Wal-Mart là công ty tiên phong về khái niệm Cross-docking, sau này đã trở nên rất phổ biến. Cross docking mô tả một địa điểm mà hàng hoá chuyển trực tiếp từ nơi nhận hàng đến khu vực vận chuyển hàng mà không dừng lại hay đưa vào dự trữ. Các gói hàng vận chuyển từ nhà máy đến các kho rộng hàng triệu mét khối của nhiều nhà bán lẻ lớn, nơi sẽ nhận hàng để dán mã vạch chuyển sang các băng chuyền đến cửa chuyển hàng (shipping dock) đưa đến từng cửa hàng bán lẻ riêng rẽ.
Hình 1-4: Mơ hình giải pháp CPFR và hệ thống thông tin bán lẻ
(Nguồn: Supply Chain Logistics Management, 2012)
Wal-Mart cùng với đại học Cambridge đưa ra khái niệm CPFR (Hoạch định, dự báo và bổ sung theo mơ hình cộng tác) và được ủy ban tiêu chuẩn thương mại đặt làm chuẩn như hiện nay. CPFR có thể hiểu là một qui trình cộng tác theo đó các đối tác kinh doanh trong chuỗi cung ứng có thể cùng nhau phối hợp lên kế hoạch cho những hoạt động cơ bản trong chuỗi cung ứng, từ sản xuất, phân phối nguyên liệu sản xuất, và phân phối thành phẩm đến khách hàng cuối cùng. Quá trình cộng tác này bao gồm việc hoạch định, dự báo doanh số bán và hoạt động liên quan đến việc cung ứng nguyên liệu và thành phẩm.
Một chu trình CPFR cơ bản trong chuỗi cung ứng gồm có (1) Cộng tác với nhà cung ứng, (2) Thỏa thuận phạm vi hợp tác, (3) Lựa chọn phần mềm hỗ trợ, (4) Đánh giá giá trị chuỗi chung ứng, (5) Xác định rõ các yêu cầu về hợp tác: nhu cầu, kho, danh mục sản phẩm, (6) Cùng thực hiện dự báo và giải quyết khó khăn và (7) Sử dụng kết quả để thực hiện dự trữ và lên lịch giải quyết
1.5.1.2 Lợi ích và bài học kinh nghiệm
Wal-Mart hưởng lợi từ chi phí vận chuyển thấp bởi vì nó có hệ thống vận tải riêng có thể phân phối hàng đến các cửa hàng trong vịng 48 giờ, chi phí vận tải của Wal-Mart được ước lượng xấp xỉ 3% tổng chi phí so với 5% của các đối thủ. Wal- Mart có thể bổ sung hàng nhanh hơn gấp 4 lần so với các đối thủ.Wal-Mart định giá hàng hóa một cách kinh tế và giá cả khác biệt mỗi ngày. Wal-Mart đã đưa ra mức giảm giá cao hơn bất kỳ nhà bán lẻ nào và kiếm lợi nhuận nhờ vào bán hàng với số lượng lớn. Lợi ích của hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả bao gồm việc giảm thiểu thời gian thực hiện đơn hàng, vòng quay tồn kho nhanh hơn, dự đốn chính xác mức tồn kho, gia tăng không gian nhà kho, giảm thiểu mức tồn kho an toàn và sử dụng nguồn vốn một cách tốt hơn. Nó cũng giúp giảm thiểu việc phụ thuộc vào nhân lực quản lý trung tâm phân phối dẫn đến tối thiểu hóa chi phí đào tạo và sai sót thấp nhất.
Wal-Mart vô cùng tin tưởng và luôn nhấn mạnh việc đẩy mạnh các quan hệ của nó với khách hàng, nhà cung cấp và nhân viên. Công ty rất thận trọng và quan sát kĩ sự thay đổi dù rất nhỏ trong việc bố trí hàng hóa của các cửa hàng và kỹ thuật bán hàng để cải thiện hiệu năng và giá trị cho khách hàng. Công ty đã nỗ lực đầu tư cho mỗi cơ hội tiết kiệm chi phí. Việc tiết kiệm chi phí được dành cho khách hàng.
Thực tiễn quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart cho thấy hiệu quả trong việc điều hành và dịch vụ khách hàng tốt hơn. Nó loại bỏ các loại hàng cũ và duy trì chất lượng hàng hóa. Kho đa năng (cross docking) cũng giúp Wal-Mart giảm thiểu chi phí tồn kho. Nó cũng giúp cắt giảm lao động và các chi phí làm hàng liên quan đến việc bốc và dỡ hàng hóa.
1.5.2 Chuỗi cung ứng của Best Buy
1.5.2.1 Đặc điểm chuỗi cung ứng của Best Buy
Best Buy, thành lập năm 1966 bởi Richard M. Schulze, là công ty kinh doanh bán lẻ các mặt hàng điện tử tiêu dùng với nhiều loại hàng hóa liên quan như: máy vi tính, phần mềm máy tính, video game, âm nhạc, DVDs, đĩa Blu-ray, điện thoại di động, máy ảnh kỹ thuật số, car stereos, video camera, và các đồ gia dụng (máy giặt, máy sấy, và tủ lạnh). Mỗi cửa hàng cũng bao gồm một bộ phận với các trang thiết bị âm thanh hay hình ảnh cho xe ơ tô, cung cấp trên trang web cài đặt các dịch vụ, cũng như một khu Geek Squad dành cho sửa chữa máy tính và các dịch vụ bảo hành và dịch vụ phụ thêm.
Best Buy nhận ra rằng mỗi khách hàng đều có sự khác biệt và khơng thể tạo ra một môi trường khác biệt cho mỗi cá nhân khách hàng. Vì vậy họ tiến hành phân khúc khách hàng thành những nhóm khách hàng có cùng nhu cầu, sở thích, đặc điểm nhân khẩu học…từ đó có thể tạo ra mơi trường, chính sách, dịch vụ, chiến lược giá, nhóm sản phẩm chuyên biệt. Năm 2005, Best Buy phổ biến thông điệp “customer centricity (tập trung vào khách hàng) đến 110 cửa hàng tại Bắc Mỹ và phân phối 50 triệu USD cho các cửa hàng này để thực thi chiến dịch.
Thơng điệp “customer centricity (tập trung vào khách hàng) có nghĩa là tất cả hàng hóa mà cơng ty bán, không gian mà công ty trưng bày, cho đến đội ngũ nhân viên phục vụ đều tập trung vào khách hàng, vì khách hàng mà phục vụ và vì sự trải nghiệm của họ tại cửa hàng Chiến dịch gồm hai hướng: (1) Khai thác tối đa những khách hàng mua sản phẩm có sẵn tại cửa hàng, và (2) Tìm hiểu xu hướng của khách hàng xem khách hàng muốn cửa hàng cung cấp những sản phẩm nào.
1.5.2.2 Lợi ích và bài học kinh nghiệm
Chuỗi cung ứng của Best Buy, một bộ phận không thể tách rời của chiến lược Customer Centricity, đã được vinh danh là chuỗi cung ứng của năm trên Forbes 2004 và bởi Viện nghiên cứu AMR như chuỗi cung ứng nhanh chóng nhất nước Mỹ. Để đặt được thành tích đó, Best Buy đã có thay đổi lớn trong chuỗi cung ứng.
Thứ nhất, những hoạt động phi bán hàng được chuyển ra khỏi hệ thống cửa hàng và lên cao hơn trong chuỗi cung ứng nhằm tối đa hóa thời gian giữa người bán hàng với khách hàng, giúp nhân viên ảnh hưởng nhiều hơn đến quyết định mua sắm của khách hàng và hỗ trợ Best Buy tìm hiểu nhu cầu bên trong của khách hàng.
Thứ hai, Best Buy cũng cho phép nhân viên cửa hàng linh động hơn trong việc đáp ứng các nhu cầu tại địa phương: thay đổi cách bố trí hàng hóa, điều chỉnh kế hoạch tồn kho để dự trữ nhiều hơn những mặt hàng đáp ứng nhu cầu tại địa phương. Chuỗi cung ứng phải phản ứng nhanh với những tín hiệu từ cửa hàng, nhanh chóng thay đổi trong phân phối hàng. Phần mềm cho phép những người điều hành thay đổi lộ trình phân phối thậm chí khi hàng hóa đang trong q trình trung chuyển.
Thứ ba, chuỗi cung ứng được tin cậy sẽ góp phần cải thiện dịng lưu chuyển thơng tin. Các đối tác bán hàng được tiếp cận với những dữ liệu chi tiết trên những dòng sản phẩm từ lúc một hàng được sản xuất cho đến khi đưa đến cửa hàng, như vậy có thể cung cấp cho khách hàng những thơng tin đáng tin cậy hơn và các cửa hàng sẽ có thể thông báo những thay đổi trong kế hoạch lưu trữ đến trung tâm phân phối để điều chỉnh kế hoạch vận chuyển nhanh nhất.
Bên cạnh những đổi mới trong chuỗi cung ứng, Best Buy cũng cải thiện chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả hơn nhờ vận chuyển ít tốn kém và chính xác hơn. Điểm thành cơng của Best Buy chính là: “Có thể làm tốt hơn các nhà cung cấp các chi phí quản lý giao thơng vận tải và mang lại giá trị vượt trội cho tổ chức và khách hàng”: Đầu tiên là tần suất phân phối cao hơn. Đội vận chuyển của Best Buy có áp lực thời gian cao nhất, vì cơng ty muốn thu về lợi ích có thể dự báo trước suốt mùa bán hàng bận rộn (bắt đầu vào tháng 9). Công ty có 5-7 tháng để hệ thống nhận, thực hiện, kiểm tra, phát triển để nó có thể đạt được những lợi ích đã lên kế hoạch.
Tiếp đó, mạng lưới vận chuyển nhấn mạnh hơn tầm quan trọng của các trung tâm phân phối gần hơn với những nơi bán lẻ. Nhập khẩu từ châu Á được tập trung tại 2 trung tâm lớn ở Seattle và Long Beach. Những trung tâm này lại phân phối cho 7 trung tâm phân phối và 14 trung tâm giao hàng tận nhà nhỏ hơn. Hệ thống sắp xếp hợp lý sẽ giúp cho nhiều hàng hóa hơn được lưu chuyển đến các trung tâm nhỏ hơn.
Cuối cùng, tiếp cận thông tin dễ dàng hơn. Những nhân viên điều phối có được thơng tin chính xác hơn về tình trạng hàng hóa. Lưu trữ thơng tin về những vấn đề quá khứ, khi xảy ra những trường hợp tương tự, nó sẽ tự gợi ra giải pháp để những nhà quản lý có thể đưa ra biện pháp đúng đắn. Thêm vào đó, Best Buy sử dụng CPFR để có thể tự động thực hiện quá trình bổ sung bằng cách kết nối điện tử với các nhà cung ứng (như Panasonic, Sony, HP…). Và cuối cúng là dự đoán tốt hơn. Best Buy từng có nhiều mối dự đốn khác nhau, từ những phịng ban nội bộ công ty và từ bên ngoài như nhà cung cấp. Hiện nay, Best Buy kết nối các số liệu từ các phòng ban và các nhà cung cấp thành một dự báo sản phẩm thống nhất.
1.5.3 Chuỗi cung ứng của Amazon
1.5.3.1 Đặc điểm chuỗi cung ứng của Amazon
Amazon là chuỗi cửa hàng trực tuyến số 1 thế giới, doanh thu năm 2013 là 44,452 tỷ USD, tăng trưởng doanh thu 21%. Amazon đã ứng dụng cơng nghệ để tối ưu hóa dịng lưu chuyển của tiền và hàng. Amazon hiện có 41 kho hàng trên toàn nước Mỹ, 26 kho hàng ở Châu âu và 15 kho hàng ở Châu Á, sử dụng 132.600 nhân cơng chính thức, và hàng chục ngàn cơng nhân thời vụ (en.wikipedia.org, 2014).
Thời kỳ đầu sản phẩm Amazon cung ứng là sách (sách và sách điện tử). Theo thời gian giỏ danh mục hàng hoá Amazon cung cấp ngày càng được mở rộng: từ ứng dụng phầm mềm đến thiết bị kỹ thuật số, đồ gia dụng, đồ chơi…. Sản phẩm Amazon phục vụ là những sản phẩm phổ thông, mức dịch vụ được xác định ở mức trung bình. Phục vụ giao hàng tận nơi, theo yêu cầu, thanh toán trước, giao dịch qua điện thoại, internet..., mua sắm 24/24. Danh mục sản phẩm đa dạng phong phú, nhiều lựa chọn với nhiều mức giá, nhiều nhà sản xuất, nhiều nhà cung cấp.
1.5.3.2 Hệ thống kho hàng hiện đại của Amazon
Điểm nổi bật và tạo nên thành cơng cho Amazone chính là ở hệ thống kho hàng có quy mơ lớn, trị giá 50 triệu đơla mỗi kho, có đầy đủ các mặt hàng, đặt gần các trung tâm tiêu thụ lớn hoặc các địa điểm thuận lợi về giao thơng, đáp ứng khả năng phân phối hàng hóa rất nhanh chóng. Hệ thống kho hàng đảm bảo mối liên hệ rất cao từ nhà sản xuất tới hệ thống phân phối và tới khác hàng. Trong mỗi kho hàng, hàng hóa được sắp xếp, bảo quản khoa học, đảm bảo các quy trình lấy hàng, nhập hàng, xử lí đơn đặt hàng nhanh chóng hiệu quả cao.
Amazon đã đầu tư hệ thống thông tin với các phần mềm ứng dụng và xử lí thơng tin giúp cho việc quản lí đạt hiệu quả cao. Những thông tin quan trọng đều được ghi lại để phục vụ cho những lần kinh doanh tiếp theo. Hệ thống nhà kho của Amazon gồm có: (1) Hệ thống kho tự động, (2) Hệ thống máy tính để tiếp nhận và xử lý đơn hàng, (3) Trạm phân phối tin, (4) Các cabin “biết nói” chứa hàng hóa, (5) Hệ thống băng tải, sensor quang, thùng đựng hàng.
Một điểm nổi bật khác của kho hàng hiện đại là quy trình xử lý đơn hàng hồn tồn tự động của Amazon với 8 bước như sau:
- Bước 1: Máy tính kiểm tra vị trí của hàng hóa sau khi khách hàng đặt hàng. - Bước 2: Trạm phân phối nhận tất cả các đơn hàng và phân chia chúng
tự động cho những nhân viên cụ thể xác định thông qua mạng không dây.
- Bước 3: Nhân viên nhặt hàng đi dọc theo các khoang chứa hàng, dùng máy để kiểm tra các mã của mặt hàng để tránh sự trùng lặp.
- Bước 4: Hàng hóa nhặt ra được đặt vào thùng, sau đó chuyển vào băng tải dài.
Hình 1-6: Quy trình xử lý đơn hàng của Amazon
(Nguồn: Russell Taylor, 2006)
- Bước 5: Tất cả các thùng chạy trên băng tải tập trung vào 1 vị trí, ở đó những mã hàng hóa được sắp xếp phù hợp với số đơn hàng.
- Bước 7: Gói hàng hóa nếu cần.
- Bước 8: Các thùng cacton được đóng lại, dán băng dính, cân đo, dán nhãn mác và chuyển đến thùng xe tải trong nhà kho. Các xe tải này chở đến hãng vận chuyển UPS hoặc USPS.
1.5.3.3 Lợi ích và bài học kinh nghiệm
So với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Ebay và B&N: hệ số vịng quay hàng tồn kho của Amazon ở ln mức cao hơn hẳn. Năm 2008 là 10,3 lần, năm 2007 là 9,8 lần, năm 2006 là 9,7 lần. Đến năm 2011 là 20 lần/năm. Tỷ suất hàng tồn kho cũng chiếm ưu thế hơn hẳn đối thủ cạnh tranh (tỷ lệ thấp): năm 2008 là 6,7%, năm 2007 là 7,1%, năm 2006 là 7,9%.
Để có được hiệu suất sử dụng kho cao hơn hẳn đối thủ cạnh tranh và đạt được thành công như hiện nay, Amazon đã có những bước đi mạnh mẽ.
Đầu tiên là mạnh dạn đổi mới, đón đầu xu thế cơng nghệ mới: Lựa chọn hình thức kinh doanh mới, đón trước xu thế tiêu dùng tương lai là thương mại điện tử; đổi mới tư duy về một kho hàng thành một dây truyền sản xuất, có tổ chức, lập kế hoạch, quy trình cơng nghệ, và kiểm sốt chặt chẽ; mở rộng liên tục danh mục sản phẩm dịch vụ; cải tiến công nghệ liên tục, như tái thiết kế hệ thống chuyển hàng trên băng chuyền tự động, đã tăng năng suất của một kho lên 40%, giảm chi phí vận hành nhà kho từ 20% doanh thu xuống dưới 10%. Chi tiêu nhiều tiền vào phát triển các phần mềm tin học, giảm được chi phí cơng nghệ 20% nhờ sử dụng phần mềm miễn phí Linux.
Thứ hai là đầu tư công nghệ hiện đại cho nhà kho và hậu cần: Amazon quyết định tự xây dựng hệ thống lưu kho với giá trị khoảng 50 triệu USD cho mỗi kho. Các nhà kho của Amazon áp dụng công nghệ tiên tiến trong hoạt động vận hành kho, thực hiện lập kế hoạch dữ trữ và cung ứng hàng trong kho, lựa chọn địa điểm thích hợp, thuận tiên giao thơng, đảm bảo mối liên hệ cao giữa các nhà sản xuất và nhà phân phối và liên tục nghiên cứu và cải tiến công nghệ kho hàng.
1.6 Thách thức cho chuỗi cung ứng hàng điện tử trong tương lai
Hàng điện tử tiêu dùng (CE) là một phần quan trọng trong cuộc sống. Lập kế hoạch cho nhu cầu và chuỗi cung ứng không đủ để đáp ứng những thách thức của ngành trong tương lai. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, đối phó lợi nhuận giảm sút và sự khắt khe của người tiêu dung, các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) và CE phải tạo ra chuỗi cung ứng mở rộng và tăng cường vai trò quản lý chuỗi cung ứng nhằm thay đổi nhanh chóng phù hợp với nhu cầu thị trường.
Thứ nhất là chuỗi cung ứng hợp tác: xu hướng thuê ngoài những hoạt động không cốt lõi được phát triển hội nhập theo chiều dọc của năng lực cốt lõi. Năng lực cốt lõi trong thiết kế và đổi mới nhằm tạo ra khác biệt trong hàng hoá. Đồng thời, việc phối hợp với các nhà bán lẻ đã trở thành quan trọng. Tăng cường hợp tác và hội nhập dữ liệu với các cửa hàng bán lẻ trong thời gian thực để cảm nhận và định hình các nhu cầu của thị trường.
Thứ hai là quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng: tồn cầu hóa giúp giảm chi phí nhờ đa dạng nguồn cung và quy trình tồn cầu, đồng thời cũng gia tăng rủi ro do thiên tai, khủng bố và khủng hoảng kinh tế. Các nhà sản xuất CE và các OEM sẽ cần phải đầu tư vào các dữ liệu tích hợp, khả năng theo dõi KPI của nhà cung cấp…