1.7.2.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng (những cơng ty có khả năng gia nhập thị trƣờng)
Những công ty mới gia nhập ngành sẽ mang theo một năng lực sản xuất mới, và có khát vọng chiếm thị phần và thị trường. Mối nguy cơ mới trong một ngành phụ thuộc vào những rào cản gia nhập hiện có, cùng với những phản ứng từ những đối thủ hiện có mà cơng ty mới gia nhập có thể dự đốn.
Theo Michael E. Porter thì có 06 loại hàng rào chính đối với việc gia nhập ngành: (1) Lợi thế kinh tế nhờ quy mơ; (2) Sự khác biệt hóa sản phẩm; (3) u cầu vốn; (4) Chi phí chuyển đổi; (5) Khả năng tiếp cận với kênh phân phối; (6) Những bất lợi về chi phí khơng liên quan đến quy mơ.
Nếu các rào cản này cao thì khả năng xâm nhập của đối thủ mới rất thấp.
1.7.2.2 Khách hàng
Khách hàng thường tạo áp lực chủ yếu cho các doanh nghiệp bằng cách ép giá xuống, đòi hỏi chất lượng cao hơn hay nhiều dịch vụ hơn và buộc các doanh nghiệp cùng ngành phải cạnh tranh với nhau và làm giảm lợi nhuận của ngành. Khách hàng có sức mạnh lớn hơn khi: khách hàng mua sản phẩm với một số lượng lớn, chi phí chuyển đổi của khách hàng là thấp, khách hàng đe dọa tích hợp ngược…
Sức mạnh của khách hàng yếu đi khi: chi phí chuyển đổi sản phẩm của khách hàng lớn, có rất nhiều khách hàng mua sản phẩm của doanh nghiệp…
1.7.2.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các doanh nghiệp trong ngành thường cạnh tranh trực tiếp với nhau nên tính chất và cường độ cạnh tranh ngày càng quyết liệt và phụ thuộc và các yếu tố như: số lượng các doanh nghiệp trong ngành, tốc độ tăng trưởng của thị trường, chi phí cố định cao, sự chuyên biệt hóa sản phẩm, các rào cản rút lui.
1.7.2.4 Nhà cung cấp
Mức độ ảnh hưởng và sức mạnh của các nhà cung cấp thể hiện qua các yếu tố: số lượng và quy mô của nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp, tỷ trọng giữa người mua và sản lượng của nhà cung cấp, tầm quan trọng của sản phẩm của nhà cung cấp với người mua, tính khác biệt sản phẩm của nhà cung cấp,
chi phí thay đổi nhà cung cấp, khả năng hội nhập về phía trước của nhà cung ứng, thông tin về nhà cung cấp.
1.7.2.5 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm, dịch vụ trong ngành. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành. Ngoài ra, các yếu tố về giá cả, chất lượng, văn hóa, chính trị, cơng nghệ, chi phí chuyển đổi cũng ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
1.7.3 Phân tích hồn cảnh nội bộ
Giá trị của một doanh nghiệp được đo bằng số lượng khách hàng sẵn sàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đó. Do đó, để có được lợi thế cạnh tranh nhất định, doanh nghiệp phải tạo ra giá trị thấp hơn so với chi phí đã bỏ ra hoặc tạo nên sự khác biệt so với sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.
Micheal E. Porter đã đưa ra khái niệm về chuỗi giá trị của doanh nghiệp: “chuỗi giá
trị là cơng cụ cơ bản để phân tích lợi thế cạnh tranh và tìm ra phương pháp nhằm xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đó”.7
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp bao gồm 02 hoạt động: hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ.
Cấu trúc hạ tầng của công ty Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ Mua sắm/thu mua Các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động đầu vào Vận hành Marketing và bán hàng Dịch vụ Phần lời Các hoạt động chủ yếu Các hoạt động đầu ra Phần lời
Hình 1.4 Dây chuyền chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
Nguồn: Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage [11]
1.7.3.1 Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động chủ yếu có 05 yếu tố tổng quát liên quan đến vấn đề cạnh tranh và được chia thành nhiều hoạt động riêng lẻ: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ.
- Các hoạt động đầu vào: các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu vào của sản phẩm.
- Vận hành: các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như: vận hành máy móc thiết bị, đóng gói, lắp ráp, kiểm tra…
- Các hoạt động đầu ra: các hoạt động liên quan đến việc tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối, quy trình đặt hàng…
- Marketing và bán hàng: là các hoạt động liên quan đến việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng thông qua các phương tiện như: quảng cáo, khuyến mãi, lựa chọn kênh phân phối, tạo lập mối quan hệ với kênh phân phối và giá cả.
- Dịch vụ: là các hoạt động liên quan đến việc dịch vụ khách hàng như: lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện và điều chỉnh sản phẩm.
1.7.3.2 Các hoạt động hỗ trợ
Là các hoạt động tạo giá trị mang tính chất hỗ trợ cho việc cạnh tranh trong mọi ngành và có thể phân chia thành 04 nhóm tổng quát: mua sắm/thu mua, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.
- Mua sắm/thu mua: là chức năng thu gom đầu vào để sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Công tác mua sắm/thu mua đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô, các nguồn cung ứng, và những sản phẩm để tiêu thụ khác: máy móc, thiết bị, nhà xưởng…
- Phát triển cơng nghệ: là bí quyết, quy trình hoặc cơng nghệ. Phát triển cơng nghệ luôn là vấn đề quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong doanh nghiệp và góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.
- Quản trị nguồn nhân lực: bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển và thu nhập của mọi nhân viên.
- Cấu trúc hạ tầng của công ty: bao gồm các họat động quản trị tổng qt, lập kế hoạch, tài chính, kế tốn, quản trị chất lượng. Khác với các hoạt động hỗ trợ khác là cấu trúc hạ tầng của công ty thường hỗ trợ cho tồn bộ chuỗi giá trị chứ khơng phải chỉ những hoạt động riêng lẻ.
1.8 Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh
Theo Fred R.David, để xây dựng chiến lược cạnh tranh cần phải thực hiện qua 03 bước sau:
- Bước 1: Phân tích các thơng tin từ ma trận các yếu tố bên trong (IFE - internal factor evaluation), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – external factor evaluation), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM – Quantiative Strategic Planning Matrix).
- Bước 2: Kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngồi để hình thành các chiến lược mang tính khả thi thơng qua ma trận SWOT.
1.8.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, các nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu để tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải thiện điểm yếu này.
Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:
- Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng đến doanh nghiệp và những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: Xác định trọng số cho mỗi yếu tố theo điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố .
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận, nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.8.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là ma trận giúp cho các nhà quản trị có thể so sánh được khả năng cạnh tranh của công ty so với các đối thủ thông qua những điểm mạnh, điểm yếu, từ đó có thể xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:
- Bước 1: Lập danh sách khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng, từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố, tổng số tầm quan trọng phải bằng 1,0.
- Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó, 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
- Bước 4: Xác định số điểm của các nhân tố bằng cách nhân tầm quan trọng với trọng số của nó.
- Bước 5: Cộng điểm của các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận và so sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.8.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngồi, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngồi ảnh hưởng tới q trình hoạt động của doanh nghiệp. Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:
- Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố.
- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là 4 thì cơng ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là
2,5 thì cơng ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1 thì cơng ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ .
1.8.4 Phân tích SWOT
Xây dựng và lựa chọn chiến lược nhằm đề ra những hành động giúp cơng ty có thể đạt được sứ mệnh và những mục tiêu đã được xác định trước đó. Kết hợp chiến lược hiện tại của doanh nghiệp cùng với việc phân tích, đánh giá mơi trường bên trong và bên ngoài để đưa ra những chiến lược hỗ trợ. Có thể nói phương pháp phân tích SWOT là cơng cụ hiệu quả để giúp cho các nhà quản trị đưa ra các chiến lược phù hợp với doanh nghiệp của mình. Phương pháp này là phân tích những mặt mạnh (S- Strengths), những mặt yếu (W_Weakness), các cơ hội (O- Opportunities) và các nguy cơ (T- Threats).
SWOT
O: Liệt kê những cơ hội chủ yếu
O1 O2
T: Liệt kê những nguy cơ chủ yếu
T1 T2 S: Liệt kê những điểm
mạnh chủ yếu S1
S2
O-S: Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để tận dụng cơ hội.
T-S: Các chiến lược kết hợp điểm mạnh để hạn chế và né tránh nguy cơ.
W: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu
W1 W2
O-W: Các chiến lược kết hợp khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội.
T-W: Các chiến lược kết hợp điểm yếu và nguy cơ.
Hình 1.5 Ma trận SWOT
1.8.5 Ma trận QSPM (Quantiative Strategic Planning Matrix)
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các nhà quản trị quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và
xứng đáng để công ty theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, đe dọa từ bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong của doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố giống ma trận IFE và EFE.
- Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế thực hiện.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn từ 1 đến 4. Rất khơng hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược bằng cách nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Số điểm càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
- Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn sẽ cho chúng ta biết tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng nên được lựa chọn để thực hiện.
Tóm tắt Chƣơng 1
Tác giả đã trình bày trong Chương 1 các cơ sở lý luận để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược cạnh tranh và các giải pháp để thực hiện các chiến lược. Các nội dung chính của chương này gồm:
Khái quát về các vấn đề về xây dựng chiến lược: khái niệm về chiến lược và chiến lược cạnh tranh, các cấp chiến lược và vai trò của chiến lược cạnh tranh đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Phân tích mơi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: môi trường vĩ mô, môi trường ngành, mội trường nội bộ của doanh nghiệp là cơ sở để phân tích ớ chương 2.
Chƣơng 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SPT
2.1 Giới thiệu tổng quát về Công ty SPT
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty SPT
Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thơng Sài Gịn (gọi tắt là Cơng ty SPT), thành lập năm 1995 (theo giấy phép số 2914/GP.UB ngày 27/12/1995), là công ty cổ phần đầu tiên ở Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực Bưu chính - Viễn thơng. Năm 1996, Công ty SPT bắt đầu triển khai dịch vụ bưu chính, chuyển phát tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh. Ngay trong năm tiếp theo, Cơng ty SPT chính thức cung cấp dịch vụ internet với thương hiệu SaigonNet và trở thành một trong bốn nhà cung cấp dịch vụ internet đầu tiên tại Việt Nam.
Từ năm 2001, Công ty SPT triển khai cung cấp dịch vụ gọi điện thoại đường dài