6. Kết cấu của luận văn
3.2 Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
3.2.1 Định hướng hoạt động của BKC trong 2 năm tới
Hệ thống Quản trị:tập trung triển khai ERP, qui trình, KPI…
Phát triển nhân sự: Nâng tầm các Cán bộ Quản lý. Xây dựng phòngđào tạo
mạnh và xuyên suốt, giám sát và đánh giá sau đào tạo
Xây dựng văn hóa cơng ty:Phát triển con người ý thức vì tổ chức, tư duy tích
cực, thân thiện. Thêm điểm bán lẻ lớn, mở rộng chuỗi cửa hàng trong siêu thị BigC và Coop. Phát triển ngành hàng mới, kênh bán hàng mới, đồng thời tập trung nhóm hàng tạo giá trị cao, xây dựng thương hiệu JVJ. Chọn lọc nhà cung cấp theo hướng đối tác lâu dài.
Dịch vụ kỹ thuật:Mở rộng chuỗi dịch vụ sửa chữa, nâng tầm khối chuyên gia
kỹ thuật thành hàng đầu trên thị trường.
Sản xuất:Mẫu mã đa dạng, chú trọng những mặc hàng theo xu hướng, đồng thời tập trung nghiên cứu thị hiếu người tiêu dùng, cập nhật sản phẩm mới.
Tài chính:Chú trọng xây dựng chiến lược tài chính cho cơng ty. Áp dụng kế toán quản trị trong điều hành cơng ty. Cổ phần hóa và từng nhân viên đều tham gia làm chủ công ty.
3.2.2 Định hướng phát triển của BKC trong 5 năm tới
Doanh số tăng trưởng dương 30% hàng năm. Thị phần bán lẻ CNTT sau 5 năm đạt 20%. Thành lập công ty đào tạo chuyên về kỹ năng mềm. Thành lập chuỗi nhà trẻ có chất lượng về giáo dục để phục vụ cán bộ công nhân viên BKC và những người thân. Thành lập công ty về sự kiện, quảng cáo, website. Đồng thời thành lập BKC Land để xây dựng 1 ngôi nhà BKC chung, ngôi nhà sạch và xanh.
3.3 Đề xuất hàm ý giải pháp 3.3.1 Mục tiêu của giải pháp
Nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối BKC, từ đó nhằm thỏa mãn nhu cầu, sự hài lịng của khách hàng khi đến tham quan và mua sắm, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của công ty.
3.3.2 Căn cứ đề xuất giải pháp
Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động, ưu điểm, nhược điểm của kênh phân phối BKC và kết quả khảo sát ý kiến của những người từng tham quan, mua sắm tại hệ thống phân phối của BKC, tác giả đề xuất ra những hàm ý cho giải pháp nhằm hoàn thiện hơn kênh phân phối này.
3.3.3 Giải pháp đề xuất
3.3.3.1 Tổ chức lại hệ thống kênh phân phối Tổ chức về mặt địa lý:
Địa điểm có ảnh hưởng lớn đến khả năng tiêu thụ của các cửa hàng, siêu thị. Một số chuyên gia bán lẻ cho rằng địa điểm là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công hay thất bại trong kinh doanh bán lẻ của các siêu thị, cửa hàng. Mặc dù còn nhiều tranh cãi về quan điểm này tuy nhiên không một chuyên gia bán lẻ nào lại phủ nhận vai trò của địa điểm.
Qua khảo sát, có khơng ít khách hàng đóng góp về việc cơng ty BKC cần phải mở rộng quy mô hệ thống cửa hàng, siêu thị đến các vùng khác của tỉnh chứ không chỉ tập trung vào các thành phố lớn của tỉnh đó như hiện nay để tăng khả năng tiếp cận
công chúng và khai thác phân đoạn thị trường mới này khi phân đoạn thị trường tại các thành phố lớn gần như đã bảo hòa về độ phủ. Tuy nhiên song hành với điều này là công ty phải tiến hành phân tích kỹ các yếu tố thuộc về nhân khẩu như: số lượng dân cư, mật độ dân cư mức sống thu nhập, hành vi, thói quen tiêu dùng, cơ cấu tuổi, nhu cầu dân cư… Đồng thời địa phương phải có tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm tương đối tốt trước khi quyết định đầu tư tại địa điểm đó. Chính những yếu tố này sẽ quyết định đến việc xác định quy mơ của cửa hàng, siêu thị, các dịng sản phẩm kinh doanh và dịch vụ.
Công ty cũng phải cân nhắc các yếu tố về điều kiện giao thơng. Giao thơng phải thuận tiện, có nơi đậu xe rộng rãi, an ninh phải đảm bảo và các hoạt động kinh doanh của công ty không vi phạm luật lệ của địa phương. Không đặt cửa hàng, siêu thị tại những địa bàn có nhiều các vấn đề về an ninh như trộm cắp, cướp giật, nghiện hút… Sự chọn lọc kĩ lưỡng ngay từ đầu để phát triển các cửa hàng, siêu thị theo trọng tâm nhất định sẽ tăng cường hiệu quả hoạt động và khả năng kiểm soát kênh trong dài hạn.
Tổ chức tại các cửa hàng và siêu thị
Theo kết quả kinh doanh của BKC, doanh số của các cửa hàng chiếm tỷ lệ rất lớn so với các siêu thị trong tổng doanh số. Như vậy tiềm năng của các cửa hàng vẫn cịn lớn.
Với cái nhìn tồn diện thì hệ thống phân phối của BKC quy mơ vào tầm vừa và nhỏ, việc trang trí và vệ sinh cho showroom chưa được bắt mắt. Mặc dầu phong nền chủ đạo vẫn là màu xanh lá, nền màu trắng nhưng các vật liệu đó đa số là nguyên liệu tận dụng. Chi nhánh này dôi ra thì cho chi nhánh khác sử dụng lại để tiết kiệm chi phí tài sản cố định. Điều đó hoàn toàn là hợp lý trong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện nay. Tuy nhiên, nếu không khắc phục điều này, hình ảnh BKC sẽ khó gây ấn tượng trong việc tìm kiếm khách hàng mới. Để khắc phục được tình trạng này, ban lãnh đạo BKC cần tập trung vào 3 điểm sau:
Thứ nhất, muốn khắc phục được tình trạng này, ban giám đốc công ty phải ngồi lại với nhau, lên kế hoạch cải cách lại toàn bộ hệ thống, ban đầu cần cải tiến các chi nhánh lớn, doanh số nhiều trước, rồi lần lượt san sẻ ra các chi nhánh khác.
Thứ hai, qua kết quả khảo sát đánh giá, khách hàng vẫn chỉ cảm nhận ở mức bình thường về hệ thống chiếu sáng bên trong cửa hàng. Do đó cơng ty phải tập hợp được một đội ngũ các kỹ sư, các chuyên gia thiết kế lại hệ thống đèn led, đèn trang trí các bảng hiệu, hộp đèn. Các gian hàng cũng phải bố trí một hệ thống đèn vừa đảm bảo được độ sáng về ban đêm, tăng tính mỹ quan và vừa phải tiết kiệm điện. Đặc biệt nhất là hệ thống đèn chiếu và đèn pha trong tủ kiếng của các gian hàng trưng bày điện thoại chưa thực sự bắt mắt người tiêu dùng, còn sơ sài đến mức khi tắt hết dàn đèn trong tủ kiếng mọi thứ vẫn bình thường, gần như không thay đổi so với lúc mở đèn trang trí.
Thứ ba, các kệ tủ của BKC đã dùng quá lâu, mặt kiếng có quá nhiều vết trầy xướt. Điều này làm giảm chất lượng trong suốt và chiếu sáng. Cơng ty cần phải thay tồn bộ số tủ đó, nhưng phải thực hiện một cách từ từ và có khoa học. BKC phải có kế hoạch thay thế từ các chi nhánh lớn trước rồi mới đến các chi nhánh nhỏ.Nên trang trí thêm những hình thù ngộ nghĩnh để làm cho cửa hàng thêm sinh động. Ví dụ có thể dán poster có hình các ngơi sao quảng cáo, các thiết bị số hoặc hình ảnh về những mẫu mã mới nhất mà công ty đang kinh doanh.
3.3.3.2 Tăng cường cơng tác quản lý kênh phân phối Quản lý dịng chất lượng:
Công ty cần phải thường xuyên dựa trên tình hình bảo hành, sửa chữa của dịng sản phẩm, mẫu. Xem xét và phân loại riêng những lỗi thuộc về nhà sản xuất, nhà cung cấp. Nếu dịng sản phẩm đó thường bị lỗi kỹ thuật nhiều, cơng ty phải đánh giá lại nhà cung cấp các dòng sản phẩm đó và cân nhắc trong việc có tiếp tục nhập hàng từ nhà cung cấp đó nữa hay khơng.
Quản lý dịng vận động của hàng hố:
Cơng ty phải kiểm tra kĩ lượng xuất bán tồn kho trước khi hàng được chuyển đi để giảm thời gian chờ đợi và giao hàng, đảm bảo hàng cho chi nhánh kinh doanh với mục tiêu đáp ứng tối thiểu 90% số lượng đặt hàng. Các đơn đặt hàng của các cửa hàng, siêu thị cần phải xử lí nhanh chóng kịp thời. Xây dựng kế hoạch nhu cầu hàng hóa cho từng tháng nhằm đàm phán với đối tác đặt mua đảm bảo đầu vào ổn định.
Cơng ty cũng phải có những đánh giá lại về kỹ năng hoạch định, dự báo số lượng sản phẩm cần nhập vào chu kỳ kinh doanh tiếp theo của các cửa hàng trưởng. Dù có những yếu tố phát sinh khơng thể dự báo trước được, nhưng sơ suất đó khơng nên được lặp lại quá nhiều lần trong một khoảng thời gian. Điều này rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến cơ hội kinh doanh. Do độ phủ thị trường cao, khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn, việc cửa hàng khơng có hàng khi cần, mà khách hàng khơng muốn phải chờ đợi, họ sẽ tìm đến các nhà phân phối khác. Mặc dù giá cả của cơng ty có thấp hơn một vài trăm nghìn cũng khơng thực sự đủ sức để giữ khách hàng.
Quản lý dịng đàm phán:
Cơng ty nên coi trọng thông tin thu được từ các sản phẩm cũng như giá nhập của các nhà cung cấp , so sánh rồi từ đó lựa chọn sản phẩm phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty và thị hiếu của khách hàng với mức giá tốt nhất. Quan tâm đến địa điểm tổ chức đàm phán có thể thay vì tại sảnh của cơng ty thì có thể lựa chọn những địa điểm thống đãng, tạo bầu khơng khí làm ăn thân mật để có được những ưư đãi từ phía nhà cung cấp.
3.3.3.3 Sử dụng các công cụ Marketing-mix trong quản lý hệ thống Chính sách sản phẩm:
Hướng tới mục tiêu mang đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất. Công ty phải đảm bảo hàng chính hãng, mới 100%, cịn tem, đầy đủ hóa đơn, chứng từ, khơng có hàng nhái, hàng kém chất lượng.
Theo kết quả khảo sát, người tiêu dùng vẫn chỉ nhận xét chủng loại sản phẩm của cơng ty ở mức bình thường, chưa phong phú, do đó sắp tới cơng ty cần phải cập nhật thêm nhiều sản phẩm mới để đa dạng hóa sản phẩm, tìm hiểu và tiếp nhận thơng tin về hàng hóa từ các phịng ban và từ thị trường, dự báo sức tiêu thụ cho sản phẩm mới. Mặc dù thường doanh số mang lại cho các cửa hàng chỉ tập trung vào một số những dòng dẫn nhưng khách hàng lại có khuynh hướng đến những cửa hàng nhiều sản phẩm hơn.
Theo dõi, đánh giá vòng đời của sản phẩm, sản lượng bán hàng để hàng tháng có điều chỉnh danh mục (định mức) trưng bày hàng hóa cho phù hợp nhất với thị trường. Lên kế hoạch cụ thể hóa chủng loại, mẫu sản phẩm cho từng chi nhánh theo nhu cầu thị trường và khả năng cung cấp của các nhà cung cấp. Tăng cường các dịng sản phẩm bình dân để thoả mãn nhu cầu của đại đa số khách hàng mà công ty hướng tới đồng thời tiếp tục đàm phán để có sản phẩm độc quyền tốt như các mẫu của hãng JVJ, điện thoại OFONE…
Tạo điều kiện để các thành viên kênh tham gia vào việc lập đóng góp hay chia sẻ kế hoạch kinh doanh sản phẩm mới nhằm đẩy nhanh sự chấp nhận của họ.Theo đuổi hoạt động này công ty cần phải chia sẻ thơng tin nhưng phải đảm bảo tính bảo mật của các thơng tin về sản phẩm trước tình hình cạnh tranh. Thông tin cho các thành viên về sản phẩm mới như cách sử dụng các đặc tính sản phẩm các dịch vụ đi kèm kĩ năng bán, các đảm bảo của nhà sản xuất…Tuy nhiên việc nhập những mẫu mới cho các chi nhánh phải có khoa học. Những chi nhánh lớn, doanh số cao, nhiều khách hàng tham quan mua sắm sẽ được ưu tiên hơn. Có thể trước mắt cơng ty sẽ nhập hàng mẫu trước, vì lúc này các sản phẩm mới thường doanh số chưa nhiều, thông tin đầy đủ các điểm nhấn về cho nhân viên bán hàng để dễ dàng tư vấn khách hàng. Khi khách hàng quyết định chọn mua sản phẩm thì cơng ty sẽ tiến hành đặt hàng. Song hành với cách thức này chính là cơng ty phải có quy trình đặt hàng nhanh chóng, đàm phán với nhà cung cấp để đảm bảo giao hàng đúng hẹn. Đồng thời tăng cường nhập khẩu những mặt hàng có mức tiêu thụ tăng nhanh và giảm đối với mặt hàng có mức tiêu thụ chậm.
Chính sách giá:
Phương châm của công ty là thực hiện chính sách giá hấp dẫn nhất trên thị trường, tức là luôn đảm bảo mức giá của công ty ở mức thấp, cạnh tranh và chất lượng tốt nhất. Công ty cần phải luôn đảm bảo thực hiện phương châm định giá này để tạo niềm tin nơi khách hàng.
Giải pháp là công ty nên tiến hành kiểm tra giá nhập theo nhiều nguồn thông tin đa chiều từ các phịng ban,so sánh các chương trình hỗ trợ bán hàng của các nhà cung cấp để lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất. Bộ phận ngành hàng sẽ phụ trách việc cập nhật thông tin giá của thị trường từ nhiều nguồn, xác minh thơng tin, sau đó lập bảng phân tích và điều chỉnh giá theo ngày. Đồng thời trung tâm cần tiến hành theo dõi giá bán từ những hệ thống bán lẻ lớn như Nguyễn Kim, Hồn Long, Phong Vũ, FPT shop….
3.3.3.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp a. Khuyến mãi
Đây là một cơng cụ tác động trực tiếp và tích cực vào việc lựa chọn và sử dụng sản phẩm của khách hàng. Hoạt động này rất có ý nghĩa trong giai đoạn thị trường đang bị chia nhỏ dần. Nó có tác dụng thu hút khách hàng, khuyến khích khách hàng đến mua sắm. Từ đó làm tăng doanh số kinh doanh, mở rộng thị phần và tạo lợi thế cạnh tranh của cơng ty.
Nhìn chung khách hàng cảm nhận về hình thức khuyến mãi cịn bình thường, chưa có các chương trình khuyến mãi hấp dẫn.Các hình thức khuyến mãi quá đơn điệu chỉ đơn thuần là các đợt tặng sản phẩm (giá trị món quà chưa cao), voucher, giảm giá sản phẩm đi kèm, giá tốt vào các ngày cuối tuần.
Với các hình thức tặng quà, giảm giá sản phẩm đi kèm, thì những sản phẩm đó phải có chất lượng khá, nếu “hot” thì càng tốt (tùy vào khả năng cơng ty). Vì nếu sản phẩm chỉ ở mức trung bình hoặc mẫu đã cũ sẽ làm cho chương trình khuyến mãi mất đi ý nghĩa thật sự, khiến khách hàng khơng cịn hứng thú, quan tâm công ty có khuyến mãi hay khơng.
Khuyến mãi dưới hình thức rút thăm trúng thưởng thường có vẻ được khách hàng mong đợi nhiều hơn dù khả năng trúng thưởng không cao. Tuy nhiên các hình thức này đi kèm với chi phí cao, nên các cơng ty chỉ sử dụng cho những sự kiện lớn như mừng khai trương, kỷ niệm sinh nhật hay các dịp lễ, Tết. Đại gia Nguyễn Kim là nhà phân phối chi mạnh nhất cho các chương trình rút thăm trúng thưởng, trải dài suốt năm. Nhưng với BKC do hạn chế về sức khỏe vốn, việc áp dụng như Nguyễn Kim không phải là chuyện đơn giản.
Cơng ty có thể xây dựng những chương trình rút thăm với quy mơ giải thưởng nhỏ hơn và chia thành nhiều đợt, tạo cảm giác cho khách hàng có nhiều cơ hội hơn. Đối với mỗi hóa đơn từ 1 000 000 đ trở lên, khách hàng sẽ nhận được 1 phiếu rút thăm trúng thưởng. Giải thưởng có thể là những dịng tablet Android, smartphone tầm thấp – trung… Khách hàng đến mua sắm tại BKC chiếm đơng nhất chính là các đối tượng học sinh – sinh viên, cho nên những giải thưởng này cũng đủ sức hấp dẫn.
Công ty thường hay có các chương trình khuyến mãi cho phụ kiện, nhưng những thơng tin này lại thường ít xuất hiện trên các banner. Công ty phải cải thiện về vấn đề này. Bên cạnh đó nên in các phần giảm giá của các phụ kiện đi chung dán lên ngay sản phẩm chính để giúp nhân viên bán hàng nhớ tư vấn.
Những chính sách khuyến mãi hợp lý với nhu cầu sử dụng sẽ mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng sẽ kích thích khách hàng lựa chọn mua sắm tại công ty nhiều hơn, thúc đẩy doanh thu tăng nhiều hơn cho công ty cũng như tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành.
b. Hoạt động quảng cáo
Quảng bá hình ảnh của BKC với vai trò là nhà phân phối bán lẻ các thiết bị số,