IV. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ VIỆC SỬ DỤNG CÔNG CỤ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
4.2.Những điểm yếu và nguyên nhân
Điểm yếu Nguyên nhân
a) Về công cụ kinh tế
- Hình thức trả lương theo thời gian mang tính bình quân cao, thông thường người lao động chỉ cần đi đủ thời gian, làm đủ các công việc, nhiệm vụ được giao, không vi phạm kỷ luật lao động là sẽ được trả lương đầy đủ. Hình thức trả lương theo tháng là kém chính xác nhất trong các hình thức trả lương theo thời gian, không khuyến khích nhân viên sử dụng có hiệu quả thời gian làm việc. Vì vậy không tạo được động lực lớn cho nhân viên.
- Hình thức trả lương khoán theo doanh thu, lợi nhuận khiến người lao
- Công tác đánh giá năng lực người lao động còn thiếu khoa học, thiếu linh hoạt dẫn đến chưa phát huy hết tác dụng để nâng cao chất lượng lao động: Sự hạn chế về các kỹ năng quản lý và sử dụng nhân sự nên trong quản lý còn nhiều cứng nhắc, chưa có sự uyển chuyển dẫn đến tạo sức ép cho nhân viên ( về chỉ tiêu, kết quả thực hiện nhiệm vụ v.v…) dẫn đến cá nhân nào không vượt qua được sức ép công việc thì có tư tưởng buông xuôi, không nỗ lực cố gắng. Có những trường hợp đánh giá chưa thực sát so với năng lực thực tế, không phản ánh
động làm việc theo xu hướng cá nhân, hạn chế sự tương trợ, giúp đỡ nhau trong công việc. Ngoài ra, hình thức này không có ý nghĩa thúc đẩy động lực đối với những cá nhân đã bằng lòng với mức lương thời gian theo chế độ quy định.
- Hình thức thưởng chưa phong phú, còn mang tính bình quân cao, chưa gắn với chất lượng và số lượng công việc mà nhân viên đóng góp. Thời gian thưởng dài, mức thưởng còn hạn chế.
- Đôi khi các hình thức phúc lợi còn áp dụng một cách nguyên tắc và cứng nhắc theo khung định sẵn, chưa có sự linh hoạt trong các trường hợp đặc biệt và các gia đình có hoàn cảnh khó khăn.
- Mức lương đầu vào thử việc lại cao hơn mức lương ký chính thức gây tâm lý tiêu cực cho nhân viên.
đúng kết quả làm việc của người lao động bởi những chỉ tiêu đánh giá khá chung chung do không được ghi chép thường xuyên mà chỉ tiến hành vào cuối mỗi quý. Thậm chí bản đánh giá của chủ quản đối với một nhân viên qua các quý không có sự khác nhau nhất là với các nhân viên văn phòng vì vậy không thấy được nhân viên tiến bộ thêm được điểm nào và cần khắc phục điểm nào.
- Các hình thức khen thưởng còn ít, khoảng cách giữa các lần thưởng lại xa, mang tính bình quân cao.
- Mức lương đối với những người mới vào dù có trình độ cao như cao đẳng, đại học chưa thật sự hấp dẫn do đó chưa thu hút được nhân sự giỏi từ bên ngoài và chưa tạo động lực lớn cho nhân sự yên tâm trong công tác và gắn bó lâu dài với công ty.
b) Về công cụ giáo dục- tâm lý
- Công ty tốn khá nhiều chi phí, thời gian trong việc thống nhất ý kiến nội bộ, ra quyết định và truyền tải mệnh lệnh. Với một công việc nhỏ nhưng
- Công cụ này được nhân viên đánh giá là khá tốn thời gian; chế độ phân quyền, ủy quyền, quy trách nhiệm không rõ ràng.
lại mất khá nhiều thời gian chờ đợi ký duyệt để thục hiện.
- Môi trường làm việc của nhân viên chưa thực sự an toàn, hiện đại và vệ sinh: thang máy còn hiện tượng hỏng, nhà vệ sinh bị tràn, ko sử dụng được, nước có khi không sạch chưa thực sự hiện đại.
- Có phản ánh về việc quan hệ giữa các nhân viên ko tốt ( có trường hợp là ko biết tên ng ngồi cạnh)
- Mọi thứ vẫn đang trong quá trình xây dựng và hoàn thiện.
- Việc lựa chọn cán bộ để bổ nhiệm vào những vị trí cao hơn đôi khi còn dựa vào ý chủ quan, cá nhân; tiêu chuẩn lựa chọn không công khai, rõ ràng.
c) Về công cụ hành chính, tổ chức
- Các nhân viên vì suốt ngày phải làm những công việc lặp đi lặp lại nên dễ tạo sức ỳ, cảm giác nhàm chán với công việc, từ đó gây ảnh hưởng đến chất lượng làm việc.
- Sự tổng hợp hóa cao ở các cấp quản lý khiến cho cán bộ quản lý gánh vác nhiều trách nhiệm, ôm đồm nhiều việc nên dễ rơi vào tình trạng quá tải trong công việc, chất lượng công việc giảm sút.
- Việc đơn giản hóa trong bộ máy tổ chức cũng đồng nghĩa với việc có ít vị trí quản lý, cơ hội thăng tiến của nhân viên không có nhiều đó thực sự làm giảm sức hấp dẫn đối với nhân
- Việc ủy quyền chưa cao. Phía
lãnh đạo là những người có nhiều vốn góp, phải bỏ ra nhiều tiền bạc và công sức nên họ muốn kiểm soát được càng nhiều càng tốt.
- Công tác tuyển dụng nhân sự
còn thiếu khoa học, bị động do quá trình thi tuyển đầu vào tương đối phức tạp. Hồ sơ hành chính tuyển dụng còn rườm rà, chưa cải tiến. Sự ràng buộc người lao động về tiền trách nhiệm, lý lịch… chưa thực sự linh hoạt cho nên tiến độ cung cấp nhân sự chưa kịp thời.
- Các bản mô tả, phân tích đánh
tài.
- Khả năng phối hợp giữa các cá nhân trong cùng một phòng, cùng làm một công việc thì cao nhưng giữa các bộ phận còn chưa tốt có sự cách quãng. Điều đó cũng một phần do sự chuyên môn hóa cao. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Các văn bản thủ tục còn rườm rà, chưa có quy trình cụ thể, khiến nhân viên mất rất nhiều thời gian xử lý một bộ hồ sơ, nhất là thủ tục thanh toán, có khi làm đi làm lại 4,5 lần. làm chậm tiến độ công việc và tọa ra tâm lý chán nản cho nhân viên khi giải quyết công việc.
chưa cụ thể, rõ ràng, đúng người đúng việc.
- Các hình thức xử phạt chưa
linh hoạt, mang nặng về xử phạt tài chính ảnh hưởng nhiều đến mức thu nhập của người lao động. Thêm nữa, việc xử phạt chưa công khai, đôi khi làm nhân viên bị phạt mà không hiểu tại sao.
- Lực lượng kiểm soát còn
mỏng, chưa được đãi ngộ thỏa đáng lại chưa được đào tạo cơ bản nên không khéo trong xử lý dẫn đến tình trạng bất mãn trong nhân viên, gây kích động tâm lý, để người lao động phải kháng nghị vượt cấp.
CHƯƠNG III
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ĐẦU TƯ
XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI ĐẤT VIỆT
I.Phương hướng của Công ty nhằm nâng cao động lực cho nhân viên
I.1. Phương hướng, mục tiêu xây dựng đội ngũ cán bộ đến năm 2015
Định hướng chiến lược của Công ty trách nhiệm hữu hạn đầu tư xây dựng và thương mại đất việt cũng trùng với chiến lược chung của xã hội. Công ty phải tiếp tục giữ vững và quảng bá thương hiệu không chỉ ở thị trường trong nước mà còn vươn xa hơn nữa. Công ty luôn xác định chủ trương phát triển theo hướng “đi tắt, đón đầu ” nhằm bám sát thực tế vì vậy công ty sẽ tập trung nguồn lực và đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật nhằm phát triển công tác nghiên cứu và sản xuất thành công các thiết bị để kịp thời nắm bắt cơ hội kinh doanh.
I.2. Phương hướng nhằm nâng cao động lực cho nhân viên
Để đạt được mục tiêu xây dựng đội ngũ cán bộ như trên, người lãnh đạo cần phải chú trọng và quan tâm tới những chính sách, hoạt động nhằm nâng cao động lực cho nhân viên. Những phương hướng chủ yếu mà công ty cần xác định để thực hiện tốt công tác nâng cao động lực làm việc là:
1.2.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho nhân viên hiểu rõ - Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên
- Đánh giá lại toàn bộ nhân sự để sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và có hiệu quả hơn.
- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Đánh giá công việc cần dựa trên lượng công việc hoàn thành và thời gian hoán thành tương ứng.