THỊ PHẦN CUNG CẤP DỊCH VỤ DẦU KHÍ TẠI VIỆT NAM 20 9 8 46 17 Schlumberger Halliburton Wheatherfort PVD VSP
(Nguồn:Báo cáo thường niên của PVN, 2011)
Căn cứ theo các thơng tin thống kê thị phần trên có thể có một số nhận xét như sau:
• Phần lớn thị phần nằm trong tay 02 nhà cung cấp dịch vụ địa vật lý là PV Drilling (46%) và Schlumberger (20%), XN ĐVL-GK (VSP) đứng thứ 3 với 17% thị phần, các nhà cung cấp khác chia nhau 17% thị phần cịn lại.
• Phần lớn các cơng ty nước ngồi tham gia cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng khoan cho thị trường Việt Nam đều là các công ty danh tiếng hàng đầu của Mỹ. Điều này cho thấy sức hút từ thị trường cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng
khoan của Việt Nam, đồng thời cũng cho thấy những thử thách to lớn cho các công ty của Việt Nam cùng cung cấp dịch vụ này, trong đó có XN ĐVL-GK.
2.3.2.2. Áp lực từ khách hàng
Để bảo đảm sự an ninh năng lượng quốc gia, thay mặt Chính phủ Việt Nam,
PVN Việt Nam tiến hành thăm dị và khai thác dầu khí hiệu quả tại Việt Nam và nước ngoài để tăng dự trữ dầu và khí đốt, phát hiện mỏ dầu khí mới và để đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Dưới nhiều hình thức khác nhau như hợp đồng
đồng hợp tác kinh doanh (BCC), PVN đã ký kết tham gia hơn 53 hợp đồng dầu khí
có hiệu lực tại Việt Nam với các nhóm và các tập đồn kinh tế như dầu khí BP,
KNOC, ConocoPhillips, Nippon, Petronas của Malaysia, PTTEP, Soco International plc., Indonesia PERTAMINA và Talisman.
Vì rủi ro rất cao của cơng tác thăm dị và khai thác dầu khí, các cơng ty dầu
địi hỏi các tiêu chuẩn chất lượng cao nhất của dịch vụ dầu khí. Do phải vươn ra các
vùng nước sâu xa bờ nên hầu hết các công ty cần các dịch vụ nhanh chóng với sự an tồn, độ tin cậy, chất lượng cao và giá cả cạnh tranh từ các cơng ty dịch vụ dầu khí. Tuy nhiên, theo Nghị quyết NQ233/DK của PVN, tất cả các công ty dầu mỏ với 30% vốn đầu tư của PVN cần sử dụng dịch vụ mỏ dầu từ các thành viên của PVN. Như các công ty thành viên của PVN là PV Drilling và XN ĐVL - GK của VSP có lợi thế cạnh tranh để có được hợp đồng trực tiếp từ các công ty dầu. Lợi thế cạnh tranh đó là chất lượng dịch vụ và an tồn. XN ĐVL - GK đã có gần 30 năm kinh nghiệm thực hiện công tác dịch vụ địa vật lý trên mỏ dầu ngoài khơi của Việt Nam
đặc biệt là kinh nghiệm với tầng đá móng nhưng trong vài năm XN ĐVL - GK cịn
hạn chế trong cạnh tranh và chỉ có thể thực hiện tất cả các dịch vụ trong VSP.
2.3.2.3. Áp lực từ nhà cung cấp
Với sự hỗ trợ từ mạng lưới các trung tâm cơng nghệ trên tồn thế giới, các cơng ty dịch vụ dầu khí quốc tế ln ln có khả năng đổi mới cơng nghệ cho phép thích ứng với mọi điều kiện cơng việc cho dù đó là mơi trường giếng khoan khắc
nghiệt nhất. Bên cạnh đó, với chính sách khơng bán các cơng nghệ tiên tiến, hiện đại và độc đáo cho các công ty khác mà chỉ cung cấp dịch vụ từ các thiết bị tiên tiến
này, họ đã có lợi thế rất lớn về mặt công nghệ khi thực hiện các hợp đồng làm dịch vụ. Ví dụ như các công ty Schlumberger và Baker Hughes sử dụng công cụ và các sản phẩm hiện đại của họ chỉ để cung cấp các dịch vụ. Họ không bán các thiết bị thế hệ mới hoặc mới nhất của họ và giữ lại như một lợi thế về công nghệ.
Những cơng ty khác như Halliburton, Weatherford và Geoservices có kinh doanh cung cấp dịch vụ cho các công ty dầu khí và cung cấp thiết bị và chuyển giao cơng nghệ cho các cơng ty dịch vụ dầu khí. Nhưng họ lại yêu cầu các công ty dịch
vụ trả tiền bản quyền công nghệ rất đắt hoặc không được tham gia đấu thầu bất kỳ
gói thầu nào mà họ (công ty chuyển giao công nghệ) đang tham gia đấu thầu. Do đó, các cơng ty dịch vụ đã nhận chuyển giao công nghệ phải phụ thuộc vào nhà
cung cấp thiết bị, phụ tùng và công nghệ.
Một số nhà cung cấp như Sondex của Anh, Karotas của Nga và China Huanding lại chỉ cung cấp thiết bị và công nghệ mà không cung cấp dịch vụ. Cho nên các công ty này thường thiếu kinh nghiệm thực tế dẫn đến việc nâng cấp thiết bị và công nghệ của các công ty này thường không đạt kết quả như mong muốn.
Để đáp ứng nhu cầu và u cầu của các cơng ty dầu khí, XN ĐVL-GK
trong những năm qua đã mua các thiết bị công nghệ mới tiên tiến từ công ty Halliburton cho các dịch vụ thăm dò giếng khoan và mua các thiết bị cơ bản từ Huanding Trung Quốc, Sondex Vương quốc Anh, và Karotas Nga cho việc phát triển sản xuất trong nội bộ VSP và làm dịch vụ cho các công ty khác.
Nhưng do không phải là nhà sản xuất thiết bị nên XN ĐVL-GK phải đi mua thiết bị từ các công ty khác hoặc từ chính đối thủ cạnh tranh. Điều này dẫn đến việc phụ thuộc vào nguồn cung thiết bị do các cơng ty này có chính sách khơng bán các công nghệ tiên tiến, hiện đại và độc đáo cho các công ty khác, mà chỉ cung cấp dịch vụ từ các thiết bị tiên tiến này hoặc là bán các công nghệ đã khơng cịn độc đáo
nữa. Đây giải pháp tình thế của XN ĐVL-GK nhưng trong tương lai sẽ là một bất
lợi cạnh tranh mặc dù XN ĐVL-GK có thể duy trì chất lượng dịch vụ và uy tín cao của các dịch vụ.
2.3.2.4. Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn
Mặc dù có nhiều cơng ty dịch vụ dầu khí hàng đầu thế giới như Baker Hughes, Weatherford, Halliburton, Schlumberger và các cơng ty có được lợi thế cung cấp dịch vụ cho nước chủ nhà như PV Drilling, XN ĐVL-GK của VSP, nhưng nhiều nhà cung cấp dịch vụ dầu khí quốc tế phải chú ý đến thị trường dịch vụ dầu khí tại Việt Nam vì chính sách phát triển kinh tế tại Việt Nam khuyến khích đầu tư. Họ bị thu hút bởi Nghị quyết NQ233/DK của PVN và tìm cách để tham gia vào liên minh, liên doanh với các công ty trong nước tại Việt Nam như Tổng Công ty
Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC) và Tổng Cơng Thăm dị và Khai thác Dầu khí (PVEP) để có thể cung cấp dịch vụ dầu khí.
2.3.2.5. Áp lực từ sản phẩm thay thế
Ngày nay, nhu cầu về các sản phẩm xăng dầu liên tục tăng lên mỗi năm, mặc dù giá cả của chúng cũng không ổn định và liên tục tăng nhưng các nguồn lực phục hồi và dự trữ trên thế giới cịn hạn chế. Nhiều cơng ty dầu mỏ đã đi tìm các mỏ dầu nhỏ hơn, ở vùng nước sâu xa bờ. Với việc giá dầu tăng liên tục thì nhiều nước ở châu Âu và Mỹ đã xây dụng kế hoạch đầu tư vào các nguồn năng lượng thay thế
như năng lượng hạt nhân, năng lượng gió, nhiên liệu sinh học, năng lượng mặt trời và các nguồn năng lượng khác rẻ hơn và ít ơ nhiễm. Tuy nhiên, cho đến khi các nhà khoa học tìm thấy cơng nghệ rẻ hơn để sản xuất các nguồn năng lượng thay thế, sản phẩm dầu mỏ vẫn cịn hữu ích cho đời sống con người hàng ngày và trở thành nguồn chính của năng lượng.
Ngành cơng nghiệp dầu khí Việt Nam mỗi năm đóng góp 20-25% GDP và ngân sách nhà nước 25-30% và vẫn là một ngành công nghiệp mũi nhọn. Như vậy, khơng có mối đe dọa thay thế cho các sản phẩm dầu mỏ và đó là thị trường hấp dẫn với việc mở rộng thăm dị dầu khí và sản xuất của PVN cho dầu và các công ty dịch vụ mỏ dầu.
Bảng 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng I Đối thủ cạnh tranh
1 Uy tín của các cơng ty dịch vụ hàng đầu thế giới 0,1 2 0,2
2 Phạm vị rộng lớn của dịch vụ địa vật lý 0,05 2 0,1
3 Lợi thế về công nghệ 0,1 3 0,3
4 Sự lớn mạnh của các công ty dịch vụ địa vật lý trong nước 0,08 3 0,24
5 Giá cả của dịch vụ 0.1 3 0,3
II Các yếu tố về kinh tế
6 Sự ổn định của nền kinh tế 0,05 2 0,1
7 Cơ hội hợp tác, hội nhập Kinh tế - Quốc tế 0.05 2 0,1
III Áp lực từ khách hàng
8 Định hướng mở rộng tiềm kiếm thăm dò của PVN 0,08 2 0,16
9 Yêu cầu chất lượng dịch vụ cao nhất 0,05 2 0,27
IV Áp lực từ nhà cung cấp
10 Chỉ một vài nhà cung cấp cung cấp được các dịch vụ đặc biệt 0,05 2 0,1
11 Đối thủ cạnh tranh là các nhà cung cấp thiết bị 0,05 2 0,1
12 Tốc độ cập nhật công nghệ đo địa vật lý 0,05 3 0,15 V Đối thủ tiềm ấn
13 Sự xuất hiện của các cơng ty dịch vụ dầu khí mới 0,09 3 0,27
14 NQ233/DK về việc ưu tiên sử dụng dịch vụ của các công ty trong ngành 0,05 2 0,1
15 Sự chưa thay thế được của sản phẩm dầu hỏa 0,05 2 0,1
TỔNG SỐ 1 2,49
Nhận xét về ma trận EFE của XN ĐVL-GK
Với tổng số điểm 2,49 từ kết quả ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy khả năng phản ứng với các yếu tố bên ngoài của XN ĐVL-GK là ở mức trên dưới trung bình. Với số điểm trên, XN ĐVL-GK vẫn còn rất nhiều việc phải làm để thích nghi với mơi trường đầy biến động bên ngồi.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả tập trung giới thiệu và phân tích thực trạng của XN
ĐVL-GK trong lĩnh vực dịch vụ địa vật lý cũng như những yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Từ các cơ sở phân tích, tác giả đã đưa ra ma trận các yếu
tố bên trong (IFE), các yếu tố bên ngoài (EFE) của XN ĐVL-GK với các đối thủ cạnh tranh chính trong lĩnh vực dịch vụ địa vật lý. Từ những phân tích ở chương 2, tác giả có những đề xuất một số giải pháp nhằm định hướng phát triển XN ĐVL-
GK đến năm 2020, theo đó các giải pháp tập trung vào các vấn đề phát huy thế
mạnh, hạn chế những điểm yếu và nắm bắt những cơ hội, giảm thiểu những đe dọa từ mơi trường bên ngồi đối với hoạt động của XN ĐVL-GK.
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN ĐẾN
NĂM 2020
3.1. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN ĐẾN NĂM 2020 ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN ĐẾN NĂM 2020
• Phấn đấu đến năm 2020 chiếm 21% thị phần doanh thu của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng khoan tại Việt Nam.
• Giữ vững khách hàng truyền thống và tăng cường mở rộng cung ứng sản phẩm dịch vụ ra ngồi VSP.
• Tăng cường mở rộng thị trường, phát triển công tác cung cấp dịch vụ cho các khách hàng bên ngoài với chất lượng tốt, đúng tiêu chuẩn quốc tế; đảm bảo được mục tiêu là khối lượng công việc và doanh thu từ mảng công tác ngày càng tăng, đảm bảo bù đắp được phần sụt giảm từ nhu cầu của VSP và sự tăng trưởng chung của xí nghiệp.
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN ĐẾN NĂM 2020 ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN ĐẾN NĂM 2020
3.2.1. Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT của Xí nghiệp Địa vật Lý Giếng khoan
Từ những phân tích thực trạng hoạt động của XN ĐVL-GK và phân tích
các yếu tố ảnh hưởng từ mơi trường bên trong, bên ngồi ở chương 2, ta có thể rút ra các điểm mạnh, điểm yếu; nắm bắt những cơ hội trước mắt hay có những sách
lược để đối đầu với các thách thức. Trên cơ sở các phân tích trên, tác giả xây dựng bảng ma trận SWOT của XN ĐVL-GK để đưa ra những định hướng chiến lược
Bảng 3.1. Ma trận hình thành các chiến lược SWOT
S.W.O.T
CƠ HỘI - O THÁCH THỨC - T
1. Giá cả của dịch vụ
2. Sự ổn định của nền kinh tế 3. Cơ hội hợp tác, hội nhập Kinh tế - Quốc tế
4. Định hướng mở rộng tiềm kiếm thăm dò của PVN 5. NQ233/DK về việc ưu tiên sử dụng dịch vụ của các công ty trong ngành
6. Sự không thay thế được của sản phẩm dầu mỏ 1. Uy tín của các cơng ty dịch vụ hàng đầu thế giới 2. Phạm vị rộng lớn của dịch vụ Địa vật lý 3. Lợi thế về công nghệ 4. Sự lớn mạnh của các công ty dịch vụ địa vật lý trong nước 5. Yêu cầu chất lượng dịch vụ cao nhất 6. Chỉ một vài nhà cung cấp cung cấp được các dịch vụ đặc biệt 7. Đối thủ cạnh tranh là các nhà cung cấp thiết bị 8. Tốc độ cập nhật công nghệ 9. Sự xuất hiện của các cơng ty dịch vụ dầu khí mới
ĐIỂM MẠNH - S PHỐI HỢP S/O PHỐI HỢP S/T 1. Kinh nghiệm đối với vùng mỏ
2. Nhân lực được đào tạo bài bản 3. Đa dạng về máy móc thiết bị 4. Hiệu quả sử dụng thiết bị 5. Hệ thống nhà xưởng, kho bãi thuận lợi
6. Thuận lợi trong việc chuẩn chỉnh, sữa chữa, bảo dưỡng thiết bị. 7. Sử dụng hiệu quả vật tư, phụ tùng thay thế
8. Đa dạng, linh hoạt trong việc cung cấp dịch vụ
9. Lợi thế thương hiệu Vietsovpetro
S: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 + O: 1, 2, 5, 6 Chiến lược củng cố nguồn nhân lực phục vụ hoạt động
sản xuất kinh doanh trong VSP
S: 1, 2, 4, 8, 9 + T: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8, 9 Chiến lược thu hẹp khoảng
cách về công nghệ
S: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 + O: 1, 2, 3, 4, 5, 6 Chiến lược đầu tư phát triển nguồn nhân lực phục vụ mở rộng thị trường ra bên ngoài
VSP
S: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 + T: 1, 2, 4, 5, 7, 9 Chiến lược duy trì mức cơng nghệ hiện có, đầu tư chiều sâu
nâng cao khả năng cạnh tranh
ĐIỂM YẾU - W PHỐI HỢP W/O PHỐI HỢP W/T 1.Cơ cấu tổ chức
2. Kỹ năng làm việc chuyên nghiệp của CBCNV
3. Khả năng sáng tạo của CBCNV 4. Trình độ ngoại ngữ và kỹ năng giao tiếp của CBCNV
5. Thường xuyên nâng cấp thiết bị 6. Phụ tùng, thiết bị thay thế đa dạng và đầy đủ
7. Hoạt động Marketting
8. Được đầu tư mạnh mẽ về thiết bị 9. Tài khoản phụ thuộc VSP
W: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 + O: 1, 2, 3, 4, 5, 6 Chiến lược sắp xếp, cơ cấu lại
tổ chức của XNĐVLGK
W: 1, 2, 3, 8, 9 + T: 2, 3, 5, 6, 7, 8 Chiến lược duy trì hoạt động
SXKD
W: 1, 2, 3, 4, 5, 6 + O: 1, 2, 3, 4, 6 Chiến lược củng cố, duy trì cơ
cấu tổ chức hiện tại của XNĐVLGK
W: 1, 2, 3, 4, 7, 9 + T: 1,2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 Chiến lược thu hẹp hoạt động
3.2.2. Lựa chọn các chiến lược thông qua ma trận QSPM
Từ kết quả của ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT và sau khi thảo luận lấy ý kiến của các chuyên gia, ma trận chiến lược có thể định lượng QSPM cho từng nhóm chiến lược có thể thay thế như sau:
Bảng 3.2a. Ma trận QSPM nhóm S/O
STT CÁC YẾU TỐ PHÂN LOẠI
CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ THAY THẾ Củng cố NNL phục vụ hoạt động SXKD trong VSP Đầu tư phát triển NNL mở rộng ra bên ngoài VSP AS TAS AS TAS
A CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
I Cơ cấu tổ chức, con người
1 Cơ cấu tổ chức 2 3 6 3 6
2 Kỹ năng làm việc chuyên nghiệp của CBCNV 2 3 6 3 6
3 Kinh nghiệm đối với vùng mỏ 3 4 12 3 9
4 Khả năng sáng tạo của CBCNV 2 3 6 4 8
5 Trình độ ngoại ngữ và kỹ năng giao
tiếp của CBCNV 3 3 9 3 9