Chương 1 : Một Số Lý Thuyết Cơ Bản Về Chiến Lược Kinh Doanh
2.3.5 Sản xuất và tác nghiệp
Cơng ty tổ chức sản xuất theo khu vực, bao gồm: khu sản xuất màng nhựa, khu vực sản xuất ly&nắp nhựa, khu vực sản xuất khay nhựa và khu vực in offset trên ly nhựa. Đầu vào của màng nhựa là nguyên liệu và phụ gia ; màng nhựa là đầu vào của ly và khay nhựa. Cơng ty cĩ kế hoạch nhập nguyên liệu tồn kho theo dự kiến sản lượng bán hàng từng quý và kế hoạch sản xuất tồn kho sản phẩm để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, do trong mỗi dịng sản phẩm cĩ rất nhiều loại nên việc sắp xếp kế hoạch sản xuất đang cịn bị động, thêm vào đĩ là máy mĩc cịn hư hỏng trong quá trình sản xuất cũng gĩp phần làm thay đổi thường xuyên kế hoạch sản xuất.
2.3.6 Trình độ cơng nghệ
Trong những năm qua, cơng ty luơn thực hiện việc đổi mới cơng nghệ, từ đầu tư trang thiết bị máy đến thay đổi dần phương pháp bán tự động để tạo ra
sản phẩm bằng phương pháp sản xuất theo cơng nghệ tự động. Tuy nhiên, các cơng nghệ này chủ yếu nhập từ Đài Loan và trung Quốc với mức trung bình nên sản phẩm làm ra chưa đạt chất lượng cao nhất.
2.3.7 Hoạt động quản trị
Cĩ nhiều thay đổi theo thời gian, về cơ bản giữa các bộ phận đã cĩ sự thống nhất, thể hiện qua kết quả kinh doanh tăng trưởng trong những năm qua. Tuy nhiên, cơng ty cần phải thay đổi hơn nữa về nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể của từng phịng ban để cơng việc các bộ phận khơng cĩ sự chồng chéo lên nhau và ngày càng phối hợp chặt chẽ trong các cơng việc được giao để cùng nhau đạt được mục tiêu của cơng ty.
2.4 Mơi trường nội bộ của Cơng ty theo quan điểm MICHAEL E. PORTER
2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)
Bảng 2.14: Ma trận IFE của Việt Thành [phụ lục 4]
STT Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
1 Nguồn nhân lực dồi dào, trình độ cao 0.09 2 0.18
2 Cơ sở vật chất và thiết bị máy mĩc hiện đại 0.08 3 0.24
3 Năng lực sản xuất 0.08 4 0.32
4 Năng lực quản trị 0.08 2 0.16
5 Sản phẩm đa dạng 0.07 3 0.21
6 Thương hiệu của cơng ty 0.09 3 0.27
7 Chất lượng sản phẩm 0.09 2 0.18
8 Hoạt động Marketing 0.08 3 0.24
9 Thu nhập của người lao động 0.09 2 0.18
10 Năng lực tài chính 0.09 4 0.36
11 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 0.09 3 0.27
12 Đào tạo và huấn luyện 0.07 2 0.14
Tổng cộng 1.00 2.61
Nguồn: theo tác giả tính tốn dựa trên phiếu lấy ý kiến chuyên gia
Nhận xét:
Ma trận được thiết lập trên các yếu tố bên trong của Việt Thành. Các yếu tố được xếp mức độ quan trọng đối với hoạt động của cơng ty. Phân loại từ các yếu tố điểm nhiều nhất (1 điểm), điểm yếu ít nhất (2 điểm), điểm mạnh ít nhất (3 điểm) & điểm mạnh nhiều nhất (4 điểm).
Qua ma trận IFE, kết quả cho thấy tổng số điểm quan trọng là là 2.61 trên mức trung bình 1.1 điểm. Điều này cho thấy các yếu tố nội bộ của cơng ty nhìn chung là chưa thực sự mạnh. Các điểm mạnh của cơng ty chủ yếu về năng lực sản xuất, sự đa dạng của sản phẩm, thương hiệu cơng ty, hoạt động Marketing, năng lực tài chính, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, những điểm yếu là nguồn nhân lực, năng lực quản trị, chất lượng sản phẩm, đào tạo và huấn luyện.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Nội dung chương 2 khái quát cho chúng ta thấy về mơi trường kinh doanh về lĩnh vực màng, ly&nắp và khay nhựa cĩ nhiều cơ hội như tiềm năng thị trường cịn rộng và cĩ chính sách phát triển bao bì ngành nhựa trong tương lại, nhưng bên cạnh đĩ cũng cĩ nhiều khĩ khăn như nguy cơ cạnh tranh gay gắt của đối thủ hiện tại và tiềm ẩn, điện nước xăng dầu liên tục tăng…
Qua việc phân tích mơi trường kinh doanh nội bộ của Việt Thành, chúng ta thấy cơng ty năng lực cạnh tranh ở mức trung bình về màng, khay nhựa và xếp sau các đối thủ như Oai Hùng, Chấn Sinh (màng nhựa), Thịnh Khang, Tân Đạt Việt (khay nhựa), riêng đối với lĩnh vực ly và nắp nhựa thì cĩ khả năng cạnh tranh.
Trong thời gian đến năm 2020, dựa trên cơ sở phân tích mơi trường kinh doanh, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa; Việt Thành cần xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với qui mơ và sự phát triển ở hiện tại cũng như trong tương lai.
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CƠNG TY TNHH SX&TM VIỆT THÀNH ĐẾN NĂM 2020
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020
Để xây dựng chiến lược kinh doanh Cơng ty Việt Thành đến năm 2020, ngồi việc dựa vào nội lực và định hướng phát triển của cơng ty, Việt Thành cịn phải căn cứ vào các yếu tố mơi trường bên ngồi, đĩ là chiến lược phát triển kinh tế của quốc gia, các chính sách về phát triển ngành nhựa nĩi chung và ngành nhựa bao bì định hình nĩi riêng đến năm 2020. Ngồi ra, cũng cần căn cứ vào dự báo nhu cầu về bao bì nhựa định hình tại Việt Nam và thế giới đến năm 2020. Năm 2010, nhà máy nhựa polypropylene Dung Quốc đi vào hoạt động gĩp phần ổn định nguồn nguyên vật liệu cho ngành nhựa trong nước. Nhằm phát triển ngành nhựa trong nước, ngày 17 tháng 6 năm 2011, Bộ Cơng Thương cĩ quyết định 2992/QĐ-BCT về quy hoạch phát triển ngành nhựa Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025, trong đĩ mục tiêu cụ thể của ngành nhựa: “ Sản lượng các sản phẩm ngành nhựa đến năm 2020 đạt 12.5 triệu tấn, kim ngạch xuất khẩu đạt 4.3 tỷ USD, tốc độ tăng trưởng là 14.8%....”
3.2 Sứ mạng và mục tiêu của Việt Thành đến năm 2020 3.2.1 Sứ mạng 3.2.1 Sứ mạng
Cung ứng cho thị trường các sản phẩm ngày càng đa dạng về chủng loại, hồn thiện về chất lượng
Thiết kế mới, thay đổi mẫu mã nhanh chĩng để đáp ứng nhu cầu thị hiếu ngày càng cao của khách hàng
Nâng cao giá trị của cơng ty trong dài hạn
Tạo mơi trường làm việc tốt và mức thu nhập tương xứng cho người lao động
Cĩ trách nhiệm với cộng đồng xã hội
3.2.2 Mục tiêu
hai về hai mặt hàng là màng nhựa và khay nhựa
Mở rộng qui mơ sản xuất, nâng cơng suất lên 26.750 tấn sản phẩm/năm Doanh thu năm 2020 đạt 1.780.500 triệu đồng
Xuất khẩu sản phẩm ly, nắp và khay nhựa sang thị trường châu Á, châu Âu và Châu Mỹ
Sản xuất và cung ứng ly giấy cĩ sử dụng nắp nhựa ra thị trường trong nước
3.3 Xây dựng ma trận SWOT
Từ các ma trận EEF, ma trận cạnh tranh, ma trận IFE theo đánh giá từ các chuyên gia trong ngành, chúng ta sẽ chọn ra được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của Việt Thành. Đây chính là cơ sở để xây dựng ma trận SWOT cho Việt Thành và thơng qua các kết hợp điểm mạnh (S) với các cơ hội (O), các nguy cơ (T) để hình thành nên các chiến lược kinh doanh nhĩm SO, ST; kết hợp giữa điểm yếu (W) của doanh nghiệp với cơ hội (O), các nguy cơ (T) để hình thành nên các chiến lược kinh doanh nhĩm WO và WT.
Trong đĩ:
-Chiến lược SO nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm mạnh của cơng ty
-Chiến lược WO nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt cơ hội -Chiến lược ST xác định những cách thức mà cơng ty cĩ thể sử dụng điểm mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngồi. -Chiến lược WT nhằm xác định hình thành một kế hoạch phịng thủ để ngăn khơng cho các điểm yếu của chính cơng ty làm cho nĩ trở nên dễ bị tổn thương trước nguy cơ từ bên ngồi.
-Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi cĩ thể chọn lựa, chứ khơng quyết định chiến lược nào tốt nhất. Do đĩ, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.
hướng, thực hiện được các sứ mạng và đạt được các mục tiêu đề ra của Việt Thành đến năm 2020.
Bảng 3.1 Ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT
*Các cơ hội (O)
1-Tiềm năng thị trường bao bì nhựa định hình lớn
2-Luật pháp, Chính trị ổn định 3-Giảm thuế nhập khẩu nguyên liệu
4- Chính sách phát triển ngành nhựa
5-Sự phát triển khoa học-cơng nghệ
*Các đe dọa(T)
1-Nguồn cung cấp nguyên vật liệu 2- Tốc độ tăng trưởng kinh tế suy giảm
3- Lãi suất cho vay trong nước biến động tăng
4- Đối thủ cạnh tranh trong nước 5- Thị hiếu người tiêu dùng 6- Sự gia nhập ngành của các đối thủ mới
7- Giá điện, xăng dầu tăng
*Các điểm mạnh (S)
1- Cơ sở vật chất và thiết bị máy mĩc hiện đại
2- Năng lực sản xuất 3- Sản phẩm đa dạng 4- Thương hiệu của cơng ty 5- Hoạt động Marketing
6-Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
7- Năng lực tài chính
*Kết hợp SO
1-Chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng đa dạng hĩa sản phẩm
-S1, S2, S3, S4, O1,O4, O5 2-Chiến lược phát triển thị trường
-S1, S2, S4, O1, O2, O4
*Kết hợp ST
1-Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hĩa sản phẩm -S1,S2, S6, O2, O4, O5,O6 2-Chiến lược tập trung vào phân
khúc thị trường -S1, S2, S3, S4,S7, O4, O5, O6
*Các điểm yếu (W)
1-Nguồn nhân lực dồi dào, trình độ cao
2- Năng lực quản trị 3- Chất lượng sản phẩm 4- Thu nhập của người lao động 5-Đào tạo và huấn luyện
*Kết hợp WO
1-Chiến lược phát triển sản phẩm
-W1, W2,W4, W6, O1, O4, O5
2-Chiến lược kết hợp về phía trước
-W3, W5, O1,O4, O5
*Kết hợp WT
1-Chiến lược kết hợp về phía sau -W1, W2, W3, O2, O3, O4, O6 2-Chiến lược kết hợp theo chiều ngang
-W2, W3,W5, O4, O5, O6
Qua bảng 3.1, Việt Thành cĩ 7 điểm mạnh (S), 5 điểm yếu (W), cho thấy nội lực của Việt Thành chỉ trên mức trung bình, chưa thực sự mạnh. Về các yếu tố bên ngồi, cĩ 5 yếu tố cơ hội (O) và 7 yếu tố nguy cơ (T), cho thấy nguy cơ
rất nhiều so với cơ hội, Việt Thành cần phải nổ lực hơn nữa để hạn chế nguy cơ và tận dụng các cơ hội kinh doanh.
Từ chiến lược SWOT trên, dựa vào các kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu bên trong với cơ hội và đe dọa bên ngồi của Việt Thành, Chúng ta sẽ xây dựng các chiến lược sau:
3.3.1 Chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng đa dạng hĩa sản phẩm (SO)
So với các đối thủ cạnh tranh thì Việt Thành cĩ lợi thế hơn vì sản phẩm đa dạng, bao gồm các loại màng, ly & nắp và khay nhựa PP,PS và PET. Như vậy, Việt Thành cần duy trì áp dụng chiến lược này thì sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh.
3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường (SO)
Để mở rộng thị trường, hiện nay Việt Thành đã tận dụng các thế mạnh về tài chính, thương hiệu, hoạt động Marketing, sản phẩm đa dạng để phát triển vào các thị trường tìm năng trong nước và mở rộng xuất khẩu châu Á, châu Âu, Châu Mỹ…
3.3.3 Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hĩa sản phẩm (ST)
Với trang thiết bị máy mĩc, năng lực sản xuất mạnh, hoạt động Marketing và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới tốt, Việt Thành cần nhanh chĩng đưa ra thị trường các sản phẩm mới khác biệt về mẫu mã, cơng dụng mà các đối thủ cạnh tranh sẽ khơng theo kịp.
3.3.4 Chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường (ST)
Với khả năng tài chính, chi nhánh mới lập tại Hĩc Mơn trên diện tích 10.000m2, và nhu cầu thị trường ngày càng tăng về sản phẩm nhựa. Việt Thành cần chú trọng vào việc phân khúc thị trường theo thế mạnh của mình.
3.3.5 Chiến lược phát triển sản phẩm (WO)
Để hạn chế các điểm yếu nội bộ trong điều kiện cĩ nhiều cơ hội bên ngồi thì việc phải phát triển sản phẩm mới để thâm nhập vào thị trường hiện tại và thị trường tiềm năng của mình.
Việt Thành cần tập trung hơn nữa vào hệ thống kênh phân phối đối với hàng ly và nắp nhựa, như mở thêm kênh phân phối tại các tỉnh đối với thị trường trong và ngồi nước. Đồng thời tập trung vào các mặt hàng chiến lược để cĩ kế hoạch sản xuất và dự trữ nhằm đáp ứng nhanh chĩng đến khách hàng.
3.3.7 Chiến lược kết hợp về phía sau (WT)
Giá cả luơn là yếu tố then chốt quyết định thành cơng trong kinh doanh, khi các thành phần khác như nhau thì yếu tố đầu vào sẽ ảnh hưởng mạnh đến giá sản phẩm. Vì vậy, Việt Thành nên đa dạng các nguồn nguyên liệu đầu vào từ trong và ngồi nước nhằm mua được các yếu tố đầu vào với giá thấp nhất để tăng tính cạnh tranh trong ngành.
3.3.8 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (WT)
Kết hợp theo chiều ngang nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm sốt của Việt Thành đối với các đối thủ cạnh tranh.
3.4 Xây dựng ma trận QSPM để chọn chiến lược
Từ các ma trận EFE, ma trận cạnh tranh, IEF và qua bảng ma trận SWOT của Việt Thành, chúng ta xây dựng được 8 chiến lược kinh doanh cho Việt Thành đến năm 2020, nhưng để chọn chiến lược nào hiệu quả nhất, chúng ta phải thơng qua ma trận hoạch định chiến lược cĩ khả năng định lượng QSPM, để từ đĩ cĩ cơ sở lựa chọn chiến lược phù hợp.
Thành lập các ma trận QSPM theo các nhĩm SO, ST, WO, WT và từ đĩ chọn lựa chiến lược nào cĩ số điểm TAS cao nhất theo từng nhĩm.
Tùy theo năng lực hiện tại của cơng ty, tình hình kinh doanh thực tế, Việt Thành sẽ chọn ra các chiến lược SO, ST, WO, WT, cơng ty sẽ chọn lựa chiến lược cĩ số điểm TAS là cao nhất của nhĩm tương ứng.
3.4.1 Ma trận QSPM nhĩm SO
Ma trận QSPM nhĩm SO được xây dựng từ việc phối hợp các điểm mạnh bên trong cơng ty và các cơ hội bên ngồi, nhằm mục đích phát huy các điểm mạnh thơng qua việc tận dụng các cơ hội của mơi trường bên ngồi.
Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhĩm SO
CÁC YẾU TỐ QUAN TRỌNG
Chiến lược cĩ thể thay thế
Phân loại
Chiến lược phát triển sản phẩm
theo hướng đa
dạng hĩa sản phẩm Chiến lược phát triển thị trường AS TAS AS TAS
I-Các yếu tố bên trong (S)
1 Cơ sở vật chất và thiết bị máy mĩc
hiện đại 3 3 9 4 12
2 Năng lực sản xuất 4 3 12 4 16
3 Sản phẩm đa dạng 3 4 12 3 9
4 Thương hiệu của cơng ty 3 3 9 4 12
5 Hoạt động Marketing 3 3 9 4 12
6
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm
mới 3 4 12 3 9
7 Năng lực tài chính 4 3 12 3 12
II-Các yếu tố bên ngồi (O)
1
Tiềm năng thị trường bao bì nhựa
định hình lớn 4 4 16 4 16
2 Luật pháp, Chính trị ổn định 3 3 9 3 9
3 Giảm thuế nhập khẩu nguyên liệu 3 2 6 3 9
4 Chính sách phát triển ngành nhựa 4 4 16 4 16
5 Sự phát triển khoa học-cơng nghệ 3 3 9 2 6
Tổng cộng 131 138
Trong hai chiến lược của nhĩm SO, chúng ta chọn ra một chiến lược cĩ số điểm cao, phù hợp với tình hình thực tế và năng lực của Việt Thành, đĩ là:
Chiến lược phát triển thị trường (TAS=138)
3.4.2 Ma trận QSPM nhĩm ST
Ma trận QSPM nhĩm ST được xây dựng từ việc phối hợp các điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp và các đe dọa bên ngồi, nhằm tận dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc phục các đe dọa từ bên ngồi.
Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhĩm ST
CÁC YẾU TỐ QUAN TRỌNG
Chiến lược cĩ thể thay thế
Phân loại Chiến lược cạnh tranh bằng khác