2.4. Nguyên nhân của những hạn chế
2.4.2 Nguyên nhân chủ quan từ Agribank
Một là, Hạn chế về nguồn vốn tự có
Vốn tự có của Agribank chủ yếu là vốn điều lệ do Nhà nước cấp. Tuy hiện nay Agibank là một trong những NHTM có vốn điều lệ cao, tính đến 31/12/2012 vốn điều lệ của Agribank là trên 26 ngàn tỷ đồng nhưng nếu so với các ngân hàng trong khu vực và quốc tế thì con số này khơng phải là lớn. Đồng thời tỷ lệ an tồn vốn tối thiểu của Agribank 9.5% theo thông lệ quốc tế, điều đó cho thấy khả năng chống đở rủi ro của Agribank khơng cao. Mặt khác, vốn tự có cịn ảnh hưởng đến quy mơ hoạt động của ngân hàng, theo quy định hiện hành quy mô vốn tự có cịn tác động trực tiếp đến hoạt động huy động vốn và hoạt động tín dụng. Bên cạnh đó, vốn tự có cịn là nguồn vốn quan trọng đầu tư cho cơ sở vật chất, khoa học công nghệ... phục vụ cho hoạt động của ngân hàng. Do đó sự hạn chế về nguồn vốn tự có sẽ đem lại những hạn chế nhất định cho hoạt động phát triển DVNH.
Hai là, Kênh phân phối chưa thật sự hiệu quả
Mạng lưới rộng lớn trải khắp tồn quốc là một thế mạnh của Agribank nhưng nó sẽ là trở ngại cho việc triển khai công nghệ mới, triển khai và phát triển DVNH nếu khơng có sự điều phối tốt từ trụ sở chính cũng như sự phối hợp giữa các chi nhánh sẽ dẫn đến tình trạng chất lượng dịch vụ khơng đồng nhất giữa các chi nhánh.
Mạng lưới của Agribank còn dàn trãi, đặc biệt là ở các địa bàn trọng điểm nên thị phần của Agribank có xu hướng thu hẹp qua các năm. Hình ảnh của các điểm mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm chưa thống nhất, chưa tạo được thương hiệu riêng biệt của Agribank. Việc mở rộng mạng lưới kênh phân phối hiện đại triển khai chậm. Đây cũng là bất lợi của Agribank khi mở rộng hoạt động bán lẻ, trong khi các NHTMCP lớn hầu như đều đã có kênh phân phối này.
Ba là, Về công nghệ thông tin
Khó khăn trong việc thực hiện các chương trình cơng nghệ thông tin. Sự phối hợp giữa các bộ phận phát triển sản phẩm và các bộ phận về cơng nghệ cịn yếu trong việc định hướng các giải pháp công nghệ tiên tiến vào việc cung ứng sản phẩm, đặc biệt là các giải pháp công nghệ đón đầu.
Ngày nay sự phát triển của các DVNH cũng như chất lượng và tiện ích của các DVNH có cao hay khơng phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển của công nghệ thông tin. Thời gian qua hệ thống công nghệthông tin đã được nâng cấp nhiều lần song vẫn còn nhiều mặt chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển DVNH, đặc biệt là sản phẩm dịch vụ hiện đại, những hạn chế có thể kể đến như: Việc xử lý hệ thống còn chậm, đôi khi lỗi mạng. Chưa phát triển kịp hệ thống các phần mềm ứng dụng để khai thác thông tin khách
hàng phục vụ công tác phát triển dịch vụ. Hệ thống thơng tin báo cáo cịn thiếu, chưa hỗ trợ được việc cung cấp số liệu đánh giá tính hiệu quả của từng sản phẩm. Hệ thống corebanking chưa đáp ứng tối đa nhu cầu quản lý và phát triển sản phẩm đa dạng nên phần nào ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm; đồng thời các chương trình quản lý dịch vụ, lập báo cáo thường phải xây dựng ngồi/tính tốn thủ cơng khiến việc lập kế hoạch và đánh giá hiệu quả dịch vụ tốn nhiều thời gian và công sức.
Bốn là, Cơ sở vật chất chưa đáp ứng yêu cầu một ngân hàng hiện đại, tạo độ
tin cậy đối với khách hàng
Trụ sở làm việc là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn ngân hàng giao dịch của khách hàng, đặc biệt còn quan trọng hơn đối với khách hàng cá nhân, hộ gia đình. Thêm vào đó, khách hàng bán lẻ với các giao dịch nhỏ lẻ nên cần mạng lưới rộng đểgiao dịch. Đối với khách hàng bán bn thường thực hiện giao dịch trọn gói, do đó giao dịch với các ngân hàng lớn có trụ sở làm việc khang trang, hiện đại là niềm tự hào cũng như tin tưởng của họ. Trong khi đó, mạng lưới trụ sở và phòng giao dịch của Agribank, thường là mặt bằng đi thuê nên trong nhiều trường hợp cũng chưa thật khang trang và đẹp mắt. Ở điểm này Agribank cần phải nỗ lực thật nhiều để có thể ngang bằng với các ngân hàng khác. Ngồi ra, khơng gian giao dịch còn chật chội, cách bày trí thiết bịdụng cụ làm việc tại các điểm giao dịch chưa thực sự khoa học, gọn gàng, chưa đáp ứng yêu cầu của một ngân hàng hiện đại.
Năm là, Năng lực quản lý điều hành và chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng quản lý điều hành chưa cao và chưa đồng đều, một số lãnh đạo chi nhánh chưa có sự quan tâm đúng mức cho công tác phát triển sản phẩm DVNH, chưa thể hiện được tính chủ động, linh hoạt và sáng tạo trong việc triển khai sản phẩm dịch vụ mới. Điều này cũng dễ hiểu vì trước đây do Agribank là ngân hàng được Chính phủ chỉ định cấp phát vốn để cho vay các cơng trình trọng yếu kiến thiết đất nước. Một thời gian dài Agribank gần như chỉ chú trọng vào hoạt động tín dụng, đặc biệt là việc thẩm định cho vay các dự án trung dài hạn trong lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản. Các hoạt động dịch vụ khác như ngân quỹ, thanh tốn, kinh doanh ngoại tệ… nếu có mục đích vẫn làđể hỗ trợ cho hoạt động tín dụng. Sau này khi những tổn thất tín dụng trở thành bài học đáng giá cho nhiều ngân hàng khác, Agribank cũng nhận ra rằng, tín dụng mang lại lợi nhuận cao nhất nhưng cũng là hoạt động chứa đựng rủi ro nhiều nhất và những tổn thất nếu có cũng khó lường. Những năm gần đây Agribank cũng bắt đầu hướng hoạt động kinh doanh của mình theo hướng phát triển bền vững như xu thế các ngân hàng hàng đầu thế
giới và trong nước đã làm đó là chú trọng phát triển DVNH. Tuy nhiên, việc chuyển đổi này vẫn cịn diễn ra rất chậm, từ đó làm này sinh quan điểm co cụm, không sẵn sàng để triển khai những dịch vụ mới. Và vì vậy, phát triển dịch vụ mới vẫn chưa là mối quan tâm bức xúc hàng đầu của cán bộ lãnh đạo và của từng nhân viên Agribank. Do đó, khi đặt ra việc phát triển các dịch vụ mới thường gặp nhiều khó khăn, trở ngại.
Trình độ cán bộ cịn nhiều hạn chế so với yêu cầu hội nhập quốc tế. Trước yêu cầu cần đẩy nhanh quá trình hiện đại hóa, nghiên cứu và áp dụng nhiều loại dịch vụ mới, Agribank còn thiếu cán bộ quản lý, cán bộ kinh doanh có trình độ chun mơn và trình độ ngoại ngữ. Thêm vào đó, thái độ, tác phong giao tiếp của nhân viên BIDV còn yếu: Phong cách giao dịch theo cơ chế cấp phát trước đây vẫn còn tồn tại ở một số cán bộ. Mặc dù trong nhiều năm qua, tồn hệ thống đã chú trọng cơng tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ kể cả trong và ngoài nước nhưng đến nay vẫn còn thiếu các chuyên gia giỏi, đầu đàn trong hoạt động nghiên cứu và cung cấp dịch vụ.
Thiếu nguồn nhân lực quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Kiến thức, kỹ năng bán hàng của các cán bộ bán lẻ còn hạn chế, thái độ phục vụ cịn yếu kém. Cơng tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chưa đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Cơng tác bố trí nguồn nhân lực chưa hợp lý, thiếu tính khoa học.
Các ngân hàng nước ngồi thường có đội ngũ quản lý và nhân viên giỏi, trình độ nghiệp vụ cao, phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp. Agribank chưa có được điều này. Nguyên nhân chủ yếu là bởi sự khác biệt về chính sách thu nhập, chính sách tuyển dụng và đào tạo, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc.
Sáu là, Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ
Thời gian qua Agribank đã có những quan tâm nhất định đến hoạt động nghiên cứu, phát triển DVNH, tuy nhiên hoạt động này chưa mang lại kết quảnhư mong muốn. Những DVNH đang có và cả những DVNH mà Agribank mới đưa ra chưa tạo được dấu ấn riêng có của Agribank.
Về chất lượng và tính tiện ích của các DVNH chưa tạo được sự khác biệt so với những sản phẩm tương tự của ngân hàng khác. Chưa tạo được những DVNH chuyên biệt hay những gói sản phẩm nhắm đến từng đối tượng khách hàng cụ thể. Chưa chú trọng đến việc hoàn thiện và nâng cao chất lượng các dịch vụ hiện có.
Vấn đề nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới cũng chưa được Agribank đầu tư đúng mức. Công tác điều tra thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng còn xem nhẹ. Vì vậy, các dịch vụ mới Agribank đưa ra không tạo được sự khác biệt, mới lạ, chủ yếu là những dịch vụ mà các ngân hàng khác đã triển khai thành công.
Bảy là, Hoạt động marketing còn hạn chế
Hoạt động marketing còn mỏng và khá đơn điệu, thiếu chiều sâu và mang tính giới thiệu là chính, chưa tạo được ấn tượng mạnh về những tiện ích và tính năng của sản phẩm, chưa chủ động tiếp cận thuyết phục khách hàng, chưa tạo được lực hút khách hàng đến với ngân hàng và sử dụng DVNH. Đặc biệt, công tác bán và giới thiệu DVNH đã được quan tâm nhưng chưa thật sự được chú trọng. Hoạt động marketing chưa được xem như một công cụ để thu hút khách hàng, nâng cao hiệu
quả kinh doanh mà chủ yếu vẫn là hình thức giới thiệu vềngân hàng. Cán bộ chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng, chưa chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo DVNH.
Công tác marketing sản phẩm dịch vụ còn yếu trên cả 2 phương diện marketing nội bộ và marketing với khách hàng. Agribank chưa có đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Tiến độ triển khai nhiều chương trình marketing cịn chậm, chưa được thực hiện theo
kế hoạch.
Tám là, Cung cấp dịch vụ ngân hàng thiếu đồng bộ trong toàn hệ thống
Agribank cung cấp DVNH còn manh mún, thiếu đồng bộ và chưa thống nhất trong toàn hệ thống. Tại những chi nhánh khác nhau, các thủ tục, yêu cầu đối với khách hàng vẫn còn khác nhau. Ngồi ra, chính sách ưu đãi, tiếp thị ở các chi nhánh Agribank cũng khơng đồng bộ. Tùy vào chính sách khách hàng của mình, từng chi nhánh cung cấp đến khách hàng các ưu đãi khác nhau. Chính sự khơng rõ ràng và thiếu nhất quán đã dẫn đến tình trạng cạnh tranh ngay trong nội bộ và ảnh hưởng đến chất lượng DVNH mà Agribank cung cấp cho khách hàng.
Chín là, Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, chưa vận hành thống nhất và đồng bộ
Sau khi thực hiện chuyển đổi mơ hình hoạt động theo mơ hình tổ chức mới, Agribank có bộ máy tổ chức gồm nhiều phòng, ban nghiệp vụ và mạng lưới chi nhánh trên cả nước. Mơ hình mới một mặt giúp việc quản trị điều hành chuyển từ quản lý theo dịch vụ sang quản lý theo khách hàng, tuy nhiên cũng tạo ra nhiều bất cập. Việc có quá nhiều phòng ban (24 ban, 4 trung tâm tác nghiệp, 4 văn phòng) cộng với chức năng nhiệm vụ của các ban chồng chéo lên nhau gây khó khăn cho việc quản lý và phát triển DVNH.
Ngồi ra, cơng tác tổ chức bộ máy lại chưa được thực hiện một cách bài bản, hiệu quả. Sự phối hợp giữa các phòng ban chưa tốt. Phối hợp giữa các bộ phận nghiên cứu dịch vụ, xây dựng chương trình phần mềm, marketing và triển khai dịch vụ chưa thật nhịp nhàng. Các chức năng phát triển dịch vụ nằm rải rác ở các phòng, ban khác nhau tại Hội sở chính. Ban Phát triển sản phẩm bán lẻ và Marketing phát
triển dịch vụ mới chuyên về bán lẻ, kênh phân phối ngân hàng hiện đại, quảng bá giới thiệu dịch vụ. Ban phát triển sản phẩm và tài trợ thương mại cũng phát triển sản phẩm nói chung bao gồm sản phẩm tín dụng, huy động vốn, dịch vụ và tài trợ thương mại. Trung tâm thẻ phát triển dịch vụ thẻ, quản lý kênh ATM, POS,... Trung tâm thanh toán phát triển các dịch vụ thanh toán trong nước, chuyển tiền quốc tế. Tuy nhiên, chưa có sự phân định rõ ràng chức năng phát triển, quản lý dịch vụ giữa các phịng, ban do đó cịn nhiều chồng chéo. Hoạt động marketing cũng nằm phân tán ở các bộ phận này, vì vậy dẫn đến thiếu đồng bộ, chưa thống nhất trong việc tạo dựng hình ảnh Agribank.
Mười là, Vấn đề xung đột lợi ích cục bộ và sự không thống nhất của các đơn vị, đầu mối liên quan phục vụ khách hàng
Mỗi đầu mối, mỗi đơn vị phục vụ cho khách hàng một vài dịch vụ và vì chỉ tiêu kế hoạch của mỗi đơn vị mình đã tạo ra sự không thống nhất trong phục vụ và đơi khi gây khó khăn cho khách hàng hoặc cho những đơn vị khác trong việc phục vụ khách hàng quan trọng. Vấn đề này không chỉ xảy ra trong nội bộ chi nhánh mà còn xảy ra gữa các chi nhánh, đơn vị của BIDV với nhau. Chính điều này cũng làm ảnh hưởng rất lớn đến tính nhất qn và hình ảnh của BIDV đối với khách hàng.
Mười một là, Khả năng phục vụ trọn gói cho khách hàng trên cơ sở tính tốn lợi ích tổng thể
Đây là vấn đề rất khó giải quyết, cần phải có nỗ lực lớn. Do cán bộ tín dụng, mà hiện nay là cán bộ quan hệ khách hàng, quá chuyên sâu vào cho vay - thu nợ, mà tình trạng khách hàng vay vốn tại Agribank nhưng sử dụng dịch vụ, tài khoản tiền gửi ở các TCTD khác. Chính điều này làm cho việc cung cấp các DVNH đa dạng cho khách hàng của Agribank rất hạn chế. Trước đây, khi nói đến cụm từ ”Cán bộ tín dụng” là mọi người nghĩ đến giải quyết những khó khăn về vốn cho khách hàng. Tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay - hoạt động ngân hàng hiện đại lại hồn tồn khác, cán bộ tín dụng hay là cán bộ quan hệ khách hàng phải là người có quan hệ mật thiết với khách hàng, khơng chỉnắm bắt toàn bộ và thỏa mãn những nhu cầu về
tín dụng của khách hàng mà cịn phải tư vấn, gợi ý thêm những nhu cầu khác về dịch vụ cho khách hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Tóm lại, trong chương 2 luận văn đã đi vào phân tích đánh giá thực trạng phát triển DVNH tại. Qua phân tích thực trạng dịch vụ ngân hàng tại NHNN&PTNT VN, có thể thấy vẫn cịn rất nhiều khó khăn, tồn tại cả về mặt chủ quan lẫn khách quan.
Những nguyên nhân nêu trên là cơ sở cho những định hướng, chiến lược và giải pháp cụ thể ở chương 3 để phát triển DVNH, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNN&PTNT VN trong giai đoạn hội nhập.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP & PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN VIỆT NAM