2.4. Phân tích các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ Ngân hàng bán lẻ tạ
2.4.1. Mạng lưới hoạt động và cơ sở vật chất
2.4.1.1. Mạng lưới hoạt động:
Tính đến cuối năm 2012, ACB có 342 chi nhánh và phịng giao dịch trên tồn quốc, 969 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh ACB-Western Union.
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2006-2012
Hình 2.9: Mạng lưới giao dịch ACB giai đoạn 2007-2012
Nhìn chung, mạng lưới hoạt động bố trí khá thuận lợi và phân bổ tương đối rộng khắp trên cả nước để phục vụ các dịch vụ NHBL. Tuy nhiên, việc mở rộng mạng lưới quá nhanh dẫn đến một số nơi các chi nhánh, phịng giao dịch được bố trí rất gần nhau, khơng khai thác được lợi thế, khách hàng bị “bão hòa”, hoặc xảy ra cạnh tranh nội bộ, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh các dịch vụ NHBL.
ACB đã xây dựng riêng cho mình một mơ hình thống nhất về trụ sở chính cũng như chi nhánh, phịng giao dịch, để tạo nên những đặc trưng riêng biệt, dễ nhận biết. Tuy nhiên, hiện nay, đa số mặt bằng kinh doanh được thuê lại với mặt tiền trụ sở các đơn vị kinh doanh không đồng nhất nên việc xây dựng, trang bị khó được chuẩn hóa theo mơ hình, khơng gian xung quanh khơng thơng thống nổi bật, khó bố trí bảng hiệu, posters quảng cáo nên khó thu hút.
2.4.1.2. Mạng lưới máy ATM – POS
Mạng lưới ATM liên tục được mở rộng qua các năm, trải rộng khắp các địa bàn đơ thị phát triển. Tính đến ngày 31/12/2012, ACB đã xây dựng được 220 điểm đặt máy ATM và trên 2.000 máy POS chấp nhận thẻ. Việc kết nối thành công với tổ chức thẻ thanh toán quốc tế Visa, Master và hệ thống thanh toán thẻ nội địa liên minh Banknet, Smartlink đã nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống ATM một cách rõ rệt, thể hiện ở số lượng giao dịch và doanh số giao dịch không ngừng gia tăng hàng năm, trở thành
một nguồn thu đáng kể và quan trọng trong tổng thu nhập của hoạt động kinh doanh thẻ.
2.4.1.3. Công nghệ ngân hàng
ACB khởi động hệ thống hiện đại hố cơng nghệ thông tin ngân hàng từ rất sớm. Đây là ngân hàng đầu tiên tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại theo chương trình tồn diện kéo dài 2 năm và do các giảng viên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện. Vào cuối năm 2001, ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệ ngân hàng lõi là TCBS (The complete banking solution) cho phép tất cả chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung. ACB liên tục nâng cấp hệ ngân hàng lõi, hợp tác với Microsoft và PricewaterhouseCoopers về áp dụng công nghệ thông tin vào vận hành và quản lý.
Nhờ lợi thế đầu tư công nghệ từ rất sớm, năm 2010 ACB đã nâng cấp Internet Banking lên thành dịch vụ ACB online, đồng thời đang tiếp tục cải tiến để hoàn thiện dịch vụ này. Đầu năm 2011, ACB đã xây dựng trung tâm dữ liệu mới với tổng vốn đầu tư 2 triệu USD nhằm chuẩn hóa nền tảng cơng nghệ phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng giai đoạn 2011-2015. Trung tâm dữ liệu mới xây dựng theo tiêu chuẩn quốc tế sẽ giúp ACB có được cơ sở hạ tầng vững chắc cho những kế hoạch đa dạng hóa và nâng cao chất lượng dịch vụ tại ACB.
2.4.2. Nguồn nhân lực
2.4.2.1. Số lượng và trình độ nhân sự
Hiện nay, tổng số cán bộ nhân viên của ngân hàng tính đến cuối 2012 là 10.275 người. Đội ngũ nhân sự lãnh đạo chủ chốt, Hội Đồng Quản Trị và Ban Tổng Giám Đốc điều hành là những người có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực quản trị tài chính ngân hàng. Cán bộ nhân viên ngân hàng đa phần ở độ tuổi trẻ, có bản lĩnh, có nghiệp vụ chuyên môn tốt, tâm huyết với sự nghiệp phát triển của ngân hàng.
Năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Sau đại học 104 82 118 88 115 129 139 Đại học 2.468 3.929 5.646 5.816 5.890 7.173 8.751 Cao đẳng, trung cấp 246 431 642 670 792 840 912 Phổ thông 74 158 192 96 72 86 104 Tổng cộng 2.892 4.600 6.598 6.669 6.869 8.228 9.906
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2006-2012
ACB ln chú trọng đến việc xây dựng và hồn thiện chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Nhìn chung ACB được xem là một trong số các Ngân hàng có chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tốt nhất Việt Nam. Các lớp đào tạo được mở liên tục mỗi tháng, từ các lớp đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, đến các lớp kỹ năng nhằm phục vụ tốt nhất cho công tác bán lẻ.
2.4.2.2. Chế độ đào tạo
Là một trong số ít ngân hàng Việt Nam có hệ thống đào tạo bài bản và chất lượng, ACB đã thành lập trung tâm đào tạo từ rất sớm, trung bình mỗi năm, ACB tổ chức khoảng 300 khóa học và 2 kỳ thi nghiệp vụ cho tất cả các nhân viên trên toàn hệ thống. ACB cịn đẩy mạnh hoạt động tự học qua hình thức e-learning, mở rộng chức năng và áp dụng cho việc tổ chức thi, kiểm tra kiến thức nghiệp vụ của nhân viên trong toàn hệ thống, hội thi nhân viên giỏi cũng như phục vụ cho hoạt động thi tuyển dụng, chuyển đổi cơng việc một cách hiệu quả, tiết kiệm chi phí và thời gian thực hiện.
Trong năm 2012 ACB đã tổ chức được 646 khóa học với 38.542 lượt học; Hoạt động e-learning và e-test tăng từ 3 đến 4 lần so với năm 2011, hỗ trợ tập huấn kịp thời dự án chuyển đổi công nghệ TCBS-DNA, triển khai tập huấn kỹ năng “phục vụ khách hàng với niềm đam mê” cho tất cả nhân viên và quản lý tại tất cả các đơn vị nhằm bảo đảm khách hàng ở mọi điểm giao dịch đều nhận được sự phục vụ ân cần và tốt nhất.
2.4.3. Công tác tổ chức, quản lý hệ thống dịch vụ Ngân hàng bán lẻ 2.4.3.1. Công tác quản trị điều hành 2.4.3.1. Công tác quản trị điều hành
Trong năm 2011, ACB đã thành lập mới và điều chỉnh tổ chức, hoạt động một số uỷ ban của HĐQT. ACB cũng nâng cao vai trị quản trị của Hội sở thơng qua việc các Khối chức năng tăng cường giám sát, quản lý tập trung các khu vực kinh doanh, sát cánh hỗ trợ triển khai nghiệp vụ bán lẻ tại các Kênh phân phối nhằm tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất, đồng thời đảm bảo tính năng động linh hoạt trong vai trò thực hiện chức năng kinh doanh bán lẻ của các đơn vị bán hàng tại Kênh phân phối.
Với phương châm phát triển an toàn và bền vững, ACB đang từng bước hoàn thiện bộ máy quản lý rủi ro thông qua công tác tổ chức lại thành phần và nội dung hoạt động của bộ phận quản lý rủi ro. Mục tiêu là phân định nghiã vụ và trách nhiệm một cách rõ ràng giữa các bộ phận. Công tác giám sát hoạt động luôn tuân thủ theo nguyên tắc: bảo đảm tính khách quan, trung thực và thường xuyên liên tục, bao trùm tất cả các hoạt động của NHBL.
2.4.3.2. Công tác tổ chức quản lý và nhân sự hoạt động bán lẻ
Công tác tổ chức quản lý hoạt động bán lẻ đang trong giai đoạn hoàn thiện, từng bước triển khai và mở rộng. Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ. Trong quản lý hoạt động NHBL, việc tái cấu trúc này nhằm bảo đảm tính chỉ đạo xun suốt tồn hệ thống, sản phẩm được quản lý theo định hướng khách hàng và được thiết kế phù hợp với từng phân đoạn khách hàng; quan tâm đúng mức việc phát triển kinh doanh và quản lý rủi ro. Tuy nhiên, việc tổ chức kinh doanh dịch vụ NHBL tại một số chi nhánh vẫn hoạt động theo mơ hình bán hàng trực tiếp và thụ động, nhân viên quan hệ khách hàng vẫn chun sâu các sản phẩm tín dụng, chưa có kinh nghiệm tiếp thị, giới thiệu các sản phẩm bán lẻ khác nhằm phục vụ trọn gói mọi nhu cầu của khách hàng nên lượng khách hàng chưa dồi dào và đa năng.
2.4.3.3. Chính sách chăm sóc khách hàng
- Chính sách chăm sóc khách hàng khi phục vụ khách hàng trực tiếp:
Hiện tại, vấn đề chăm sóc khách hàng ln được ACB tích cực quan tâm. ACB đã xây dựng được chính sách chăm sóc phù hợp đối với từng đối tượng khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu tối đa và trọn gói của khách hàng. Các chương trình tập huấn về công tác phục vụ khách hàng thường xuyên được triển khai. Tuy nhiên, ACB còn nhận nhiều lời phàn nàn, than phiền từ phía khách hàng về chất lượng dịch vụ của ngân hàng như thái độ đón tiếp của nhân viên chưa thật sự thân thiện, thời gian giải quyết khiếu nại quá lâu, không gian giao dịch chật chội, khách hàng phải chờ đợi lâu để thực hiện giao dịch, khiến khách hàng cảm thấy không thoải mái…Vì thế, ACB cần cải thiện hơn trong thủ tục thực hiện các giao dịch thông qua việc giảm bớt các khâu cũng như các thủ tục không cần thiết, ân cần phục vụ tạo mối thiện cảm cho khách hàng nhằm mang lại sự thỏa mãn tốt nhất cho khách hàng.
- Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng:
ACB đã thực hiện xếp loại khách hàng và chính sách khách hàng tương ứng với vị trí xếp loại. Chuẩn mực xếp loại: căn cứ vào tổng doanh số thực tế của khách hàng giao dịch và tổng doanh số dự kiến của khách hàng tiềm năng đối với ACB. Chính sách ưu đãi như: ưu đãi về tài chính, ưu đãi về phục vụ, chăm sóc khách hàng, hưởng ưu đãi bên ngoài với đối tác liên kết… Bên cạnh những ưu đãi dành cho khách hàng thì cơng tác cung cấp thơng tin, xử lý khiến nại từ khách hàng cũng luôn được ACB quan tâm đúng mức. ACB xây dựng trung tâm dịch vụ khách hàng thông qua tổng đài Call Center 247 nhằm tư vấn, giải đáp mọi thắc mắc dịch vụ ngân hàng và giải quyết khiếu nại của khách hàng mọi lúc, mọi nơi.
2.4.3.4. Công tác phát triển sản phẩm dịch vụ bán lẻ mới
ACB luôn chú trọng đầu tư thiết kế các sản phẩm dịch vụ mới, đa dạng sản phẩm, nâng cao tính tiện ích cho khách hàng giao dịch thơng qua những sản phẩm có
hàm lượng cơng nghệ cao nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn, nâng cao khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường tiềm năng.
Hiện tại, ACB cung cấp tới khách hàng hơn 200 sản phẩm dịch vụ NHBL trên thị trường, được khách hàng đánh giá là một trong các ngân hàng cung cấp sản phẩm dịch vụ phong phú nhất, dựa trên nền công nghệ thông tin hiện đại. Ngoài những sản phẩm dịch vụ bán lẻ cơ bản, ACB cịn đẩy mạnh cung cấp các “Bó sản phẩm” nhằm mang lại cho khách hàng những tiện ích trọn gói đi kèm như: thẻ, acbonline, dịch vụ thanh thoán... Việc đa dạng, nâng cấp, phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL không chỉ giúp tăng thu nhập mà còn là hướng phát triển chiến lược của ACB trong dài hạn, từng bước tăng tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng thu, giảm sự phụ thuộc chủ yếu vào thu nhập từ hoạt động huy động tín dụng, đảm bảo sự phát triển lâu dài và bền vững.
2.4.3.5. Hoạt động marketing sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Vì theo đuổi mục tiêu trở thành NHBL hàng đầu Việt Nam, nên ngay từ ban đầu công tác marketing các sản phẩm dịch vụ NHBL luôn được chú trọng và phát triển theo hướng chuyên nghiệp, bài bản, liên tục và bám sát tiến độ triển khai sản phẩm. Các chương trình marketing kết hợp chặt chẽ giữa cơng tác quảng bá và PR sản phẩm thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, truyền hình, website, kết hợp giữa hình thức marketing nội bộ và truyền thơng ra bên ngồi với các thiết kế băng rôn, brochue giới thiệu sản phẩm hấp dẫn, dễ hiểu và bắt mắt nhằm thu hút khách hàng. Công tác marketing sản phẩm NHBL được bộ phận phát triển sản phẩm tích cực triển khai, từng bước tổ chức nghiên cứu thị trường dịch vụ NHBL.
2.4.3.6. Công tác kiểm tra, khảo sát và quản lý tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ vụ ngân hàng bán lẻ
Công tác kiểm tra, khảo sát và quản lý tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ tại ACB được tổ chức và thực hiện rất gắt gao. ACB đã xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn chung để kiểm tra và đánh giá chất lượng dịch vụ của từng nhân viên và Kênh phân
phối bao gồm: kiểm soát chất lượng dịch vụ khách hàng, kiểm soát chất lượng phục vụ khách hàng nội bộ, kiểm sốt sự tn thủ. Việc đánh giá này có thể được chấm điểm thông qua việc quan sát và kiểm tra thực tế tại Kênh phân phối bởi các chuyên viên của Ban chất lượng ACB, hoặc có thể được chấm điểm thông qua các đội ngũ khách hàng bí mật. Kết quả q trình kiểm sốt này cũng được tính vào kết quả xếp loại cuối năm của từng nhân viên và Kênh phân phối.
Ngoài ra, ACB cũng chú trọng công tác kiểm tra chất lượng dịch vụ NHBL thông qua khảo sát chất lượng dịch vụ từ khách hàng bằng bảng câu hỏi thể hiện mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với dịch vụ bán lẻ của ngân hàng hàng năm. Xây dựng tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ được xác định từ nhu cầu của khách hàng là điều quan trọng, để từng nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất.
2.4.4. Năng lực tài chính và thương hiệu ACB 2.4.4.1. Năng lực tài chính 2.4.4.1. Năng lực tài chính
Trong khối NHTM cổ phần, ACB là ngân hàng dẫn đầu về tổng tài sản, vốn huy động, cho vay và lợi nhuận. Trong khi phần lớn các NHTM cổ phần trong nước có các cổ đơng chủ yếu là các tập đồn kinh tế trong nước và các cá nhân thì ACB đã mạnh dạn cho các tập đồn tài chính nước ngồi tham gia đầu tư với tư cách là các cổ đông chiến lược. Thành phần cổ đơng nước ngồi giữ 30% bao gồm: Connaught Investors (Jardine Matheson Group), Dragon Financial Holding Ltd, IFC của World Bank, Standard Chartered Bank. Cổ đông trong nước là 70% bao gồm các công ty trong nước và các cá nhân sở hữu. Với bước đi tiên phong này, ACB đã có được một nguồn vốn dồi dào cho việc mở rộng hệ thống các sản phẩm và dịch vụ bán lẻ của mình. Bên cạnh đó, ACB có thêm những cơ hội trao đổi cũng như học hỏi kinh nghiệm quản lý, chuyên môn và công nghệ hiện đại.
ACB đã thực hiện chuẩn hóa thương hiệu trên tồn hệ thống, chuẩn hóa logo, slogan – khẩu hiệu, thực hiện quảng cáo nhằm nâng cao mức độ nhận biết thương hiệu. Mặt tiền các điểm giao dịch bán lẻ, máy ATM được thi công theo mẫu thống nhất, brochue, mẫu biểu các sản phẩm dịch vụ bán lẻ được thiết kế đồng bộ, chuẩn hóa vật dụng văn phịng và đồng nhất trong hệ thống nhận diện thương hiệu. Nâng cao tần suất xuất hiện của ngân hàng trên các phương tiện truyền thông báo đài, phát triển tốt mối quan hệ với giới truyền thông…
ACB đã thực hiện tốt công tác quảng bá rộng rãi hình ảnh của mình trên tồn quốc và thành công trong công tác tăng cường khả năng nhận biết thương hiệu ACB - một ngân hàng lớn, vững mạnh đến khách hàng, đồng thời từng bước khẳng định vị thế của mình trên thị trường tài chính Việt Nam. Thương hiệu ACB năm 2011 cũng tiếp tục được khẳng định khi ACB vinh dự đượ cbầu chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam bởi bốn tạp chí uy tín Global Finance, Euromoney, Asiamoney và World Finance. ACB còn được Nguyệt san tài chính Alpha Southeast Asia (Alpha SEA) trao giải thưởng về Quan hệ với nhà đầu tư đuợc tổ chức tốt nhất và Kiên trì trong thực hành quản trị cơng ty.
2.5. Đánh giá chất lượng dịch vụ Ngân hàng bán lẻ hiện nay của ACB 2.5.1. Những kết quả đạt được 2.5.1. Những kết quả đạt được
Một là, hoạt động kinh doanh bán lẻ của ACB an toàn và hiệu quả, góp phần