Định huớng chiến lược kinh doanh của Cơng ty Hợp danh Kiểm tốn Việt Nam là đến năm 2020, Công ty sẽ trở thành một trong mười doanh nghiệp có quy mơ lớn nhất trong ngành kiểm tốn tại Việt Nam. Trong đó ngồi việc khơng ngừng xây dựng và phát triển lĩnh vực kiểm toán báo cáo tài chính và xây dựng cơ bản là thế mạnh chính của CPA VIETNAM, Cơng ty cịn khơng ngừng mở rộng, thực hiện thêm các dịch vụ trong các lĩnh vực như tư vấn thuế, kế toán, kiểm tốn nội bộ, tư vấn tài chính…. Đảm bảo Cơng ty ln đi đầu và có năng lực mạnh trong việc cung cấp các dịch vụ tài chính đáp ứng khơng ngừng nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng và đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước cũng như trong khu vực. Với mục tiêu đặt ra là doanh thu hàng năm sẽ tăng với tỷ lệ là 20%, tỷ trọng doanh thu của dịch vụ kiểm toán đạt 50%, dịch vụ kiểm toán xây dựng cơ bản là 30%, còn lại các dịch vụ khác là 20%. Trong thời gian sắp tới Công ty sẽ tăng cường quy mô hoạt động của Cơng ty, đồng thời sẽ chuyển đổi hình thức cơng ty hợp danh qua công ty trách nhiệm hữu hạn. Đi cùng với sự thay đổi này sẽ có sự thay đổi về cơ chế quản lý, Công ty sẽ được phần thành nhiều phòng ban nghiệp vụ, mỗi phòng ban nghiệp vụ sẽ chuyên về một dịch vụ cụ thể như dịch vụ kế tốn, kiểm tốn báo cáo tài chính, kiểm tốn xây dựng cơ bản.
Định hướng phát triển nguồn nhân lực. Đội ngũ nhân lực chính là yếu tố thành công chủ chốt của CPA VIETNAM. Công ty ln tự hào có được đội ngũ nhân viên chun nghiệp có trình độ, năng động và sáng tạo nhất. Đội ngũ nhân sự được xây dựng và phát triển không ngừng về mặt số lượng cũng như chất lượng. Những nhân viên trong công ty là những người có kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực kiểm tốn ở Việt Nam, đồng thời có sự am hiểu về hệ thống kế toán, kiểm toán, luật pháp của quốc gia và quốc tế, đồng thời họ là những người nhiệt tình
trong công việc, năng động sáng tạo. CPA VIETNAM luôn chú trọng vào việc phát triển nhân viên không những về mặt chun mơn nghiệp vụ mà cịn về các kỹ năng khác như quản lý, giao tiếp…. Ngoài ra, Công ty cũng quan tâm đến việc nâng cao thu nhập, đời sống vật chất, văn hóa tinh thần cho cán bộ nhân viên.
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Cơng ty Hợp danh Kiểm tốn Việt Nam
3.2.1 Xác định lại vai trò, tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cho các thành viên ban giám đốc cũng như nhân viên
Theo (George et al., 2012), thì sự nhận thức của nhân viên, sự tin tưởng của nhân viên đối với sự cơng bằng của cơng tác đánh giá có thể làm tăng tính hiệu quả của cơng tác đánh giá hoặc làm cho hệ thống bị thất bại. Do vậy, trước mắt ban giám đốc cần mở một cuộc họp với toàn bộ nhân viên trong Cơng ty để xác định lại với tồn bộ nhân viên trong Cơng ty về tầm quan trọng và vai trị của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với Công ty cũng như bản thân các nhân viên. Nội dung cuộc họp là:
- Nêu rõ vai trò, tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với Công ty cũng như đối với bản thân nhân viên. Những hậu quả có thể xảy ra nếu công tác đánh giá không được thực hiện tốt cũng như có sai sót;
- Những định hướng phát triển trong tương lai của Công ty, những mong muốn, kỳ vọng của ban lãnh đạo Cơng ty đối với lợi ích của cơng tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc có thể mang lại;
- Những công việc cần làm hoặc những thay đổi sắp tới cần thiết cho việc cải thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện được tốt hơn, hiệu quả hơn;
- Nêu lên tầm quan trọng của việc đóng góp của các nhân viên vào q trình thực hiện, xây dựng và phát triển công tác đánh giá kết quả thực hiện cơng
việc, khuyến khích nhân viên chủ động, tích cực tham gia vào q trình đánh giá một cách khách quan, công bằng;
- Và cuối cùng là cam kết của ban giám đốc về việc việc gắn kết chính sách nhân sự như lương, thưởng, thăng tiến… với kết quả đánh giá của nhân viên.
Tính khả thi của phương án
Khả năng thực hiện: Dễ thực hiện và lợi ích của việc này là giúp truyền
thông và tạo nên nhận thức về tầm quan trọng của cơng tác đánh giá cho tồn thể nhân viên, điều này tạo động lực, khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình đánh giá hiệu quả hơn.
Chi phí: Khơng tốn kém, chỉ là họp nội bộ.
Đối tượng tham gia: Ban giám đốc chủ trì cuộc họp với sự tham gia của
toàn bộ nhân viên.
Thời gian: Thời gian khoảng từ 30 đến 60 phút. Cuộc họp có thể tổ chức hai
lần, trước khi thực hiện những thay đổi để cải thiện công tác đánh giá và sau khi đã thực hiện những thay đổi.
Để có thể thực hiện được buổi họp trên thì Cơng ty cần thực hiện nhưng giải pháp ở các phần tiếp theo.
Hiện tại phương pháp đánh giá nhân viên của Công ty theo phương pháp quản trị theo mục tiêu đã bộc lộ nhiều nhược điểm trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên như mơ tả trong phần phân tích thực trạng trong
Chƣơng 2, điều này dẫn đến công tác ĐGKTTHCV chưa hiệu quả. Qua việc nghiên
cứu và tìm hiểu về các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên thì tác giả nhận thấy việc áp dụng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) sẽ khắc phục được những nhược điểm đang tồn tại về các tiêu chí đánh giá, đây là phương pháp được cải tiến từ phương pháp quản trị theo mục tiêu với các ưu điểm nổi trội, đang được nhiều công ty tại Việt Nam cũng như trên thế giới áp dụng. Mặc dù tại CPA VIETNAM chưa áp dụng hệ thống KPI phục vụ cho việc quản trị, điều hành và phát
triển Công ty, nhưng việc sử dụng những ưu điểm của phương pháp đánh giá chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) vào việc hồn thiện cơng tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên sẽ có những thuận lợi là:
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu có cơ chế tương tự như phương pháp KPI về việc chuyển hóa và thiết lập các mục tiêu công việc.
- Dựa trên cơ sở các tiêu chuẩn, tiêu chí, tài liệu đánh giá được thiết lập trước đó có thể sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với phương pháp mới, nên sẽ tiết kiệm thời gian và chi phí. Việc hồn thiện sẽ dựa trên 4 khía cạnh theo nghiên cứu của (Kaplan và Norton, 1996). Hiện tại, Cơng ty đã có xây dựng các mục tiêu và tiêu chí đánh giá có đầy đủ 4 khía cạnh.
Do vậy, những giải pháp hồn thiện mà tác giả đưa ra sẽ dựa trên cơ sở của phương pháp đánh giá theo chỉ số thực hiện cơng việc chủ yếu (KPI)
3.2.2 Phân tích cơng việc và xác định các mục tiêu, tiêu chí đánh giá phù hợp
Hiện tại, Cơng ty cần thực hiện phân tích cơng việc cho các chức danh trong Cơng ty, dựa vào đó thì Cơng ty mới có thể xác định được các mục tiêu và các tiêu chí đánh giá công việc phù hợp với từng chức danh và cấp độ. Căn cứ theo quy trình xây dựng bảng mô tả công việc và các tiêu chí đánh giá của (Donald, 2004; Joanne, 2001) và (Trần Kim Dung, 2015) bao gồm phân tích cơng việc, xây dựng , cập nhật bảng mô tả công việc, xây dựng và thiết lập các tiêu chí cơng việc. Do vậy, Công ty cần thực hiện cụ thể các cơng việc như sau:
a) Phân tích cơng việc
Cơng ty sẽ lập nên nhóm dự án thực hiện phân tích lại tồn bộ các chức danh cơng việc trong Cơng ty với mục đích nhằm có cơ sở cập nhật, sửa đổi lại các mục tiêu, tiêu chí đánh giá cho phù hợp với thực tiễn của Cơng ty. Trong đó thành phần tham gia nhóm là đại diện phịng hành chính-nhân sự, trưởng, phó phòng đại diện
cho các phòng ban và các thành viên hỗ trợ khác như nhân viên các phòng ban sẽ được điều động nếu cần. Bên cạnh đó cũng cần có sự hỗ trợ của ban giám đốc.
b) Thu thập thơng tin cơ bản
Nhóm dự án sẽ phải thu thập các thông tin cần thiết cho việc phân tích, cụ thể các thông tin cần được thu thập như sau:
- Thông tin về các yếu tố điều kiện làm việc như chế độ lương, khen thưởng, tầm quan trọng, các chính sách chất lượng… có liên quan đến công việc.
- Thông tin thực tế về các hoạt động thực tế của nhân viên như phương pháp làm việc, mối quan hệ, cách thức thực hiện, các trang bị…
- Thông tin về phẩm chất của nhân viên trong quá trình thực hiện cơng việc như trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, sức khỏe….
- Thơng tin về các tiêu chuẩn trong q trình thực hiện cơng việc bao gồm quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả cơng việc ví dụ như chức danh trợ lý kiểm toán thực hiện cung cấp dịch vụ cho bao nhiêu khách hàng trong một năm, hay luôn thể hiện phong cách làm việc chuyên nghiệp với tất cả khách hàng.
Để thu thập được các thơng tin trên nhóm dự án sẽ sử dụng các phương pháp thu thập thông tin từ ban giám đốc, nhân viên và các tài liệu nội bộ như sau:
- Nhóm dự án sẽ đọc, rà sốt lại các chính sách, quy định, định hướng phát triển của Cơng ty liên quan đến cơng việc ví dụ như khn mẫu tiêu chuẩn của nhân viên, chính sách quản lý chất lượng đối với kiểm tốn viên, chính sách lương, thưởng, kế hoạch phát triển của Công ty….
- Phỏng vấn: Nhóm dự án sẽ thực hiện phỏng vấn trưởng hoặc phó phịng của các phịng ban để nắm các thơng tin về công việc.
- Phương pháp nhật ký cơng việc: Nhóm dự án sẽ yêu cầu các nhân viên ghi lại những việc đã làm trong suốt một chu kỳ làm việc.
- Cuối cùng là phương pháp bảng câu hỏi: Dựa trên các thông tin từ việc xem xét các tài liệu, phỏng vấn và nhật ký làm việc, Nhóm dự án sẽ lập nên bảng câu hỏi liên quan đến công việc với các nội dung đã chuẩn bị như các kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, rủi ro... cho các nhân viên nhằm thu thập ý kiến về công việc rõ ràng, khách quan hơn.
c) Kiểm tra, xác minh tính chính xác của các thơng tin
Sau khi đã thu thập các thơng tin về cơng việc, nhóm dự án sẽ trình bày và tham khảo ý kiến của trưởng/phó phịng hoặc những người lãnh đạo có chun mơn cao trong các phòng ban liên quan chủ yếu đến công việc, nhằm loại bỏ, bổ sung các thơng tin sao cho phù hợp, chính xác.
d) Xác định đúng các mục tiêu và các tiêu chí đánh giá
Dựa trên kết quả phân tích cơng việc, bảng mơ tả cơng việc nhóm dự án sẽ thực hiện việc cập nhật, bổ sung cho các mục tiêu và tiêu chí đánh giá, các tiêu chí đánh giá ở đây được xem như là các chỉ số đánh giá bao gồm những nội dung sau:
Thứ nhất: Các mục tiêu, chỉ đánh giá sẽ được cập nhật, bổ sung dựa trên các
thơng tin phân tích cơng việc đã thực hiện sao cho phù hợp với tính chất, phạm vi cơng việc của nhân viên, cụ thể cho từng chức danh và cấp bậc, dựa trên bốn khía cạnh là tài chính, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển và khách hàng. Thông thường một mục tiêu sẽ có các chỉ đánh giá được đo lường dựa trên: số lượng, thời gian, chi phí, hiệu quả. Đối với các chỉ mới bổ sung sẽ được xây dựng dựa trên phương pháp SMART. Ví dụ về việc bổ sung các chỉ số đánh giá liên quan đến dịch vụ tư vấn thuế là: tiêu thức đánh giá là hỗ trợ khách hàng – cách đo lường là định kỳ gửi cập nhật văn bản thuế cho khách hàng – lượng hóa là 1 lần/1 tháng cho tất cả các khách hàng – ngày hoàn thành từ ngày 1 đến ngày 5 hàng tháng;
Thứ hai: Lượng hóa, đo lường các mục tiêu, chỉ số đánh giá trên bảng tiêu
chuẩn đánh giá cần phải đạt được cụ thể cho từng cấp độ của từng chức danh, để nhân viên có cơ sở thiết lập nên các mục tiêu phù hợp với khả năng hơn bên cạnh
đó cần tránh tình trạng xây dựng các chỉ số quá cao hoặc quá thấp làm cho nhân viên khơng đủ khả năng thực hiện hoặc khơng có động lực cố gắng trong cơng việc. Ví dụ, đối với tiêu chí đóng góp điểm thư quản lý để tư vấn về hệ thống kế toán và hệ thống kiểm sốt nội bộ của khách hàng thì khi đo lường và lượng hóa các mục tiêu thì mức cần đạt được theo phỏng vấn các nhân viên ở cấp độ trưởng nhóm thì đối với chức danh trợ lý kiểm tốn thì nhân viên mới là từ 1 đến 2 ý kiến/khách hàng, đối với nhân viên từ 1 đến 2 năm kinh nghiệm thì từ 4 đến 5 ý kiến/khách hàng, đối với nhân viên từ 3 năm kinh nghiệm trở lên là từ 6 ý kiến/khách hàng trở lên;
Thứ ba: Nhóm dự án sẽ xác định trọng số chi tiết cho từng mục tiêu, chỉ số
đánh giá chứ không chung chung đặt trọng số cho các mục tiêu. Việc đặt ra trọng số cho từng chỉ số đánh giá cần dựa trên đặc điểm, tầm quan trọng, vai trò của chỉ số đối với việc đạt được mục tiêu, cũng như có sự cơng bằng giữa các nhân viên với nhau.
Các mục tiêu và chỉ số đánh giá được xây dựng, đo lường phải dựa trên việc thu thập đánh giá của nhiều thành phần như ban giám đốc, trưởng/phó phịng, nhân viên dựa trên tình hình hoạt động, thực trạng của phịng ban, Cơng ty, tình hình kinh tế xã hội. Sử dụng các cơng cụ như phỏng vấn, thảo luận nhóm, bảng câu hỏi.
Tác giả đề xuất xây dựng mẫu bảng đánh giá theo chỉ số cho chức danh trợ lý kiểm toán cấp độ 3 năm kinh nghiệm trong Phụ lục số 9. Trong đó, đối với chức danh này sẽ có 10 mục tiêu cần đạt được, trong 10 mục tiêu này có 9 mục tiêu Cơng ty đã xác định trước đó và 1 mục tiêu là tác giả đề xuất bổ sung là “Nâng cao chất
lượng các dịch vụ khác”, các mục tiêu sẽ có các chỉ số đánh giá tương ứng được
Khía cạnh Mục tiêu Chỉ số đánh giá Đơn vị đo lƣờng Trọng số Mục tiêu cần đạt đƣợc Thực tế đạt đƣợc
Thang điểm đánh giá
Kết quả chấm điểm (Gt/b) Quá thấp theo yêu cầu Chưa đạt Đạt yêu cầu Vượt trội Xuất sắc 1 2 3 4 5 1. Tài chính (15%) 1.1 Đạt mục tiêu doanh thu, thời gian làm việc
1. Mức doanh thu đạt được Triệu/nhân
viên 5% 900 720 810 900 990 1080
2. Khung thời gian làm việc trong năm
Giờ/nhân
viên 5% 1400 1120 1260 1400 1540 1680
1.2 Quản lý thời gian, chi phí hiệu quả
1. Số khách hàng bị vượt quá thời gian làm việc theo kế hoạch đã thống nhất với trƣởng nhóm/quản lý
khách hàng/giám đốc/giám sát chất lƣợng.
Khách
hàng 5% 1 4 2 1 0 0
Hình 3.1: Mẫu đánh giá theo chỉ số cho chức danh trợ lý kiểm toán cấp độ 3 năm kinh nghiệm
Theo đánh giá của tác giả và tham vấn ý kiến của ban giám đốc về thực hiện