiết khấu 9%
(Chi tiết xem tại phụ lục 4)
Ở đây tác giả sẽ lấy các kiến nghị có sự đồng ý trên 50%, đây là các kiến nghị có giá trị tham khảo cao. Tổng hợp các kiến nghị trên, tác giả đề xuất một số kiến nghị sau nhằm củng cố giá trị thương hiệu Zuellig Pharma Việt Nam
4.2.2 Một số kiến nghị:
4.2.2.1 Nâng cao chất lƣợng cảm nhận của khách hàng: a/ Cải thiện hơn nữa về dịch vụ hậu mãi
Đây là một trong các điểm yếu cần cải thiện của công ty Zuellig Pharma Việt Nam, đặc biệt trong vấn đề đổi trả hàng do lỗi của nhà sản xuất, thời gian đổi trả rất lâu. Chất lượng hậu mãi tốt và nhanh có thể góp phần giữ được khách hàng cũ đồng thời tạo lòng tin nơi khách hàng mới.
Do đó:
- Cơng ty cần có kế hoạch phát triển dịch vụ hậu mãi và chính sách hậu mãi phù hợp với tình hình hiện nay. Tích cực giải quyết các khiếu nại về đổi trả hàng của khách hàng một cách nhanh chóng hơn.
- Hai là xây dựng cho ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp. Đội ngũ này sẽ góp phần phục vụ khách hàng tốt hơn.
- Ba là phải bộ phận trung gian, hiện tại là bộ phận CRC - tổ chức và giám sát chặt chẽ hoạt động hậu mãi của các nhân viên chuyên trách và các phịng ban có liên quan một cách nhanh chóng hơn.
Vì vậy cơng ty cần cung ứng dịch vụ hàng hóa đích thực, dịch vụ bảo hành tốt, tạo
điều kiện dễ dàng cho khách hàng tiếp xúc; coi trọng lời góp ý và quan điểm của khách hàng; thành thật xin lỗi và bồi thường cho khách hàng. Có như vậy công ty mới giữ được khách hàng và phát triển bền vững.
b/ Đảm bảo chất lƣợng sản phẩm phân phối.
Công ty cần xác định và xây dựng chiến lược kinh doanh mới phù hợp với tình hình kinh doanh sắp tới, đặc biệt là vấn đề chất lượng sản phẩm phân phối cần được quan tâm đặc biệt. Đối mặt với những thách thức hiện tại, công ty cần định hướng rõ xu hướng phát triển của thị trường dược phẩm Việt Nam, cũng như cơng ty cần định vị mình đang ở vị trí nào từ đó đưa ra hướng phát triển đúng đắn.
Zuellig Pharma Việt Nam chiếm thị phần không nhỏ trên thị trường phân phối dược phẩm nhưng với tình hình kinh doanh khó khăn và có nhiều cạnh tranh như hiện nay
muốn giữ được vị trí dẫn đầu và tốc độ tăng trưởng như mong đợi thì cơng ty cần xây dựng hình ảnh ở nhiều lĩnh vực hơn khơng dừng lại ở phân phối dược phẩm. Với nguồn nhân lực dồi dào kinh nghiệm cộng với hệ thống quản lý hiện đại và kho bãi sẵn có thì cơng ty nên nghĩ đến việc sẽ mở rộng thêm việc tiếp nhận phân phối thiết bị y tế, hóa chất xét nghiệm…. phục vụ cho ngành y tế. Điều này đối với Zuellig Pharma Việt Nam khơng q khó vì với những nguồn tài ngun sẵn có thì đủ sức để đáp ứng với lĩnh vực kinh doanh mới này. Đây là điều đối thủ cạnh tranh của Zuellig Pharma Việt Nam, công ty Diethelm đã đang thực hiện, một lĩnh vực kinh doanh có thể gọi là xa xỉ với khá nhiều cơng ty trong nước, vì nó địi hỏi khá nhiều vốn đầu tư cũng như cơ sở hạ tầng phù hợp. Mà điều này Zuellig Pharma Việt Nam đang có lợi thế.
Muốn thực hiện được những ý tưởng như trên thì ngay từ bây giờ cơng ty cần phải chú trọng vào việc phát triển cơ sở hạ tầng như kho bãi đạt chất lượng, đủ sức chứa. Ngồi ra cịn phải tập trung đào tạo nguồn nhân lực để có thể thích ứng với sự phát triển khơng ngừng của cơng ty.
Bên cạnh đó, theo như quy định mới của Bộ Y Tế đối với các cơ sở kinh doanh dược phẩm phục vụ khách hàng như nhà thuốc tư nhân thì kể từ năm 2010 tất cả các nhà thuốc phải đạt tiêu chuẩn GPP mới đủ tiêu chuẩn hoạt động. Quy định này đã khơng ít nhà thuốc nhỏ phải đóng cửa do khơng đáp ứng được điều kiện về bảo quản thuốc, mặt bằng, nhân lực. Do đó vấn đề về chất lượng thuốc đang được quan tâm rất lớn không chỉ đối với phạm vi cơng ty mà đó là vấn đề cả xã hội đang quan tâm.
c/ Mở rộng độ bao phủ.
Đây là một trong các tiêu chí được cơng ty đặc biệt quan tâm và đã đưa vào thực hiện trong đầu năm 2012. Hiện tại thị trường tại các thành phố lớn và khu vực trung tâm đã bão hòa, tốc độ tăng trưởng cũng khơng có sự đột biến. Do đó việc đánh bắt xa bờ đã trở nên cần thiết hơn vào lúc này.
Một số việc sẽ thực hiện:
- Lên danh sách các khách hàng trong khu vực phân phối nhưng vẫn chưa bao phủ. Chia nhỏ các danh sách khách hàng này ra và phân cho các nhân viên kinh doanh viếng thăm và tìm kiếm cơ hội kinh doanh.
- Đối với các khách hàng cũ, tập trung giới thiệu các mặt hàng cơng ty mới phân phối nhằm tối đa hóa lợi nhuận mang lại cho cơng ty.
- Đối với một các khu vực chưa bao phủ như một vài tỉnh phía Bắc, tìm kiếm đại lý là các cơng ty dược địa phương có sẵn mạng lưới phân phối và khách hàng,
- Đối với các bệnh viện chưa có thầu, kết hợp thêm với các công ty dược địa phương nhằm đấu thầu và đúc kết kinh nghiệm để có thể đấu thầu trực tiếp vào các khách hàng này trong thời gian tới.
4.2.2.2 Xây dựng lòng trung thành cho khách hàng.
Dịch vụ chu đáo, thái độ quan tâm săn sóc tới khách hàng, các chương trình hỗ trợ khách hàng… là các yếu tố rất quan trọng để giữ được chân khách hàng, làm cho khách hàng trở thành khách hàng trung thành.
a/ Tăng cƣờng các chƣơng trình hỗ trợ khách hàng.
Giữ một khách hàng quen để tiêu thụ một mặt hàng mới dễ hơn rất nhiều so với có được một khách hàng mới. Theo qui tắc 20-80: “20% khách hàng truyền thống có thể làm ra đến 80% doanh thu bán ra của một doanh nghiệp”.
Hiện tại công ty đang làm những dự án nhằm giữ chân và xây dựng lòng trung thành của khách hàng rất tốt và đang dần phát huy tác dụng:
- Dự án đồng hành cùng nhà thuốc PPP (Pharmacy Partner Programe): đây là chương trình trưng bày sản phẩm, cả sản phẩm thật và mơ hình tại nhà thuốc. Đa phần các nhà thuốc đều thích dự án này do họ có thêm cơ hội cập nhật lại thơng tin sản phẩm trưng bày, xây dựng hình ảnh của nhà thuốc đẹp hơn trong mắt của bệnh nhân, và đây cũng là cơ hội để nhà thuốc có thêm thu nhập (phí trưng bày).
- Dự án cung cấp thông tin sản phẩm cho nhà thuốc PIB (Product Information Book): đây là dự án cung cấp tất cả thông tin sản phẩm mà Zuellig Pharma Việt Nam đang phân phối cho các khách hàng tham gia chương trình. Thơng tin sản phẩm được in ấn đẹp, đóng thành quyển và gởi tặng cho khách hàng. Khách hàng rất thích chương trình này do vừa cập nhật được thông tin sản phẩm, vừa nâng cao kiến thức lại vừa có thêm thu nhập, nâng cao hình ảnh của nhà thuốc trong lịng khách hàng.
- Dự án Ngày cám ơn khách hàng: các khách hàng có doanh số tốt trong năm sẽ được ban quản lý công ty viếng thăm và tặng quà lưu niệm. Đây là niềm tự hào đối với khách hàng, các khách hàng rất thích.
Do đó rất cần các dự án như thế này nhằm xây dựng lòng trung thành cho khách hàng.
b/ Nâng cao chất lƣợng dịch vụ
Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng là yếu tố tất yếu để nâng cao giá trị thương hiệu của cơng ty. Với tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay thì nâng cao chất lượng dịch vụ là chiến lược hàng đầu để duy trì và phát huy thế mạnh của doanh nghiệp.
- Phát triển hệ thống kho bãi để phục vụ khách hàng trong một số trường hợp khách hàng cần công ty hổ trợ tồn trữ hàng hóa đã đặt. Hiện tại thì khách hàng có nhu cầu gửi hàng sau khi dặt là rất lớn nhất là các bệnh viện lớn nhu Chợ Rẫy… Do nhu cầu điều trị cao mà khoa dược khơng đủ diện tích dự trữ hết lượng hàng đã đặt. Đối với những đề nghị này thì hiện tại Zuellig Pharma Việt Nam vẫn chưa có giải pháp hỗ trợ cho khách hàng nên cũng làm ảnh hưởng đến việc đặt hàng của bệnh viện. Bệnh viện sẽ chia nhỏ nhu cầu ra và đặt hàng hằng ngày, và đơn hàng đều được yêu cầu phải giao gấp trong ngày, tạo thêm áp lực cho nhân viên kho và nhân viên giao hàng. Nếu phát triển được hệ thống kho bãi cơng ty có thể mở thêm dịch vụ cho thuê khoa bãi, vì các điều kiện cho một kho bảo quản thuốc là rất khắt khe nên rất tốn kém chi phí cho việc xây dựng, với cơ sở hạ tầng và đội ngũ sẵn có Zuellig Pharma Việt Nam có thể mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh của mình.
- Đối với khách hàng là những nhà sản xuất thì muốn nâng cao chất lượng phục vụ, chúng ta cần thành lập nhóm nhân viên “đặc biệt” để giải quyết nhanh chóng những yêu cầu của hãng sản xuất như: thu hồi hàng hóa, chuẩn bị các thủ tục đổi trả hàng hay mang các công văn cần thiết đến cho bệnh viện để bệnh viện trình cơ quan quản lý cho việc mua thuốc điều trị. Hiện nay, công ty đang quản lý khách hàng theo địa bàn và mỗi nhân viên sẽ đến khách hàng theo như lịch đã được sắp xếp. Do đó nếu hãng sản xuất muốn công ty đến gặp khách hàng để thương thảo hợp đồng hay giải quyết các trường hợp đổi trả hàng thì mất rất nhiều thời gian vì nhân viên ưu tiên trước cho các khách hàng nằm
trong lịch đã định trước. Vì vậy, mà cả khách hàng hay hãng sản xuất đều chưa được thật sự hài lòng về thời gian giải quyết các yêu cầu của công ty. Nếu có đội chuyên phụ trách giải quyết những vấn đề bên ngồi như đề cập bên trên thì sẽ khắc phục được phàn nàn của khách hàng nhanh hơn.
- Tăng dịch vụ đơn hàng chờ hơn nữa cho khách hàng. Hiện tại Zuellig Pharma Việt Nam phân phối hơn 700 mặt hàng tại thị trường Việt Nam, do đó việc một vài mặt hàng hết hàng là điều không thể tránh khỏi. Việc lưu đơn hàng của khách hàng trong danh sách chờ để khi có hàng lại cơng ty sẽ ưu tiên giao hàng cho các khách hàng này là điều vô cùng quan trọng, khách hàng cảm thấy một sự công bằng, đơn hàng nào chờ trước thì sẽ được giao trước, đơn hàng nào sau thì giao sau. Hiện khách hàng đang rất thích dịch vụ cộng thêm này của cơng ty.
c/ Đào tạo nâng cao trình độ chuyên nghiệp của nhân viên và năng lực quản lý.
Tăng khả năng cạnh tranh của công ty bằng cách nâng cao năng lực lãnh đạo của các cấp quản lý trong công ty là yếu tố thiết yếu. Để phát triển năng lực nói trên, cần có sự nỗ lực, tích cực phấn đấu của bản thân nhân viên và sự hỗ trợ của công ty là nhân tố quyết định.Nhân viên cấp quản lý cần được chú trọng nâng cao những kỹ năng cần thiết và cập nhật đầy đủ, nhanh chóng và chính xác các chiến lược của cơng ty nhằm giúp cho nhân viên định hướng được mục tiêu phát triển và tập trung phát triển cũng như xây dựng kế hoạch hành động cụ thể. Một số kiến thức và kỹ năng có thể đã có nhưng cần được hệ thống hố và cập nhật, trong đó, cần đặc biệt chú ý những kỹ năng hữu ích như: Kỹ năng quản trị hiệu quả trong môi trường cạnh tranh, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý sự thay đổi, kỹ năng thuyết trình, đàm phán, giao tiếp, kỹ năng quản lý thời gian... Những kỹ năng này kết hợp với các kiến thức quản trị có hiệu quả sẽ có tác động quyết định đối với hiệu quả cơng việc.
Zuellig Pharma Việt Nam đã thực hiện chiến lược phát triển và đào tạo nguồn nhân lực rất tốt. Luôn đi bám sát vào chiến lược để lập ra kế hoạch huấn luyện nâng cao trình độ quản lý của nhân viên. Tuy nhiên, điều khó khăn hiện nay là Zuellig Pharma Việt Nam chưa có chiến lược giữ người phù hợp nên những nhân viên có năng lực và thành tích vượt trội đều khơng trụ được ở công ty trong thời gian dài. Điều này làm mất thời gian
tìm kiếm nguồn lực thay thế, ảnh hưởng đến quá trình thực hiện chiến lược. Do vậy, công ty cần xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ kế thừa để kịp thời ứng phó khi có sự thay đổi, chương trình này khơng chỉ dành cho các quản lý cấp cao mà cần nhất cho các quản lý cấp 3 và cấp 4. Đây là đối tượng thường xun thay đổi, và khó tìm được nguồn thay thế một cách nhanh chóng. Do đó cơng ty thường đề bạc nhân viên cấp dưới lên thay thế nên bên cạnh thuận lợi là nhân viên đã có được những kiến thức cơ bản về công việc và kinh nghiệm thực tế về hoạt động của cơng ty nhưng khó khăn là nhân viên này chưa được trang bị đầy đủ những kỹ năng quản lý cần thiết làm giảm hiệu quả làm việc và tính chun nghiệp của cơng ty khi nhân viên tiếp nhận công việc mới. Thông qua đây thấy được việc xây dựng lực lượng kế thừa là điều thực sự cần thiết và cấp bách đối với hoạt động của Zuellig Pharma Việt Nam hiện nay.
Thêm vào đó cơng ty cần thành lập một nhóm giải quyết các vần đề phát sinh ngồi quy trình từ phía khách hàng hoặc nhà sản xuất hoặc thành lập bộ phận phân loại công việc phát sinh để chuyển dến bộ phận phụ trách một cách nhanh chóng tránh việc chuyển qua nhiều giai đoạn, phịng ban làm mất thời gian và khơng hiệu quả khi giải quyết các vần đề khẩn phát sinh. Nhóm này sẽ hoạt động giống như CRC (trung tâm phản hồi ý kiến khách hàng) nhận các yêu cầu phát sinh từ phía khách hàng hay hãng sản xuất mà chưa xác định được phòng ban nào sẽ phụ trách, sau đó phân tích và chuyển trực tiếp đến bộ phận chức năng thực hiện cơng việc này. Vì đây là cơng việc phát sinh khơng nằm trong quy trình nên khi nhận yêu cầu các phịng ban thường khơng giải quyết mà chuyển đẩy trách nhiệm cho bộ phận khác. Nên việc thành lập nhóm xử lý và phân loại các công việc phát sinh là cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả và hiệu suất công việc.
4.2.2.3 Các kiến nghị liên quan đến giới tính và đối tƣợng đƣợc khảo sát:
Đây là một trong các vấn đề mà công ty cần phải quan tâm hơn trong công cuộc củng cố giá trị thương hiệu Zuellig Pharma Việt Nam. Một số kiến nghị được đưa ra dựa trên ý kiến các chuyên gia:
- Phải tạo mối quan hệ tốt với chủ nhà thuốc và cả các nhân viên nhà thuốc. Đây là yếu tố rất quan trọng, bởi vì nhân viên nhà thuốc chính là tác nhân khơng nhỏ đến sự quyết định của chủ nhà thuốc. Một ý kiến tốt của nhân viên sẽ làm nền tảng cho sự quyết định của chủ nhà thuốc được đưa ra nhanh chóng và dễ dàng hơn. Đây là tác nhân mang tính
tích cực cần phải được xây dựng và củng cố mạnh. Như vậy nhân viên kinh doanh của