2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Ngoại thương Việt Nam
2.3.4.2. Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA)
Giai đoạn 2006-2010, ROA của VCB cao nhất trong số các NHTMNN, cao hơn mức trung bình của 6 ngân hàng hàng đầu, thấp hơn của ACB, STB, và đạt mức cao nhất vào năm 2006 (1,88%). Các ngân hàng VIETINBANK, BIDV và AGRIBANK, giai đoạn 2006-2010 đã cải thiện đáng kể tỷ suất sinh lời trên vốn so với giai đoạn 2003-2005.
Hình 2.13: Tỷ suất sinh lời trên tài sản của 6 NHTM hàng đầu (Năm 2006-2010) 1.88% 1.31% 1.29% 1.64% 1.50% 0.00% 0.50% 1.00% 1.50% 2.00% 2.50% 3.00% 3.50% VCB 1.88% 1.31% 1.29% 1.64% 1.50% ICB 0.48% 0.76% 1.00% 1.54% 1.50% BIDV 0.40% 0.89% 0.80% 1.04% 1.13% AGRIBANK 0.51% 1.61% 0.55% 0.38% n/a ACB 2.00% 3.30% 2.60% 2.10% 1.25% STB 2.08% 2.91% 1.49% 1.79% 1.50% BQ 6NH 1.23% 1.80% 1.29% 1.42% 1.38% 2006 2007 2008 2009 2010
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2006-2010 các ngân hàng [10] và tính tốn của tác giả.
2.3.4.3. Chi phí hoạt động/Thu nhập hoạt động
Trong cơ cấu chi phí hoạt động ngân hàng, chi phí khấu hao ln chiếm tỷ trọng lớn, tiếp theo là chi lương, kế đến là các chi phí hành chính và chi phí khác.
Do đầu tư vào TSCĐ thấp, tỷ lệ TSCĐ/Tổng tài sản của VCB luôn ở mức thấp nhất trong 6 ngân hàng kéo theo tỷ lệ Chi phí hoạt động/Thu nhập hoạt động của VCB cũng thấp nhất trong 6 ngân hàng trong giai đoạn 2006-2010. Như vậy, có thể nhận thấy rằng trong nhiều năm qua lợi nhuận của VCB cao một phần do đầu tư vào TSCĐ thấp, điều này về lâu dài không tạo được diện mạo tốt cho VCB.
Hình 2.12: Tỷ lệ chi phí hoạt động/Thu nhập hoạt động của 6 NHTM hàng đầu (2006-2010) 24.40% 26.60% 29.00% 37.60% 39.40% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 100.00% VCB 24.40% 26.60% 29.00% 37.60% 39.40% ICB 46.80% 41.60% 57.00% 58.30% 48.60% BIDV 34.20% 30.60% 41.40% 44.70% 48.30% AGRIBANK 51.00% 60.10% 60.30% 55.10% n/a ACB 75.90% 68.10% 69.90% 64.50% n/a STB 72.70% 68.00% 87.00% 77.60% 81.00% BQ 6NH 50.80% 49.20% 57.40% 56.30% 54.30% 2006 2007 2008 2009 2010
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2006-2010 các ngân hàng [10] và tính tốn của tác giả.
2.3.5. Mạng lưới phân phối
Tính đến cuối năm 2010, mạng lưới hoạt động của VCB gồm Hội sở chính tại Hà Nội, 1 Sở Giao dịch, gần 400 chi nhánh và phịng giao dịch trên tồn quốc, 2 cơng ty tại nước ngồi, 1 văn phịng đại diện tại Singapore, 4 công ty liên doanh, 2 công ty liên kết và 01 Trung tâm đào tạo. Bên cạnh đó VCB cịn phát triển một hệ thống Autobank với gần 16.300 máy ATM và điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS) trên tồn quốc. Hoạt động ngân hàng cịn được hỗ trợ bởi mạng lưới hơn 1.300 ngân hàng đại lý tại 100 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới.
Mạng lưới hoạt động của VCB đã tăng lên đáng kể từ năm 1976 (4 điểm: Hà Nội, Hải Phịng, Đà Nẵng, TP.Hồ Chí Minh), nhưng vẫn cịn rất mỏng so với quy mô tổng tài sản của ngân hàng. Gần 1/2 điểm hoạt động được mở sau quyết định
888 ngày 16/06/2005 của NHNN. Các chi nhánh VCB trước đây chỉ tập trung ở các tỉnh, thành phố lớn, hiện nay đã phủ khắp hầu hết các tỉnh, thành cả nước, nhưng mật độ còn thấp. Mạng lưới hoạt động trong nước của VCB ít hơn nhiều so với các NHTMNN khác, bằng khoảng 1/3 của VIETINBANK, 2/3 BIDV, và 1/5 AGRIBANK.
VCB là NHTM đầu tiên (năm 1978) lập công ty liên doanh ở nước ngồi tại Hồng Kơng (Cơng ty Vinafico), nhằm thực hiện nhiệm vụ cầu nối thanh toán giữa Việt Nam với thế giới bên ngồi, khơng thuần túy vì lợi nhuận.
Bên cạnh phát triển các điểm giao dịch truyền thống, VCB hiện đi đầu trong việc phát triển kênh phân phối hiện đại, dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ ngân hàng tự động với hệ thống POS lớn nhất và máy ATM lớn nhì Việt Nam. Đến nay, VCB đã triển khai thành công các dịch vụ sau:
Ngân hàng qua mạng Internet (Internet - banking):
- Dịch vụ VCB-iB@nking (áp dụng cho khách hàng cá nhân): truy cập tài khoản, xem số dư, nhận sao kê qua email, liệt kê các giao dịch trong 3 tháng gần nhất, chuyển tiền trong hệ thống và ngoài hệ thống, số tiền theo định mức 100 triệu đồng/ngày, thanh tốn hóa đơn dịch vụ, thanh tốn thẻ tín dụng, và một số tiện ích khác.
- VCB-Money (áp dụng cho khách hàng là định chế tài chính, tổ chức): xử lý giao dịch trực tuyến, truy vấn tài khoản, thanh toán trực tuyến đối với các giao dịch Ủy nhiệm chi, Ủy nhiệm thu, Mua bán ngoại tệ, Chuyển tiền đi nước ngoài, Trả lương tự động .v.v
- Dịch vụ VCB-eTour: đặt, thanh toán dịch vụ du lịch tại các cơng ty cung cấp dịch vụ có liên kết với Vietcombank.
Ngân hàng qua mạng điện thoại di động (Mobil-banking).
- Dịch vụ VCB SMS-B@nking: Thông tin về số dư tài khoản; thông tin hạn mức của tất cả các loại thẻ tín dụng; thông tin 05 giao dịch gần nhất
và chi tiết từng giao dịch; thông tin về tỷ giá, lãi suất; thông tin địa điểm đặt máy ATM, quầy giao dịch; dịch vụ tin nhắn chủ động - nhận tin nhắn thông báo thay đổi số dư tài khoản và chi tiêu thẻ;
- Dịch vụ VCB-eTopup nạp tiền cho thuê bao di động trả trước; dịch vụ trợ giúp các sử dụng VCB - SMS B@nking.
Ngân hàng qua điện thoại (Phone - banking): Dịch vụ ngân hàng 24 x7 qua điện thoại VCB–Phone B@nking, khách hàng gọi qua một số điện thoại cố định được ngân hàng cài đặt để được cung cấp thông tin về số dư tài khoản, tỷ giá, và một số tiện ích khác.
2.3.6. Thanh khoản
Lịch sử hình thành của VCB là ngân hàng đối ngoại, và là một trong 23 DNNN hạng đặc biệt của Việt Nam nên VCB có nhiều lợi thế so với các ngân hàng khác. VCB được các NHNNg tin tưởng trong nghiệp vụ thanh toán, bảo lãnh LC, giao dịch đối ngoại khác và là đầu mối mở tài khoản giao dịch và thanh tốn cho nhiều NHTM nên lượng tiền gửi khơng kỳ hạn rất lớn, chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu tiền gửi; một phần tiền gửi không kỳ hạn được sử dụng cho vay có thời hạn nên chênh lệch lãi suất lớn. Điều này tạo cho VCB lợi thế huy động vốn chi phí thấp hơn các NHTM khác.
VCB từ lâu được đánh giá là ngân hàng có tính thanh khoản tốt hàng đầu Việt Nam. Hiện nay, VCB là một trong những ngân hàng cho vay tích cực trên thị trường liên ngân hàng Việt Nam.
Trong giai đoạn 2006-2010, tỷ lệ Cho vay khách hàng/Tiền gửi khách hàng của VCB tăng dần từ 60,5% đến 84,9%, thấp hơn các NHTMNN, cao hơn STB và ACB.
VCB đã hoạt động theo mơ hình cổ phần từ giữa năm 2008, một khi cơ cấu vốn cổ phần nhà nước giảm đáng kể thì mức độ ưu tiên của chính phủ trong việc giao VCB quản lý vốn trong một số hoạt động của chính phủ có thể giảm, và các
DNNN lớn có thể cịn tiếp tục chuyển dịch vụ sang ngân hàng khác. Hơn nữa, Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường ngân hàng vào năm 2010, các NHNNg vào Việt Nam nhiều hơn, và họ sẽ ngày càng thu hút các khoản tiền gửi giao dịch ở chính quốc với Việt Nam. Điều này có nguy cơ dẫn đến lượng tiền gửi thanh toán trong tổng vốn huy động tại VCB tiếp tục giảm, và có thể dẫn đến giảm tính thanh khoản của VCB trong tương lai.
Hình 2.13: Tỷ lệ cho vay/tiền gửi khách hàng của 6 NHTM hàng đầu (2006-2010)
60.50% 69.00% 71.60% 83.60% 84.90% 0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% 120.00% VCB 60.50% 69.00% 71.60% 83.60% 84.90% ICB 87.60% 90.70% 99.30% 74.00% 68.90% BIDV 91.30% 95.40% 96.00% 107.30% 100.50% AGRIBANK 113.80% 105.30% 96.30% 96.50% 97.00% ACB 58.20% 57.80% 46.40% 57.20% 63.20% STB 67.60% 62.60% 57.50% 64.30% 61.40% BQ 6NH 79.80% 80.10% 77.80% 80.50% 79.30% 2006 2007 2008 2009 2010
Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2006-2010 các ngân hàng [10] và tính tốn của tác giả.
2.3.7. Quản lý, điều hành, kiểm soát nội bộ, và quản trị rủi ro 2.3.7.1. Mơ hình tổ chức 2.3.7.1. Mơ hình tổ chức
Cơ quan có thẩm quyền cao nhất VCB là Đại hội đồng cổ đông, chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông là Hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị là Ban tổng giám đốc. Hội đồng quản trị có các ủy ban, ban giúp việc như Ban kiểm soát, Ủy ban quản lý rủi ro; Ban tổng giám đốc có các ủy ban, ban
giúp việc như Ủy ban Alco, Hội đồng tín dụng trung ương, các phịng ban chức năng. Mạng lưới hoạt động gồm Hội sở chính, Sở giao dịch và các chi nhánh, các công ty con trong nước và nước ngồi, Trung tâm hành chính sự nghiệp.
2.3.7.2. Cơng tác quản lý, điều hành, kiểm sốt nội bộ, và quản trị rủi ro Hội sở chính là trung tâm điều hành, tại đây, tất cả các dữ liệu được lưu trữ Hội sở chính là trung tâm điều hành, tại đây, tất cả các dữ liệu được lưu trữ tập trung, các chi nhánh hoạt động trong ngày và cuối ngày sẽ chuyển tất cả về Hội sở chính. Hội sở chính cũng là nơi điều phối vốn cho toàn bộ các chi nhánh, cung cấp vốn cho các chi nhánh thông qua cho vay và nhận huy động vốn của các chi nhánh khác khi chưa sử dụng, đồng thời cũng đưa ra các chính sách về lãi suất, tổ chức các chương trình ưu đãi, tiêu chí phân loại khách hàng… trong tồn hệ thống. Tuy nhiên, tại từng chi nhánh vẫn có thể áp dụng linh hoạt những chính sách này sao cho phù hợp với địa bàn của mình.
Mơ hình quản lý này có ưu điểm là thơng suốt, nhất quán chính sách làm việc từ trên xuống. Số liệu cập nhật nhanh chóng, các chi nhánh có thể sử dụng tài nguyên lẫn nhau. VCB đã áp dụng mơ hình giao dịch một cửa, tách bạch giữa khối quản lý và hành chính với khối kinh doanh theo mơ hình back-office và front-office. Nhược điểm của mơ hình này là phải đầu tư hệ thống công nghệ thông tin, phần mềm quản lý, chi phí đầu tư cao.
Công tác quản trị ngân hàng theo nguyên tắc thị trường tại VCB cịn ít, lãnh đạo ngân hàng chưa được đánh giá bởi cổ đông do cổ đông nhà nước là đang nắm chi phối nhưng nhà nước lại chưa đặt mục tiêu cụ thể, rõ ràng, chưa phân biệt rạch ròi nhiệm vụ quản lý nhà nước và kinh doanh nên khơng có tiêu chí đánh giá, tính giải trình, tự chịu trách nhiệm chưa cao.
Vấn đề chức năng đại diện và giám sát của Hội đồng quản trị cũng như Ban kiểm soát của VCB chưa có sự phân định rõ ràng. Ban kiểm sốt vừa như một cơ quan đại diện cho chủ sở hữu nhà nước vừa như một cơ quan trực thuộc Hội đồng quản trị gây ra sự xung đột thẩm quyền và chồng chéo về trách nhiệm. Chưa có sự
phân biệt rạch ròi chức năng giữa chức năng điều hành và chức năng giám sát để đảm bảo sự kiểm tra toàn diện và cân bằng về quyền hạn.
2.3.8. Chất lượng nhân viên
Số lượng và chất lượng nhân viên: Tính đến thời điểm 31/12/2010, tổng số lao động của toàn hệ thống VCB là 11.415 người, tăng khoảng 9,5% so với năm 2009. Trong đó, trình độ từ thạc sĩ trở lên chiếm 4,2% (tiến sỹ trở lên chiếm 0,2%), trình độ đại học chiếm 75,7%, trình độ từ cao đẳng trở xuống chiếm 20,1%. Do sự phát triển nhanh trong mấy năm gần đây nên độ tuổi trung bình của VCB khá trẻ, lao động có độ tuổi đến 35, chiếm khoảng 81%.
Cơng tác đào tạo huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ, bố trí nhân viên: Đối với các mảng hoạt động nghiệp vụ chuyên sâu, mang tính hệ thống như tín dụng, thanh toán xuất nhập khẩu, thẻ, kho quỹ, ngoại ngữ … thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn trên tồn hệ thống đảm bảo tính nhất qn, chuẩn hố trong hoạt động nghiệp vụ. Về cơ bản, công tác đào tạo đã đáp ứng yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ.
Về chính sách lương, thưởng: trong một thời gian dài, VCB áp dụng cơ chế lương nhà nước, tiền lương do 3 bộ duyệt (NHNN – Bộ Tài chính – Bộ Lao động, thương binh và xã hội), nên có nhiều bất cập, chưa thỏa đáng, thấp so với mặt bằng chung, không theo kịp các NHTMCP, các NHNNg nên đã có sự dịch chuyển lao động có trình độ cao ra khỏi VCB.
Sau khi CPH, VCB đã áp dụng hệ thống lương mới, các đơn vị hưởng lương theo kết quả kinh doanh, lương tính trên các chỉ tiêu kinh doanh cụ thể như dư nợ, huy động vốn, phát hành thẻ, số PGD mới được lập ... Cơ chế lương mới đã xóa bỏ cách tính lương theo thâm niên, và tính lương theo cơng việc, lương quản lý và nhân viên có sự phân hóa rõ rệt. Theo đó, lương quản lý đã tăng lên đáng kể ngang bằng với các NHTMCP.
Tiến sĩ Khác Thạc sĩ Trung cấp 1,211 24 453 0.21% 576 10.62% 3.97% 5.05% Cao đẳng 509 4.46% Đại học 8,638
Hình 2.14: Phân loại nhân viên VCB theo trình độ (năm 2010, người, %)
75.69%
Nguồn: Báo cáo thường niên Vietcombank [10]
Nhìn chung, nguồn nhân lực của VCB tốt nhất trong số 6 ngân hàng, số lao động có trình độ đại học trở lên khoảng 80%, cao hơn VIETINBANK, và AGRIBANK (tương ứng khoảng 68%, và 73%). Tuy nhiên, mạng lưới hoạt động giao dịch truyền thống của VCB còn mỏng, chủ yếu tập trung tại các tỉnh, thành phố lớn, và số lượng nhân viên chỉ hơn 11.000 người, ít nhất trong số NHTMNN. Một khi VCB mở rộng mạng lưới giao dịch truyền thống, đi đến các vùng có điều kiện kinh tế khó khăn hơn thì việc tuyển dụng nhân viên có chất lượng tốt sẽ gặp khó khăn, và có thể chất lượng nhân viên sẽ giảm xuống.
Hiện nay, công tác nhân sự của VCB còn một số tồn tại như sau:
- Nhân viên chưa đổi mới tác phong làm việc, vẫn làm việc theo giờ hành chính. Chưa thực hiện việc bố trí phục vụ khách hàng vào những ngày nghỉ. - Đánh giá nhân viên hàng năm nhiều lúc chưa sát với thực tế, mang tính chất
văn bản giấy tờ, và ý chí chủ quan, gây tâm lý chưa tốt cho nhân viên.
- Mặc dù, ngân hàng đã thành lập trung tâm đào tạo, nhưng chiến lược đào tạo chưa rõ ràng; các sản phẩm ngân hàng hiện đại vẫn còn xa lạ đối với nhiều nhân viên.
- Trong tác nghiệp, tính sáng tạo, đổi mới mang tính đột phá chưa được xếp vào chiến lược của ngân hàng, vẫn cịn xem trọng cái có sẵn.
- Q trình xét duyệt và tuyển dụng ứng viên có lúc, có nơi chưa sát với tiêu chuẩn do ngân hàng ban hành. Q trình bố trí nhân sự cịn mang tính cảm tính, nhiều lúc chưa đúng với tính chất công việc.
- Sự luân chuyển nhân viên giữa các đơn vị trong hệ thống còn rờm rà do chưa thiết lập được kho dữ liệu nhân sự chung của tồn hệ thống, các chi nhánh khác nhau có rất ít thơng tin về nhân sự của chi nhánh khác. Đối với các vị trí quản lý, chưa có kế hoạch tuyển dụng từ nguồn bên ngoài, làm giảm cơ hội lựa chọn ứng viên tốt nhất cho vị trí.
2.3.9. Hệ thống thơng tin - kỹ thuật, và cơ sở hạ tầng 2.3.9.1. Hạ tầng công nghệ thông tin
Trong hệ thống NHTMVN, VCB là ngân hàng triển khai ngân hàng lõi (core banking) sớm nhất, phầm mềm lõi VCB Vision 2010 bắt đầu triển khai từ năm 1999, đưa vào sử dụng năm 2001. Trước năm 2005, chỉ có 7 ngân hàng triển khai ngân hàng lõi, đến nay hầu hết các ngân hàng đã triển khai ngân hàng lõi.
Sau khi triển khai ngân hàng lõi, năm 2003, VCB tiếp tục phát triển nền tảng cơng nghệ của mình bằng việc tiếp tục triển khai và hoàn thành Dự án hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh tốn do WB tài trợ. Đây là dự án công nghệ rất lớn, có phạm vi bao trùm mọi hoạt động của VCB. Ngồi các mơ đun tác nghiệp, phục vụ