2.3.1. Yếu tố tài chính
• Chưa có bộ phận kế tốn quản trị.
• Chưa có mục tiêu tài chính được cụ thể hóa từ chiến lược phát triển của cơng ty.
• Chưa thiết lập được các thước đo đo lường thành quả trong khía cạnh tài chính.
• Xem xét vấn đề tài chính quá đơn giản: tài chính là nhiệm vụ của phịng tài chính kế tốn.
• Để yếu tố tài chính đóng vai trị quan trọng hơn nữa trong vấn đề quản trị cơng ty trong tình hình mới địi hỏi phải xây dựng cụ thể hơn nữa hệ thống các chỉ tiêu, thước đo thành quả hoạt động của các bộ phận và tồn cơng ty. Ví dụ với chiến lược dẫn đầu chi phí, để đánh giá cơng ty có thành cơng trong chiến lược này hay khơng thì cơng ty phải tách rõ chi phí đầu tư và phát triển tính cho nhân viên/ năm, hay làm rõ con số công suất cho từng năm.
2.3.2. Yếu tố khách hàng
• Qui mơ của Công ty MSC lớn nên số lượng khách hàng đơng.
• Có nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực Cơng ty đang hoạt động.
• Về mặt tổ chức cơng ty cũng có bộ phận marketing/sales, customer service để liên lạc và chăm sóc khách hàng tuy nhiên cơng ty chưa hề có các chỉ số để đo lường và quản lý khách hàng.
• Cơng ty chưa có mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng gắn với chiến lược phát triển của Cơng ty.
• Địi hỏi một hệ thống thước đo lượng hóa đánh giá khách hàng cũng là một nhu cầu cấp thiết nhằm quản lý và khai thác khách hàng hiệu quả hơn.
• Định hướng xây dựng các chỉ tiêu khách hàng nhằm quản lý số lượng khách hàng, việc phát triển khách hàng mới, nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng, việc đáp ứng yêu cầu và tốc độ đáp ứng đồng thời cũng xây dựng chỉ tiêu về lợi nhuận của từng khách hàng đem lại để có chế độ đãi ngộ thích ứng đối với từng khách hàng.
2.3.3. Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ
• Cơng ty chú trọng đến việc tn thủ, thực hiện tốt các qui trình hoạt động nội bộ theo qui định của ISO.
• Cơng ty chưa có mục tiêu và thước đo cụ thể gắn với chiến lược phát triển của cơng ty.
• Hoạt động cải tiến dịch vụ, sản phẩm chưa phát triển mạnh.
• Qui mơ cơng ty về mặt tổ chức thì hoạt động ổn định, tuy nhiên việc lượng hóa để quản lý thì chưa được cụ thể hóa và xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường, hiện nay việc tiến hành áp dụng BSC cho việc quản lý hoạt động nội bộ là cần thiết để quản lý cơng ty hiệu quả hơn, tăng tính cạnh tranh.
• Việc xây dựng các chỉ số nhằm quản lý được các nhà thầu phụ, quản lý được qui trình hoạt động của cả cơng ty, của từng bộ phận và từng cá nhân nhằm đáp ứng được việc phát triển các dịch vụ sản phẩm đảm bảo chất lượng, sản phẩm của cơng ty và đảm bảo q trình hậu mãi.
2.4.4. Yếu tố đào tạo và phát triển
• Cơng ty đang sở hữu nguồn nhân lực trẻ, có trình độ, đạt u cầu.
• Chế độ lương, thưởng và trợ cấp đối với nhân viên tương đối tốt.
• Cơng ty chưa xây dựng được cách đánh giá lao động và xếp loại lao động cơng bằng, hợp lý.
• Hệ thống thông tin đang từng bước được cải tiến, tuy nhiên cần tập trung hơn nữa cải thiện hệ thống thông tin này để hỗ trợ những yếu tố bên trên.
• Cơng ty cịn chưa xây dựng mục tiêu và thước đo trong yếu tố đào tạo và phát triển gắn với chiến lược phát triển của cơng ty.
• Việc xây dựng văn hóa ứng xử trong cơng ty cũng địi hỏi được chuẩn hóa nhằm tạo hình ảnh tốt đối với khách hàng cũng như trong nội bộ cơng ty.
• Ngồi ra cơng ty cần phải xây dựng hệ thống thước đo nhằm quản lý được nhân lực, hệ thống thơng tin và văn hóa trong cơng ty để xác định được việc cải thiện và phát triển liên tục
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Công ty TNHH MSC Việt NAM (trước đây là Công Ty Liên Doanh MSC Việt Nam) mới hoạt động tại Việt Nam 10 năm gần đây nhưng qui mô hoạt động của Công ty đã phát triển rất nhiều, từ một văn phịng tại Thành Phố Hồ Chí Minh với đội ngũ nhân viên dưới 30 người hiện nay đã phát triển với hệ thống đại lý trên khắp cả nước với gấn 100 nhân viên chính thức và thời vụ tạo được thế đứng vững chắc tại thị trường Việt Nam.
Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào việc quản lý công việc của các bộ phận đã được triển khai sâu và rộng đã hỗ trợ rất nhiều trong việc quản lý cơng việc và thống kê khi có nhu cầu.
Về mặt cơ bản tổ chức của cơng ty đã khá hồn thiện trong việc quản lý tuy chưa chú trọng vào việc xây dựng thước đo phi tài chính nhưng sự quản lý hiện thời cũng tạo điều kiện thuận lợi nếu ban giám đốc muốn xây dựng hệ thống BSC cho công ty để quản lý công ty hiệu quả hơn.
Việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty chủ yếu dựa vào báo cáo kết quả kinh doanh với những con số chỉ phản ánh quá khứ, mang tính chung chung như việc hồn thành nhiệm vụ được giao, thiếu thước đo cụ thể. Cơng ty cũng có một số đánh giá về các mặt tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển nhưng các đánh giá này rời rạc, mang tính chủ quan và chưa hướng đến chiến lược của Công ty.
Những thay đổi của nền kinh tế Việt Nam hiện nay đã đưa đến cho Công ty những cơ hội và thách thức, địi hỏi Cơng ty phải xây dựng tầm nhìn và chiến lược hoạt động, xây dựng hệ thống đo lường các yếu tố hoạt động để từng bước giúp Công ty khẳng định được vị trí vai trị trong ngành vận tải đường biển Việt Nam và thế giới.
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THÔNG QUA BSC TẠI CÔNG TY MSC VIỆT NAM
3.1. Tầm nhìn, chiến lước (Mục tiêu và định hướng) 3.1.1. Tầm nhìn (Mục tiêu)
Về tầm nhìn:
Về mục tiêu cụ thể (từ năm 2010-2015)
• MSC phấn đấu củng cố vị thế thứ 2 thế giới, tạo đà để tiếp tục vượt bậc vị trí số một trong ngành vận tải đường biển bằng việc phát triển đội tàu, đầu tư hệ thống logistic, chu trình khép kín trong tất cả các hoạt động nhằm tạo lợi nhuận cho tập đồn.
• Giữ vững thị phần và vị trí hàng đầu về sản lượng tại thị trường Việt Nam.
• Hệ thống quản lý cho tồn hệ thống trên thế giới ngày càng đổi mới, áp dụng những hệ thống quản lý mới như BSC, ISO...Ngày càng hoàn thiện các quy trình hoạt động nội bộ, tăng năng suất, tăng sức cạnh tranh.
• Trình độ chun mơn của nhân viên ngày càng nâng cao, mở các khoá đào tạo cho nhân viên, tiến đến 2015 đạt thu nhập bình quân 15.000.000VND Việt Nam/tháng.
Giai đoạn 2: Từ 2015 đấn 2020
• Với một cơ cấu quản lý sắp xếp hợp lý tại Geneva, MSC sẽ dẫn đầu về
sản lượng, khách hàng tập trung và chi phí giải pháp hiệu quả.
Về chiến lược: Với tình hình suy giảm kinh tế trên tồn thế giới thì chiến lược
phù hợp nhất ở giai đoạn này là “Chiến lược dẫn đầu về chi phí” chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu đễ quản lý chi phí. Cung cấp nguồn dịch vụ vận chuyển giá rẻ, đóng góp vào sự thịnh vương chung của xã hội.
Tận dụng công nghệ tiên tiến nhất và các nguyên tắc vốn con người, có những con người kinh nghiệm và kiến thức tạo ra qui trình hoạt động nội bộ hiệu quả, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí. Doanh nghiệp có khả năng sản xuất lượng đầu ra bằng đối thủ cạnh tranh với lượng đầu vào thấp hơn đối thủ cạnh tranh, liên quan đến qui trình sản xuất nội bộ để tăng năng suất. Dịch vụ tốt, mạng lưới hoạt động rộng khắp sẽ thu hút khách hàng mới, giữ vững khách hàng cũ dẫn đến tăng doanh thu, tăng lợi nhuận.
3.2. Xây dựng phương pháp đánh giá 3.2.1. Yếu tố tài chính 3.2.1. Yếu tố tài chính
Tài chính là nội dung quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của MSC, tất cả các hoạt động cuối cùng đều để đạt được mục tiêu này.
Mục tiêu của phương diện tài chính
• Mục tiêu thứ nhất là gia tăng giá trị cổ đông, tăng trưởng qui mơ hoạt động của cơng ty.
• Mục tiêu thứ hai là tăng lợi nhuận do tăng năng suất. Với chiến lược dẫn đầu chi phí thì cơng ty cần cải tiến qui trình kinh doanh nội bộ, tăng năng suất, có chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh dẫn đến gia tăng lợi nhuận. Trở thành cơng ty trong ngành dẫn đầu về chi phí.
• Mục tiêu thứ ba :Tối đa hóa sử dụng tài sản hiện có.
• Mục tiêu thứ năm: Tăng giá trị trên từng khách hàng hiện hữu.
Thước đo của phương diện tài chính:
Để đo lường mục tiêu gia tăng giá trị cổ đông ta sử dụng EVA (Economic Value Added). EVA = Lợi nhuận kinh doanh sau thuế trừ đi chi phí vốn.
Chỉ tiêu này chịu ảnh hưởng của bốn chỉ tiêu: tăng trưởng doanh số, giảm chi phí kinh doanh, tăng hiệu quả của vốn hoạt động và hiệu quả sử dụng tài sản cố định. EVA của từng trung tâm đầu tư cho biết mỗi trung tâm đầu tư đã làm giàu thêm cho chủ sở hữu là bao nhiêu.
Để đo lường mục tiêu doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí đo lường bằng các thước đo sau:
• Chi phí trên sản phẩm (so sánh với đối thủ cạnh tranh).
• % giảm chi phí hàng năm trên sản phẩm.
Mục tiêu tối đa hóa sử dụng tài sản ta sử dụng thước đo sau:
• Tỷ trọng hàng tồn kho.
• Vịng quay vốn.
Mục tiêu thứ tư được đo bằng :
• Tổng doanh thu cho nhóm khách hàng mới.
Mục tiêu thứ năm được đo:
• % tăng trưởng doanh thu trên từng khách hàng .
Để triển khai thực hiện BSC trong công ty năm 2012 về phương diện tài chính, Cơng ty cần xác định các chỉ tiêu kế hoạch cho năm nay và vạch ra một số giải pháp thực hiện mục tiêu đã được cụ thể hóa từ tầm nhìn cho phương diện này. Dựa vào thực trạng hoạt động, các nguồn lực tiềm năng cũng như chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020, tác giả xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch và đề nghị công ty thực hiện một số hành động:
+ Qui mô hoạt động của công ty tăng 15% so với năm trước để đến năm 2020 cơng ty có thể vươn lên vị trí hàng đầu trong ngành vận tải đường biển. Những hành động cần được triển khai ngay đó là:
• Mở rộng cơ hội tăng doanh thu bằng cách luôn nắm được nhu cầu của thị trường để mở thêm những dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội ở từng thời kỳ. Thâm nhập vào phân khúc thị trường mới.
+ Tăng chênh lệch thu chi, lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh năm 2012 lên 15%. Một số biện pháp giúp cải thiện chệnh lệch thu chi là:
• Đảm bảo sản lượng container/tàu.
• Cải tiến hoạt động để đảo bảo thu đúng tiến bộ, khơng có nợ q hạn.
• Tiếp tục thực hiện việc tiết kiệm chi phí, cắt giảm các khoản chi tiếp khách, chi họp hội nghị, các khoản không thực sự cần thiết.
• Cải tiến qui trình hoạt động để tăng năng suất.
+ Tối đa hóa sử dụng tài sản:
• Tối đa hóa hiệu quả cơng suất sử dụng container.
• Tối đa hiệu quả vốn hoạt động.
+ Phát triển khách hàng mới:
• Thâm nhập vào phân khúc thị trường mới.
+ Tăng giá trị trên từng khách hàng hiện hữu:
• Bằng việc gia tăng đồng bộ về giá cả, chất lượng dịch vụ làm cho khách hàng không mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh mà mua sản phẩm của mình. Và cuối cùng là chiến lược nó dựa trên khách hàng; dựa trên những giá trị mình mong muốn chuyển đến cho khách hàng làm gia tăng giá trị trên từng khách hàng. Về phương diện tài chính được thể hiện trong bảng 3.1.
Bảng 3.1: Bảng triển khai chiến lược của công ty về phương diện tài chính
Mục tiêu Thước đo Hành động thực hiện Kế hoạch
năm 2012
Thực
tế Chênh lệch
Phương diện tài chính
Mục tiêu thứ nhất là gia tăng giá trị cổ đông, tăng trưởng qui mô hoạt động của công ty.
Tốc độ tăng nguồn thu
của công ty Mnhu cở rộng cơ hội tăng doanh thu bằng cách luôn nắm được ầu của thị trường để mở thêm những dịch vụ đáp ứng nhu cầu xã hội ở từng thời kỳ. Thâm nhập vào phân khúc thị trường mới
Tăng 15%
Tăng lợi nhuận do tăng năng suất
Chi phí trên sản phẩm (so sánh với đối thủ cạnh tranh)
Đảm bảo sản lượng container/tàu
Cải tiến hoạt động để đảo bảo thu đúng tiến bộ, khơng có nợ quá hạn
Tiếp tục thực hiện việc tiết kiệm chi phí, cắt giảm các khoản chi tiếp khách, chi họp hội nghị, các khoản không thực sự cần thiết
% giảm chi phí hàng
năm trên sản phẩm Cải tiến qui trình hoạt động để tăng năng suất Tối đa hóa sử dụng tài sản
hiện có
Vịng quay vốn Tối đa hiệu quả vốn hoạt động
Tỷ trọng hàng tồn kho Tối đa hóa hiệu quả cơng suất sử dụng container Tăng trưởng doanh thu từ việc
phát triển khách hàng mới Tnhóm khách hàng mổng doanh thu cho ới Thâm nhập vào phân khúc thị trường mới Tăng giá trị trên từng khách
hàng hiện hữu % tăng trưởng doanh thu trên từng khách hàng hiện hữu.
Bằng việc gia tăng đồng bộ về giá cả, chất lượng dịch vụ làm cho khách hàng không mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh mà mua sản phẩm của mình. Và cuối cùng là chiến lược dựa trên khách hàng; dựa trên những giá trị mình mong muốn chuyển đến cho khách hàng làm gia tăng giá trị trên từng khách hàng
3.2.2. Yếu tố khách hàng
Thẻ điểm cân bằng phải thể hiện chiến lược của cơng ty từ chỉ tiêu tài chính thơng qua khách hàng đến các quy trình và khả năng của nhân viên để đạt được thành công. Một khi đã đạt được các mục tiêu và thước đo tài chính, bạn hãy tự hỏi mình xem chúng có thể được diễn giải thành các yêu cầu khách hàng như thế nào. Để đánh giá phương diện này, tác giả đề xuất 3 mục tiêu.
Mục tiêu thứ nhất là mở rộng thị phần của công ty. Thị phần là chỉ tiêu đánh giá qui mô hoạt động của công ty. Để mở rộng qui mô công ty nên tăng thêm số lượng nhân viên sale/marketing ở các chi nhánh văn phịng tại Việt Nam ở các thành phố có cảng biền như Hải Phịng, Hà Nội, Đà Nẵng, Qui Nhơn.. Đồng thời tăng thêm tuyến mới phục vụ nhu cầu của thị trường.
Mục tiêu thứ hai là tăng cường thu hút khách hàng. Yếu tố này giúp đánh giá uy tín của doanh nghiệp trong hệ thống vận tải đường biển tại Việt Nam. Đồng thời việc thu hút khách hàng giúp doanh nghiệp thực hiện tăng qui mô và tăng doanh thu cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã chiếm thị phần lớn tại Việt Nam nhưng khơng thể hài lịng tại đây mà phải ln có chiến lược marketing về giá, chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng vì tính cạnh tranh ngày càng tăng trong môi trường hoạt động kinh doanh.
Mục tiêu thứ ba là tăng sự thoả mãn của khách hàng. Sự hài lòng là yếu tố quan trong nhất giúp khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Sự hài lòng cịn giúp cho doanh nghiệp tạo được uy tín trong việc cung cấp dịch