Chƣơng 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH
2014 2020
3.3 Mục tiêu phát triển dịch vụ FTTH của Công ty SPT đến năm 2020
3.3.1 Cơ sở xây dựng mục tiêu:
- Nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng ngày càng cao.
- Sự phát triển của khoa học công nghệ.
- Định hướng chiến lược của SPT đến năm 2020.
- Năng lực cạnh tranh của SPT với cơ hội phát triển thị trường tại TP.HCM.
- Chỉ tiêu phát triển viễn thông quốc gia của Thủ tướng Chính phủ đến năm 2020 9
Đến năm 2015:
Tỷ lệ thuê bao Internet băng rộng cố định từ 6 - 8 thuê bao/100 dân.
Tỷ lệ hộ gia đình có truy cập Internet 15 - 20%; tỷ lệ người sử dụng Internet 40 - 45% dân số.
Trên 90% các xã có điểm cung cấp dịch vụ viễn thơng cơng cộng được kết nối Internet băng rộng.
Đến năm 2020:
Tỷ lệ thuê bao Internet băng rộng cố định 15 - 20 thuê bao/100 dân.
Tỷ lệ hộ gia đình có truy cập Internet 35 - 40%; tỷ lệ người sử dụng Internet 55 - 60%.
3.3.2 Mục tiêu cụ thể
- Công ty SPT sẽ là một trong ba nhà cung cấp dịch vụ FTTH có uy tín và chất lượng nhất tại TP.HCM.
- Triển khai việc đầu tư, mở rộng thiết bị truyền dẫn tại các dự án, căn hộ, khu dân cư, đặc biệt là các khu dân cư, căn hộ cao cấp để thuận tiện trong việc cung cấp dịch vụ FTTH cho khách hàng.
- Phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng mới trên nền dịch vụ FTTH nhằm đem lại những dịch vụ, trải nghiệm mới cho khách hàng, đồng thời góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh trong việc cung cấp dịch vụ FTTH.
- Đến năm 2020, số lượng thuê bao FTTH tại Tp.HCM của Công ty SPT sẽ đạt hơn 28.000 thuê bao (dự báo theo tốc độ tăng trưởng thuê bao là 38%/năm và tốc độ tăng doanh thu là 47%/năm của SPT).
Bảng 2.6: Dự báo tốc độ tăng trưởng thuê bao và doanh thu dịch vụ FTTH giai đoạn 2014 - 2020. Chỉ tiêu Năm 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Số thuê bao (lũy kế) 3,000 4,140 5,713 7,884 10,880 15,015 20,720 28,594 Doanh thu (triệu đồng) 2,104 3,093 4,547 6,683 9,825 14,442 21,230 31,208
3.4 Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty SPT về dịch vụ FTTH
Từ các phân tích các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài ở chương 2, các chiến lược được đưa ra nhằm sử dụng năng lực cốt lõi của SPT và những điểm mạnh để tận dụng cơ hội và vượt qua những nguy cơ, đồng thời tận dụng cơ hội để khắc phục những điểm yếu và tìm cách né tránh những nguy cơ của Công ty.
3.4.1 Các chiến lƣợc từ việc phân tích ma trận SWOT của Cơng ty SPT
Phân tích SWOT nhằm giúp Cơng ty nhận thấy được những điểm mạnh, điểm yếu trong việc cung cấp dịch vụ FTTH, đồng thời khi kết hợp với việc phân tích mơi trường bên ngồi sẽ giúp Cơng ty nhận thức rõ những nguy cơ cũng như cơ hội để có những chiến lược cạnh tranh phù hợp.
3.4.1.1 Nhận định cơ hội và nguy cơ của Công ty SPT đối với dịch vụ FTTH
Thơng qua việc phân tích mơi trường vĩ mơ cho thấy SPT đang đứng trước những cơ hội và nguy cơ chủ yếu sau:
Cơ hội
- Thu nhập của người dân ngày càng cao thể hiện thông qua chỉ số GDP ngày càng tăng qua các năm (như đã phân tích ở chương 1).
- Nhu cầu sử dụng internet để làm việc và giải trí ngày càng cao.
- Sự phát triển về công nghệ trong lĩnh vực viễn thông đã làm cho tốc độ của đường truyền internet ngày càng cao và có khả năng tích hợp nhiều dịch vụ (thoại, xem phim trực tuyến với độ nét cao…) trên cùng một đường truyền.
- Sự phát triển của các khu đô thị mới, khu dân cư mới khi dân số tại khu vực Tp.HCM ngày một tăng như: khu đô thị mới Phú Mỹ Hưng, Quận 7, khu dân cư Trung Sơn tại Huyện Bình Chánh, khu đô thị mới Phước Kiểng, Huyện Nhà Bè...
- Sự gia tăng của các công ty tham gia cung cấp các thiết bị truyền dẫn, thiết bị đầu cuối.
Nguy cơ
- Các đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh (VNPT và FPT là 02 đơn vị luôn đi đầu trong việc phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng trên đường truyền internet tốc độ cao).
- Các cơng ty dịch vụ truyền hình như: SCTV, HTVC,…đang dần chuyển sang xu hướng kinh doanh dịch vụ internet FTTH.
- Chủ trương ngầm hóa mạng lưới viễn thơng và mạng lưới điện lực giai đoạn 2013 -2015 và 2015 - 2020 của Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố nhằm mục đích làm gọn dây thông tin để tạo mỹ quan cho các khu vực trung tâm thành phố. Đây sẽ là là một rào cản rất lớn cho các doanh nghiệp muốn tham gia vào thị trường kinh doanh dịch vụ viễn thơng do phải trả chi phí thuê hạ tầng cho các đơn vị là chủ đầu tư của các cơng trình thuộc các tuyến đường ngầm hóa. Bên cạnh đó, Cơng ty SPT cũng bị ảnh hưởng do phải thuê lại một phần hạ tầng ngầm này từ các chủ đầu tư.
- Các sản phẩm thay thế để truy nhập internet đang phát triển mạnh mẽ từ các nhà mạng viễn thông di dộng (dịch vụ 3G của Mobifone, Vinaphone, Viettel).
- Vị thế độc quyền của tại các dự án mới dần bị phá vỡ.
3.4.1.2 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu của Công ty SPT so với các đối thủ
cạnh tranh đối với dịch vụ FTTH
Thơng qua việc phân tích mơi trường ngành cho thấy SPT có những điểm mạnh và điểm yếu sau:
Điểm mạnh
- SPT sở hữu nguồn băng thông lớn do đã hợp tác đầu tư và tuyến cáp quang biển từ Đông Nam Á đến Mỹ (AAG).
- Hệ thống thiết bị hiện đại và có khả năng tích hợp nhiều dịch vụ giá trị gia tăng trên đường truyền internet FTTH.
- Các gói cước dịch vụ của SPT rất đa dạng để khách hàng có nhiều sự lựa chọn.
- Nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
- Ln có những chính sách hậu mãi và chăm sóc khách hàng linh hoạt.
- Khả năng tiếp cận được các công nghệ viễn thông mới trên thế giới thông qua các đối tác cung ứng thiết bị hàng đầu như: Ericsson (Thụy Điển) và Huawei (Trung Quốc), Siemens (Đức).
Điểm yếu
- Công ty SPT vẫn chưa chú trọng việc nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới trên nền dịch vụ internet FTTH.
- Hệ thống mạng cáp chưa được phủ rộng do chi phí đầu tư lớn.
- Năng lực tài chính cịn hạn chế do doanh thu đang sụt giảm từ năm 2010.
- Thương hiệu SPT vẫn chưa được nhiều người biết đến.
Từ việc nhận định các cơ hội, nguy cơ cũng như điểm mạnh và điểm yếu trên, Cơng ty SPT có thể nhìn nhận được chính mình và những đối thủ cạnh tranh. Từ đó, kết hợp các yếu tố này để đề ra các chiến lược cạnh tranh phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Bảng 3.1: Phân tích SWOT của Cơng ty SPT về dịch vụ FTTH
SWOT
Những cơ hội (O) - O1: Thu nhập của người
dân ngày càng cao.
- O2: Nhu cầu về việc sử dụng internet để giải trí và làm việc ngày càng cao.
- O3: Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ.
- O4: Sự phát triển của các dự án nhà ở, chung cư, cao ốc văn phòng, khu dân cư mới.
- O5: Số lượng công ty tham gia cung cấp thiết bị gia tăng.
Những nguy cơ (T) - T1: Các đối thủ cạnh
tranh ngày càng mạnh
- T2: Thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
- T3: Chủ trương ngầm hóa các tuyến cáp viễn thông trên địa bàn TP.HCM. - T4: Các sản phẩm thay thế. - T5: Vị thế độc quyền tại các dự án mới. Những điểm mạnh (S) - S1: Băng thông quốc tế
lớn.
- S2: Hệ thống thiết bị có khả năng tích hợp nhiều dịch vụ giá trị gia tăng trên dịch vụ FTTH.
- S3: Sự đa dạng của dịch vụ.
- S4: Kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông. Kết hợp: S1, S3, S4, S6, O1, O2: hình thành chiến lược đặc trưng hóa dịch vụ FTTH. Kết hợp: S2, S3, S5, S6, T1, T2, T4: hình thành chiến lược trọng tâm với các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền FTTH.
- S5: Chính sách hậu mãi và chăm sóc khách hàng. - S6: Khả năng tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại. Những điểm yếu (W) - W1: Hoạt động nghiên cứu sản phẩm mới chưa được chú trọng. - W2: Hệ thống mạng cáp chưa được phủ rộng. - W3: Năng lực về tài chính cịn hạn chế. - W4: Hình ảnh thương hiệu chưa được quảng bá rộng rãi.
Kết hợp:
W2, W3, W4, O3, O4, O5: hình thành chiến lược tổng chi phí thấp.
Kết hợp:
W1, W2, W3, T1, T3, T5: hình thành chiến lược liên doanh, liên kết để phát triển dịch vụ FTTH trên mọi hạ tầng mạng.
3.4.2 Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho dịch vụ FTTH của Công ty SPT
Căn cứ vào việc phân tích SWOT và các chiến lược rút ra từ việc phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Tác giả sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu cho dịch vụ FTTH của Công ty SPT.
Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm chiến lược SO, ST, WO và WT Các yếu tố Các yếu tố Phân loại Chiến lƣợc Đặc trƣng hóa dịch vụ Trọng tâm Tổng chi phí thấp Liên doanh, liên kết
Các yếu tố bên trong AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Băng thông quốc tế lớn 2 3 6 2 4 2 4 2 4
Hệ thống thiết bị có khả năng tích
hợp nhiều dịch vụ 3 3 9 4 12 2 6 2 6
Sự đa dạng của dịch vụ 3 3 9 4 12 2 6 2 6
Kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp
dịch vụ viễn thông 3 3 9 3 9 4 12 3 9
Chính sách hậu mãi và chăm sóc
khách hàng 3 2 6 2 6 2 6 3 9
Khả năng tiếp cận và ứng dụng công
nghệ hiện đại 4 3 12 2 8 2 8 3 12
Hoạt động nghiên cứu sản phẩm mới 3 2 6 4 12 2 6 2 6
Hệ thống mạng cáp 4 2 8 2 8 2 8 2 8
Năng lực về tài chính 3 2 6 2 6 2 6 2 6
Hình ảnh thương hiệu 2 2 4 2 4 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài
Thu nhập của người dân 2 2 4 3 6 2 4 2 4
Nhu cầu về việc sử dụng internet 4 3 12 3 12 3 12 3 12 Sự phát triển của khoa học công
nghệ. 3 3 9 3 9 2 6 3 9
Sự phát triển của các dự án nhà ở,
cao ốc văn phòng 2 3 6 2 4 3 6 3 6
Số lượng công ty tham gia cung cấp
thiết bị gia tăng. 3 2 6 3 9 4 12 2 6
Các đối thủ cạnh tranh ngày càng
mạnh 3 2 6 2 6 2 6 2 6
Thị trường có nhiều đối thủ cạnh
tranh tiềm năng 1 3 3 2 2 2 2 3 3
Chủ trương ngầm hóa các tuyến cáp
viễn thông 2 3 6 2 4 4 8 3 6
Các sản phẩm thay thế 1 3 3 2 2 2 2 2 2
Vị thế độc quyền tại các dự án hợp
Từ kết quả phân tích ma trận QSPM, chúng ta lựa chọn các chiến lược theo thứ tự ưu tiên là: chiến lược trọng tâm, chiến lược đặc trưng hóa dịch vụ, chiến lược chi phí thấp và chiến lược liên doanh, liên kết theo số điểm hấp dẫn của từng chiến lược.
3.4.2.1 Giải pháp cho chiến lƣợc trọng tâm với các dịch vụ giá trị gia tăng trên
nền dịch vụ FTTH.
Chiến lƣợc kết hợp S-T - T1: Các đối thủ cạnh tranh ngày càng
mạnh
- T2: Thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
- T4: Các sản phẩm thay thế.
- S2: Kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông.
- S3: Sự đa dạng của dịch vụ.
- S5: Chính sách hậu mãi và chăm sóc khác hàng.
- S6: Khả năng ứng dụng công nghệ hiện đại.
Chiến lƣợc trọng tâm. Mục tiêu:
- Đa dạng hóa dịch vụ nhằm gia tăng thị phần (nhắm đến các phân khúc mới, có lợi nhuận).
- Duy trì lợi thế cạnh tranh về giá.
Chiến lƣợc trọng tâm: kết hợp từ các điểm mạnh và cơ hội: S2, S3, S5, S5 + T1,
T2, T4.
Để có thể cung cấp dịch vụ cho nhiều đối tượng khách hàng hơn nữa, SPT nên xây dựng các gói cước dịch vụ FTTH mà khách hàng có nhu cầu thực sự như đã phân tích ở chương 2 (gói cước khách hàng quan tâm nhiều nhất là nhỏ hơn 30Mbps). SPT có thể thiết kế các gói dịch vụ với tốc độ 16Mbps hoặc 20Mbps với giá cước thấp nhằm tạo sự hấp dẫn và thu hút khách hàng tiềm năng có nhu cầu sử dụng dịch vụ ở phân khúc thấp hơn (nhóm khách hàng cá nhân và hộ gia đình có thu nhập trung bình). Đồng thời, chiến lược cạnh tranh trong phân khúc này cũng góp phần
ổn định tốc độ tăng trưởng của dịch vụ FTTH và đem lại nguồn doanh thu và lợi nhuận đáng kể cho SPT.
Ngoài ra, khi phát triển dịch vụ FTTH cũng là cơ hội để phát triển thêm các dịch vụ giá trị gia tăng như: IPTV, VoD, Video Conferrence,… do các dịch vụ này được xây dựng trên nền dịch vụ FTTH nên sẽ tiết kiệm được chi phí đầu tư ban đầu và sẽ duy trì được lợi thế cạnh tranh về giá cước dịch vụ.
Trong thời điểm hiện tại, để có thể phát triển dịch vụ IPTV, SPT cần tiến hành việc hợp tác với Công ty Truyền thông đa phương tiện (VTC), một trong những công ty hoạt động trong lĩnh vực truyền hình kỹ thuật số có uy tín tại Thành phố Hà Nội và đang có nhu cầu phát triển thị trường dịch vụ IPTV tại TP.HCM. Nắm bắt được nhu cầu của đối tác lẫn SPT thì đây là một cơ hội để SPT có thể cung cấp thêm dịch vụ giá trị gia tăng IPTV trên nền dịch vụ FTTH. Việc hợp tác này sẽ giúp SPT hạn chế được sự cạnh tranh trực tiếp từ đối thủ tiềm năng trong ngành là Cơng ty VTC. Để có thể thành cơng trong chiến lược này, SPT cần xây dựng các gói cước FTTH có tích hợp các dịch vụ giá trị gia tăng với giá cước hợp lý tạo tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong việc sử dụng nhiều dịch vụ trên một đường truyền.
Riêng đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ truyền hình muốn tham gia vào thị trường cung cấp dịch vụ truy nhập internet băng rộng, SPT cũng có thể đưa ra kế hoạch hợp tác với các doanh nghiệp này vì khi hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình, SPT sẽ có thêm cơ hội hợp tác và phát triển thêm các dịch vụ nội dung số cho khách hàng như: dịch vụ như VoD, IPTV hay các ứng dụng nội dung số trong thị trường của nền công nghiệp nội dung số (Digital Content Industry - DCI).
3.4.2.2 Giải pháp cho chiến lƣợc đặc trƣng hóa dịch vụ FTTH
Chiến lƣợc kết hợp S-O - O1: Thu nhập của người dân ngày càng
cao.
- O2: Nhu cầu về việc sử dụng Internet để giải trí và làm việc ngày càng cao.
- S1: Băng thông quốc tế lớn.
- S3: Sự đa dạng của dịch vụ
- S4: Kinh nghiệm trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông.
- S5: Chính sách hậu mãi và chăm sóc khác hàng.
- S6: Khả năng tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại.
Chiến lƣợc đặc trƣng hóa dịch vụ FTTH
Mục tiêu:
- Tạo sự khác biệt trong việc cung cấp dịch vụ so với đối thủ.
- Gia tăng thị phần và doanh thu đối với dịch vụ FTTH.
Chiến lƣợc đặc trƣng hóa dịch vụ FTTH: kết hợp từ các điểm mạnh và cơ hội:
S1, S3, S4, S5, S6 + O1, O2.
Đây là chiến lược cạnh tranh tạo nên sự khác biệt đối với dịch vụ FTTH nhằm phát