Thống kê mơ tả (Descriptive Statistics)
Biến Trung
bình
Độ lệch chuẩn
S – Cấp trên trực tiếp 3.41
S1 Cấp trên trực tiếp của tơi là người có năng lực 3.20 .916 S2 Cấp trên trực tiếp quan tâm tìm hiểu và lắng nghe ý kiến
của nhân viên 3.55 .811
S7 Cấp trên của tơi biết nhìn nhận, khai thác và phát huy
những điểm mạnh của tôi 3.55 .832
Yếu tố cấp trên trực tiếp: với mức đánh giá trung bình là 3.41 trên thang đo likert 5 điểm thì cấp trên trực tiếp là yếu tố được đánh giá thấp thứ 2 sau yếu tố lương và phúc lợi. Điều này cho thấy người lao động trong công ty vẫn chưa thực sự đồng ý khi làm việc với cấp trên của mình.
Với nhóm yếu tố này người lao động mong muốn được làm việc với một người cấp trên có năng lực, được nhận quan tâm tìm hiểu của cấp trên và người cấp trên lắng nghe ý kiến của người lao động, được nhìn nhận và phát huy những điểm mạnh của bản thân. Tuy nhiên trong đó người lao động tại PTI Sài Gịn lại đang đánh giá cấp trên của mình chưa thực sự có năng lực (giá trị trung bình 3.20). Do đó cơng ty cần có giải pháp để nâng cao năng lực của đội ngũ quản lý (trưởng phịng, phó phịng). Đồng thời đội ngũ này cần nâng cao hơn nữa, quan tâm hơn nữa đến đội ngũ cấp dưới, công ty cần phải nhìn nhận hết điểm mạnh của người lao động từ đó phát huy điểm mạnh của họ.
2.3. Phân tích định tính
2.3.1. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả tiến hành tìm hiểu thực tế về thực trạng, nguyên nhân dẫn đến các tồn tại của các yếu tố cấu thành nên sự gắn kết của người lao động với tổ chức mà có mức độ tác động nhiều đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại PTI Sài Gịn thơng qua việc phỏng vấn những nhân sự hiện đang làm việc, có ý định nghỉ việc và đã nghỉ việc tại PTI Sài Gòn về lương và phúc lợi, cấp trên trực tiếp. Đồng thời tác giả cũng tiến hành so sánh đối chiếu với các chính sách thực tế tại PTI Sài Gịn đang áp dụng để có thể đánh giá thực trạng chính xác hơn.
Bảng câu hỏi khảo sát:
Stt Nội dung
1 Vì sao anh/chị lại nghỉ việc/có ý định nghỉ việc tại PTI Sài Gịn? 2 Anh/chị đánh giá như thế nào về chính sách tiền lương của cơng ty? 3 Anh/chị đánh giá như thế nào về chính sách phúc lợi của cơng ty?
4 Anh/chị đánh giá như thế nào về hệ thống đánh giá công việc hiện tại của công ty?
5 Anh/chị sẽ nói gì về cấp trên trực tiếp của mình
Mẫu khảo sát bao gồm:
- 8 nhân sự đã nghỉ việc tại PTI Sài Gịn trong đó bao gồm: 1 Kế tốn trưởng, 4 nhân viên phòng kinh doanh, 2 nhân viên phịng nghiệp vụ, 1 Phó Giám đốc nghiệp vụ.
- 10 nhân sự đang làm việc tại PTI Sài Gịn, trong đó bao gồm: 3 trưởng phịng, 2 phó phịng và 5 nhân viên.
- 2 nhân sự đang có ý định nghỉ việc tại PTI Sài Gịn (đã nộp đơn xin nghỉ việc lên trưởng phòng): 1 nhân viên phòng nghiệp vụ, 1 nhân viên phòng kinh doanh.
2.3.2. Kết quả thu được từ thực tế
Sau khi phỏng vấn chuyên sâu và quan sát thực tế tác giả thu được kết quả cả 10 nhân sự bao gồm đã nghỉ việc và có ý định nghỉ việc đều vì lý do về lương và phúc lợi và cấp trên trực tiếp. 10 nhân sự đang làm việc tại PTI Sài Gịn thì có 7 nhân sự khơng hài lịng về chính sách lương và phúc lợi của công ty, 3 nhân viên khơng hài lịng về cấp trên trực tiếp. Các câu trả lời của những nhân sự được phỏng vấn được thể hiện khác nhau, nhưng tựu chung thì đều thể hiện các vấn đề sau:
2.3.2.1. Lương và phúc lợi:
- Hiện tại PTI Sài Gòn đang chi trả lương cho người lao động bằng hình thức lương thoả thuận từ khi thoả thuận lúc tuyển dụng đầu vào, trong năm lao động việc tăng lương của người lao động cũng khơng có một căn cứ đánh giá cụ thể. Lương và thu nhập của người lao động không thể hiện được mối quan hệ rõ rang với hiệu quả làm việc của người lao động.
- Người lao động nghỉ việc và có ý định nghỉ việc vì nhận thấy chính sách lương, thưởng không rõ ràng và khơng xứng đáng với những đóng góp của người lao động. Việc tăng lương hay thưởng cho họ cũng khơng rõ ràng và có sự thuyết phục họ. Họ không biết cơng ty có ghi nhận hiệu quả làm việc không và việc ghi nhận này nếu được ghi nhận thì sẽ tác động đến lương như thế nào. Cam kết thu nhập không thực hiện được đúng như định hướng đã trao đổi ban đầu.
- Về chính sách tiền lương: bộ phận kinh doanh mong muốn có một mức lương cơ bản để đảm bảo cuộc sống ở mức độ cơ bản sau đó họ có được cơ chế rõ ràng, được quyết tốn hàng tháng và nhận khoảng cơ chế này nhanh chóng để có thể trang trải cho chi phí giao dịch tiếp khách. Bộ phận kinh doanh cho biết mức cơ chế từ đầu năm đến tháng 5 vẫn chưa có ban hành chính thức và hàng tháng đang tạm ứng lương nên khơng biết cuối năm có đủ nguồn hay thiếu nguồn và phải bù đắp vào khoản thiếu đó. Đối với bộ phận gián tiếp và nghiệp vụ thì có ý kiến mức lương hiện tại đang thấp và cơng ty khơng có hoạt động xem xét lương vào bán niên hoặc cuối năm rõ ràng; nếu công ty làm ăn cuối năm hiệu quả (bồi thường thấp và có lãi kỹ thuật) thì họ sẽ được lợi ích gì, mức nhận được sẽ như thế nào hay vẫn như các năm là cuối năm Ban Giám đốc sẽ họp với kế tốn trưởng sau đó đưa ra mức thưởng là lương tháng 13 hoặc 1/2 tháng lương cho họ hoặc hơn. Nhưng mức khác nhau giữa mỗi nhân sự cũng không cho biết vì sao lại có sự khác nhau này. Người lao động cũng khơng có động lực để phấn đấu vì chưa biết là khi được bổ nhiệm chức vụ này thì họ sẽ được những lợi ích gì so với cịn là vị trí cũ.
- Hệ thống đánh giá công việc công ty đang áp dụng là KPIs nhưng không áp dụng triệt để và KPIs đang được áp dụng mọi người nhận thấy là không đúng bản chất của KPIs mà chỉ là đưa ra theo kiểu: tháng này thấy vấn đề A nổi lên sai sót thì tháng sau đưa chỉ tiêu liên quan đến vấn đề A vào KPIs để áp mọi người thực hiện, tháng tiếp theo lại phát sinh việc B thì đưa việc B vào KPIs cho tháng tiếp theo. Do đó mọi người khơng hài lịng và đồng thuận cách thực hiện KPIs như hiện tại. Kết quả KPIs này cũng khơng có sự ilên quan hoặc gắn kết đến lương và thưởng của họ. hiệu quả cao hay thấp thì hàng tháng đều nhận khoảng lương như nhau, cuối năm thì mọi người đang nhận thấy là hên xui và tuỳ thuộc vào cơng ty.
- Chính sách phúc lợi thì cơng ty đang áp dụng rập khn theo Tổng cơng ty và khơng có sự điều chỉnh cho phù hợp với thực tế tại cơng ty. Các chính sách của Tổng cơng ty cũng khơng có sự điều chỉnh theo thực tế hàng năm kinh doanh mà là giống nhau qua các thời kỳ từ khi thành lập đến nay.Theo người lao động thì chính
sách phúc lợi này chưa thực sự phù hợp. Do đó cần phải điều chỉnh và bổ sung thêm áp dụng riêng tại PTI Sài Gịn.
- Chính sách thưởng: hiện tại cơng ty chưa có các chính sách thưởng rõ ràng cho cả bộ phận kinh doanh, bộ phân nghiệp vụ và bộ phận gián tiếp. Cơng ty khơng có chính sách thúc đẩy kinh doanh theo từng thời kỳ để động viên nhân viên làm việc.
Bên cạnh những điểm hạn chế ở trên thì chính sách lương thưởng của PTI Sài Gịn cũng có những ưu điểm như cơng ty đã đảm bảo được mức thu nhập cho người lao động ở mức cơ bản, người lao động được hỗ trợ kinh phí tham gia các khóa đào tạo, chế độ phúc lợi thể hiện sự quan tâm đối với người lao động (khám sức khoẻ định kỳ, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp).
Tóm lại chính sách lương và phúc lợi tại PTI Sài Gòn cần phải điều chỉnh hệ thống đánh giá công việc gắn liền với thu nhập, thay đổi chính sách chi trả lương, thay đổi chính sách thưởng và điều chỉnh chương trình phúc lợi tại PTI Sài Gòn.
2.3.2.2. Cấp trên trực tiếp
- Trong số 2 nhân sự có ý định nghỉ việc và 8 nhân sự đã nghỉ việc thì có 3 nhân sự cho biết lý do có nghỉ việc vì lý do là cấp trên trực tiếp khơng tâm lý, ít quan tâm đến cuộc sống tinh thần của nhân viên mà chỉ biết đến công việc, thái độ gắt gỏng với nhân viên, khơng quan tâm đến ý kiến đóng góp của nhân viên. Và 5 nhân sự trong số 10 nhân sự đang làm việc tại PTI Sài Gòn cũng đồng quan điểm này.
- Tất cả những người được phỏng vấn đều đánh giá là cấp trên trực tiếp chưa có năng lực phù hợp với vị trí đang đảm nhiệm. Người thì thiếu về kiến thức quản lý vì lý do được thăng tiến từ vị trí chun viên nghiệp vụ mà chưa qua lớp đào tạo quản lý, người thì thiếu kỹ năng về chun mơn nghiệp vụ, thiếu sự phản ứng nhanh và thiếu quan điểm về sự thay đổi. Đặc biệt đội ngũ cấp trên trực tiếp thiếu đi tầm nhìn mà hầu hết đều đang được đánh giá ở mức độ trên mức chuyên viên một chút. Chính điều này làm nhân viên ngại chia sẻ trao đổi với cấp trên trực tiếp khi họ gặp phải khó khăn nên khi gặp vấn đề trong công việc họ sẽ lựa chọn 1 trong 2 cách thể
hiện: 1 là trao đổi với Phó giám đốc hoặc Giám đốc, 2 là bỏ qua và coi như chưa có việc gì xảy ra, hầu hết thì lựa chọn phương án 2.
- Đội ngũ cấp trên trực tiếp chưa có cách thức để kiểm sốt lại công việc, chưa biết cách thức giao việc và kiểm sốt cơng việc giao cho nhân viên.
- Đội ngũ cấp trên trực tiếp chưa biết cách phát huy hết tiềm năng của nhân viên, hầu hết nhân viên được khảo sát đều cho rằng là họ mới chỉ làm 70% - 90% khả năng của họ.
Tóm lại đối với yếu tố cấp trên trực tiếp thì cơng ty cần nâng cao năng lực của cấp trên trực tiếp, cần quan tâm và lắng nghe ý kiến của nhân viên, phát huy điểm mạnh của nhân viên.
Ngoài các vấn đề liên quan đến lương và phúc lợi, cấp trên trực tiếp thì người lao động cũng có một số ý kiến khác nhưng chưa ở mức cấp thiết cần phải thay đổi ngay như:
- Khi có sự biến động về nhân sự thì thường xảy ra tình trạng q tải ở nhân sự, cơng ty cần chuẩn bị nguồn nhân sự kế thừa để bổ sung cho những vị trí thiếu.
- Cơng nghệ thông tin nên được ứng dụng vào công việc nhiều hơn, hiện tại người lao động đang phải tốn nhiều thời gian cho các công việc lặp đi lặp lại mà mang lại ít giá trị, đặc biệt là các thống kê báo cáo.
- Công ty đang điều chuyển nhân sự khá nhiều giữa các phịng ban mà khơng có sự chuẩn bị tâm lý trước cho người lao động nên thường gây ra tình trạng sốc ở nhân viên trong 1 thời gian ngắn.
Và cơng ty có một mơi trường làm việc rất thân thiện, các đồng nghiệp giúp đỡ lẫn nhau trong công việc mà không có sự đố kị, văn hoá chuẩn mực và chuyên nghiệp.
2.4. Tóm tắt chƣơng
Trong chương 2 tác giả đ trình bày tổng quan về Cơng ty Bảo hi ưu điện Sài Gòn, đồng thời giới thiệu sơ lược về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình nhân lực và một số chính sách nhân sự của cơng ty au đ tác giả tiến hành khảo sát, phỏng vấn, thu th p và xử lý số liệu Đầu tiên tác giả ki định độ
tin c y của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha, sau đ chạy EFA và hồi qui tuyến t nh đ xác định các trọng số nhân tố.
Qua q trình phân tích tác giả nh n thấy có 4 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động là Lương và phúc lợi, Đồng nghiệp, Bản chất công việc và Cấp trên trực tiếp Trong đ yếu tố Lương và phúc lợi tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của người lao động, kế tiếp là yếu tố Đồng nghiệp, bản chất công việc, cấp trên trực tiếp.
Tác giả tiến hành phỏng vấn s u đối với người lao động đ nghỉ việc, có ý định nghỉ việc và đang là việc tại PTI ài n đ tìm hi u rõ nguyên nhân của từng nhân tố, từ đ tác giả nh n thấy công ty cần phải đưa ra những giải pháp liên quan đến yếu tố lương và phúc lợi, yếu tố cấp trên trực tiếp.
Chƣơng 3: GIẢI PHÁP VỀ SỰ GẮN KẾT NGƢỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC TẠI CƠNG TY BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN SÀI GỊN
3.1. Mục tiêu và ý nghĩa của giải pháp
Mục tiêu:
Mục tiêu chung của công ty trong định hướng đến năm 2020 là giảm thiểu tỷ lệ người lao động nghỉ việc, nâng cao sự gắn kết, tăng năng suất lao động của người lao động tại PTI Sài Gòn, nâng cao thu nhập của người lao động.
Những giải pháp về sự gắn kết của người lao động với tổ chức giúp cho Ban lãnh đạo công ty đưa ra những định hướng chiến lược nhằm thu hút và giữ chân người tài thơng qua việc cải thiện các chính sách đãi ngộ - lương - phúc lợi, nâng cao năng lực cho đội ngũ quản lý, điều phối cơng việc để giảm tình trạng q tải. Giảm thiểu tỷ lệ nghỉ việc của người lao động và tạo động lực để người lao động làm việc, tăng hiệu suất trong công việc.
Ý nghĩa:
Kết quả nghiên cứu cho thấy sự gắn kết của nhân viên đối với công ty được đo lường bởi 4 yếu tố bao gồm: lương – phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, bản chất công việc và cấp trên. Dựa trên hệ số beta của mơ hình và thực trạng tại cơng ty ban lãnh đạo cơng ty cũng có thể xác định được công ty cần phải tập trung giải quyết vấn đề nào trước để tiết kiệm nguồn lực mà hiểu quả cao, nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại PTI Sài Gòn.
3.2. Giải pháp về sự gắn kết của ngƣời lao động với tổ chức tại công ty
PTI Sài Gịn
Dựa vào thực trạng phân tích ở chương 2 và nguồn lực của công ty, tác giả đề xuất tập trung vào 2 nhóm giải pháp Lương và phúc lợi, Cấp trên trực tiếp để nâng cao sự gắn kết của người lao động với tổ chức tại PTI Sài Gòn.
Bảng 3.1. Các giải pháp về sự gắn kết của ngƣời lao động với tổ chức
Nhóm giải pháp Giải pháp cụ thể
Lương và phúc lợi
- Xây dựng lại chính sách tiền lương - Xây dựng chính sách thưởng
- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc gắn liền với chính sách tiền lương.
- Bổ sung thêm chương trình chăm sóc nhân viên Cấp trên trực
tiếp
- Xây dựng chương trình đào tạo nâng cao năng lực đội ngũ cấp trên trực tiếp
- Quan tâm và lắng nghe ý kiến của nhân viên - Nhìn nhận và phát huy điểm mạnh của nhân viên
3.2.1. Nhóm giải pháp lương và phúc lợi
3.2.2.1. Xây dựng lại chính sách chi trả tiền lương
Tác giả đề xuất cách thức chi trả tiền lương tại PTI Sài Gịn đi theo mơ hình gắn liền với vị trí cơng việc, năng lực cá nhân và kết quả công việc. Cụ thể thu nhập của