2.2.2 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc tại CPAVIETNAM
2.2.2.4 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho
trong bảng 2.2
Bảng 2.2 Kết quả đánh giá nhân viên tháng 10/2015
Số lƣợng nhân viên Phòng ban Vƣợt trên yêu cầu rất nhiều Vƣợt trên yêu cầu Đáp ứng trên mức yêu cầu Đáp ứng đƣợc yêu cầu Đáp ứng dƣới mức u cầu Khơng đáp ứng đƣợc u cầu Tổng Phịng nghiệp vụ 1 2 6 4 12 Phòng nghiệp vụ 2 1 9 1 1 12 Phòng nghiệp vụ 3 1 4 5 10 Phòng nghiệp vụ 4 1 2 13 5 3 24 Phòng xây dựng cơ bản 2 6 4 1 13 Phịng hành chính nhân sự 7 2 9 Phịng tài chính-kế tốn 4 1 5 Tổng 2 7 49 22 5 0 85 Mức độ hoàn thành mục tiêu
Nguồn: Tổng hợp đánh giá nhân viên tháng 10/2015 từ phịng hành chính-nhân sự
Kết quả đánh giá trên cho thấy đa số nhân viên đều đạt được mục tiêu, chỉ có một số ít là không đạt mục tiêu, tuy nhiên theo như ban giám đốc thì chất lượng kiểm toán trong mùa vừa qua không được như mong đợi, công ty đã mất một số khách hàng có doanh thu lớn. Điều này, cho thấy các đánh giá này chưa thực sự chính xác.
Qua việc phỏng vấn các nhân viên trong Cơng ty thì ngun nhân chủ yếu là những người tham gia đánh giá chưa được đào tạo, huấn luyện. Điều này sẽ ảnh hưởng xấu tới sự tin tưởng của người được đánh giá đối với năng lực và khả năng đánh giá của người đánh giá, cũng như làm công tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc chưa chính xác.
2.2.2.4 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên nhân viên
a) Thực hiện đánh giá, phản hồi đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân viên
Theo quan sát thực tế và phỏng vấn nhân viên trong Cơng ty thì khâu được coi là rất quan trọng trong q trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên là phỏng vấn đánh giá giữa người đánh giá sau cùng cụ thể là thành viên ban giám đốc hoặc là người thực hiện đánh giá kết quả cuối cùng chưa được thực hiện. Kết quả khảo sát cho thấy có 59% tổng số nhân viên khơng đồng ý với vấn đề ban
giám đốc tổ chức phản hồi và giải thích thỏa đáng về kết quả đánh giá sau cùng đến từng nhân viên, với điểm số trung bình là 2,5. Qua việc phỏng vấn thành viên ban giám đốc về vấn đề này thì nguyên nhân khơng có buổi trao đổi về kết quả đánh giá với nhân viên là do trong buổi họp đánh giá trước đó với sự tham gia của nhiều thành phần người đánh giá các vấn đề chủ yếu đã được trao đổi qua rồi, thêm vào đó do khơng có nhiều thời gian để thực hiện trao đổi với từng người nên giao cho người phụ trách trao đổi, hướng dẫn cho nhân viên là chính. Tuy nhiên, qua phỏng vấn các nhân viên trong Công ty họ cảm thấy chưa thỏa mãn với các vấn đề trong cuộc họp đánh giá, thứ nhất do thời gian cho mỗi người đánh giá không đủ nên các nhân viên chưa thể hiện hết được kết quả đánh giá của mình, thứ hai ý kiến đánh giá đến từ nhiều nguồn với nhiều quan điểm khác nhau dẫn đến nhân viên không biết sử dụng, tiếp thu ý kiến đánh giá nào phù hợp, thứ ba mặc dù có người phụ trách hướng dẫn, hỗ trợ nhưng những người này cũng là nhân viên chưa được huấn luyện, đào tạo về đánh giá kết quả thực hiện một cách đầy đủ và cuối cùng là một số kết quả tự đánh giá của nhân viên khác biệt so với kết quả đánh giá của ban giám đốc, tuy nhiên việc giải thích chưa được rõ ràng, thỏa đáng. Bên cạnh đó những thắc mắc, tồn đọng của nhân viên về đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa được phản hồi kịp thời. Ngoài ra, các nhân viên được phỏng vấn hầu hết đều cho rằng các nhân viên đều phải tự lập ra các mục tiêu mới cho năm tiếp theo đi cùng là kế hoạch hành động, sau đó gửi cho người phụ trách xem xét và gửi cho ban giám đốc, phịng hành chính-nhân sự, nhưng họ không nhận được bất cứ phản hồi nào về các mục tiêu đã xây dựng và kế hoạch hành động. Những điều này ảnh hưởng không tốt đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với công tác đánh giá, mối quan hệ và giao tiếp giữa
người đánh giá và người được đánh giá. Và dĩ nhiên, nó sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
b) Gắn kết quả đánh giá với chính sách lương thưởng
Theo (Deborah and Brian, 1997) cho rằng khi việc chi trả lương, thưởng không liên quan trực tiếp đến kết quả thực hiện cơng việc, dẫn đến có khả năng là người lao động sẽ khơng để ý đến q trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc. Bên cạnh đó, các tác giả đề xuất nên có việc xem xét lại định kỳ việc chi trả các khoảng lương, thưởng điều này sẽ có tác dụng tức thì là giúp tăng cường sự khuyến khích và cam kết của nhân viên đối với quá trình đánh giá, thêm vào đó điều này cho phép nhân viên phân biệt được rõ ràng việc có thực hiện được mục tiêu đã đặt ra hay khơng sẽ có tác động trực tiếp đến họ như thế nào. (Peter and Julie, 2009) cũng cho rằng tính khách quan và tự phê bình trong q trình đánh giá sẽ giảm nếu nhân viên từ chối việc công nhận với người đánh giá nếu điều này làm giảm các khoản thưởng của họ. Điều này cho thấy việc đưa ra các chính sách lương thưởng dựa trên công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng có tác động đến thái độ, sự thỏa mãn của nhân viên đối với công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Qua quá trình thảo luận nhóm và phỏng vấn các nhân viên trong Cơng ty thì Cơng ty cũng chưa có văn bản hay thơng báo chính thức nào về việc gắn kết giữa kết quả đánh giá xếp loại của nhân viên với những chính sách đi kèm theo việc xếp loại đó, ví dụ xếp loại khơng đạt u cầu thì sẽ bị gì? Quyền lợi, lợi ích sẽ bị ảnh hưởng như thế nào? Và ngược lại những người vượt mức yêu cầu thì sẽ được những gì? Được khuyến khích, khen thưởng như thế nào? Kết quả khảo sát cho thấy 57% tổng số nhân viên không đồng ý với vấn đề kết quả đánh giá gắn liền với chính sách
lương, thưởng của Cơng ty, điểm số trung bình là 2,7. Qua việc phỏng vấn thành viên ban giám đốc thì hiện tại các chính sách lương, khen thưởng được đưa ra hoàn toàn dựa trên đánh giá chủ quan của ban giám đốc Công ty cân đối dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty, bên cạnh đó Cơng ty cũng chưa xây dựng được
các chính sách lương thưởng có sự gắn kết rõ ràng với kết quả đánh giá của nhân viên, do tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty có nhiều biến động nên các chính sách lương thưởng đưa ra chủ yếu dựa trên kết quả hoạt động, các cấp bậc nhân viên và một phần là kết quả đánh giá. Điều này dẫn đến, nhưng chính sách đưa ra chỉ mang tính áp đặt, do vậy hầu hết các nhân viên trong quá trình thảo luận nhóm đều cho rằng họ cảm thấy việc đánh giá khơng có tác dụng gì, vì có đánh giá tốt đến đâu thì người quyết định cũng là ban giám đốc. Ngồi ra, những nhân viên này cịn cho biết do khơng có thơng tin phản hồi đến nhân viên nên việc áp dụng kết quả đánh giá chỉ mang tính chất cào bằng, hầu như là khơng có sự khác biệt giữa những người có thành tích tốt cũng như những người có thành tích chưa tốt, cụ thể là đối với cấp bậc nhân viên thì khi tăng lương sẽ tăng đều, khơng có sự khác biệt. Dẫn đến nhân viên khơng có động lực cải thiện, phát huy khả năng làm việc của mình.