3.1 Quan điểm hoàn thiện hệ thống kế tốn trách nhiệm tại Cơng Ty Cổ Phần Dược
3.1.3 Phù hợp giữa lợi ích và chi phí
Khi DN tiến hành xây dựng hay hoàn thiện hệ thống KTTN của mình, điều quan tâm hàng đầu của DN là: liệu chi phí họ bỏ ra có mang lại lợi ích như mong muốn hoặc thậm chí vượt trên mong đợi. Đây cũng là “nguyên tắc vàng” cho tất cả các nhà quản lý.
Sự phù hợp giữa lợi ích và chi phí phải được xem xét cả trong ngắn hạn và dài hạn, đảm bảo rằng hệ thống KTTN được xây dựng vừa thực hiện được chức năng kiểm soát trách nhiệm quản trị của từng bộ phận hướng đến mục tiêu chung của tổ chức, vừa đảm bảo chi phí bỏ ra là ít nhất nhưng vẫn đạt được hiệu quả cao nhất.
Nếu mơ hình đơn vị tổ chức phức tạp nhưng hệ thống KTTN lại quá giản đơn sẽ không đánh giá được thành quả quản lý của bộ phận, cá nhân chịu trách nhiệm liên
quan; ngược lại nếu mơ hình đơn vị tổ chức đơn giản mà hệ thống KTTN lại phức tạp thì nó sẽ là ngun nhân cản trở sự đánh giá đối với các cá nhân quản lý, bộ phận quản trị và sẽ làm phát sinh những chi phí khơng cần thiết khi tiến hành phức tạp hóa hệ thống kế tốn trách nhiêm. Do đó, để tổ chức thành cơng hệ thống KTTN tại công ty, DN cần xem xét cả về góc độ phù hợp với mơ hình tổ chức, u cầu, trình độ quản lý và sự phù hợp chi phí và lợi ích của cơng ty.
3.1.4 Đảm bảo tính hữu hiệu của kế tốn trách nhiệm
Một hệ thống KTTN được xem là hữu hiệu khi nó thực hiện được mục tiêu là kiểm soát và đánh giá thành quả hoạt động. Tính hữu hiệu ở đây là hệ thống KTTN đảm bảo cho DN, nhà quản trị có được thơng tin chính xác, kịp thời về tình hình hoạt động, về việc kiểm sốt tình hình thực thi quyền hạn, trách nhiệm của các nhà quản lý bộ phận và thành quả đóng góp của họ vào thành quả chung của DN. Quan điểm này chỉ ra tiêu chuẩn thẩm định tính khả thi của việc xây dựng, hoàn thiện hệ thống KTTN.
Như vậy, sự hữu hiệu của hệ thống KTTN trong DN là cần thiết và cần được nhận thức một cách đúng đắn. Việc xây dựng hay hoàn thiện hệ thống KTTN tại DN căn cứ theo khuôn mẫu lý thuyết nhưng được DN vận dụng linh hoạt phù hợp với đặc điểm hoạt động, mơ hình tổ chức quản lý, phù hợp với yêu cầu và trình độ quản lý của DN. Sự phù hợp giữa các yếu tố trên của mỗi DN chính là tiêu chuẩn để đo lường tính khả thi khi tiến hành xây dựng hoặc hoàn thiện hệ thống KTTN tại DN.
3.2 Hoàn thiện hệ thống kế tốn trách nhiệm tại Cơng Ty Cổ Phần Dược Phẩm Cửu Long (PHARIMEXCO) Phẩm Cửu Long (PHARIMEXCO)
3.2.1 Tổ chức lại sự phân cấp quản lý
Hiện tại, ở Pharimexco Tổng giám đốc vừa kiêm nhiệm Chủ tịch HĐQT vừa quản lý tài chính, điều hành quản lý trực tiếp nhiều phịng ban khác gây khó khăn trong việc đánh giá thành quả quản lý bộ phận. Trong trường hợp này cần mạnh dạn giao quyền cho cá nhân có đủ trình độ chun mơn và đủ điều kiện theo luật quy định phụ trách quản lý tổng hợp đồng thời giao nhiệm vụ quản lý tài chính cho kế tốn trưởng hoặc cá
nhân có trình độ, năng lực nhằm giúp Tổng giám đốc có nhiều thời gian thực hiện tốt công tác quản trị DN.
Khi giao quyền cho nhân viên cấp dưới, cần có bảng mơ tả công việc cụ thể để người được giao quyền biết chính xác cái mà họ có thể làm, trách nhiệm, quyền hạn, nhiệm vụ của họ trong từng công việc cụ thể. Từ đó, nhân viên biết rõ công việc và trách nhiệm của mình, đồng thời nhà quản lý cũng có thể đánh giá được kết quả làm việc của cấp dưới một cách công bằng và minh bạch. Sơ đồ tổ chức quản lý của cơng ty có thể được xây dựng lại như sau:
Phòng nghiên cứu phát triển (RD) Nhà máy SX Dược phẩm Nhà máy SX CEPHALOSPORIN Nhà máy SX CAPSULE Nhà máy SX Dụng cụ y tế Phòng đảm bảo chất lượng (QA) Phòng kiểm tra chất lượng (QC) Tổng kho Phòng kinh doanh Dược phẩm Phòng kinh doanh CAPSULE Phòng kinh doanh Dụng cụ y tế Phòng kinh doanhhàng LDLK Phịng Marketing Cơng ty con Các chi nhánh trong và ngồi tỉnh PHĨ TỔNG GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KINH DOANH BAN KIỂM TOÁN NỘI BỘ
BAN KIỂM SOÁT ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐƠNG
TỔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ PHĨ TỔNG GIÁM ĐỐC TỔNG HỢP PHĨ TỔNG GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH Văn phịng cơng ty Ban quan hệ cổ đông (IR) Phịng Cơng nghệ thơng tin Phịng Xuất nhập khẩu Phòng Cung ứng vật tư Phịng Tài chính – Kế tốn Phịng kế tốn quản trị Tổ dự toán Tổ phân tích–đánh giá
Theo sự phân cấp quản lý này, Pharimexco có thể xây dựng các trung tâm trách nhiệm: trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tư.
Chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm của các phòng ban và các nhà quản trị cơ bản không đổi. Sự thay đổi thể hiện trước hết ở việc sắp xếp vị trí các phịng ban vào bộ phận tổng hợp, đứng đầu là Phó tổng giám đốc tổng hợp chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các hoạt động liên quan đến chính sách nhân sự và quản trị hành chính của tồn cơng ty.
Bộ phận tài chính, đứng đầu là Phó tổng giám đốc tài chính chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về quản lý, điều hành các hoạt động của các bộ phận kế tốn tài chính, kế tốn quản trị và hệ thống thơng tin quản lý của công ty, đồng thời tham vấn cho Ban giám đốc và HĐQT về các chính sách sử dụng vốn và chi phí của tồn đơn vị.
Phịng kế hoạch – tổng hợp được đưa vào bộ phận kế tốn quản trị của cơng ty. Bộ phận kế toán quản trị là bộ phận đươc thiết lập thêm vào cơ cấu quản lý giúp cho việc đánh giá trách nhiệm của công ty thuận lợi hơn. Bộ phận kế toán quản gồm hai tổ là tổ dự tốn và tổ phân tích – đánh giá với nhiệm vụ và chức năng như sau:
- Tổ dự toán: lập dự tốn chung cho tồn cơng ty và cho các bộ phận theo hàng tháng, hàng quý, hàng năm; tổ chức phân công các nhân viên kế toán chuyên phụ trách các cơng việc như lập báo cáo kế tốn quản trị, lập ngân sách.
- Tổ phân tích – đánh giá: phân công nhân viên phân tích số liệu có nhiệm vụ tổng hợp thơng tin tài chính và kế hoạch của các bộ phận khác để tiến hành phân tích, đánh giá kết quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm; từ kết quả phân tích làm cơ sở cho các tiêu thức phân bổ chi phí.
Giữa các phịng ban và bộ phận kế tốn tài chính, kế tốn quản trị có mỗi liên hệ về thông tin. Từ các thông tin được cung cấp từ các nhà máy sản xuất và các phòng ban, kế toán quản trị tiến hành lập dự toán đồng thời cung cấp mẫu báo cáo trách nhiệm cho các phịng ban để các phịng ban theo dõi tình hình hoạt động tại bộ phận dựa trên báo cáo trách nhiệm này và cũng sử dụng báo cáo trách nhiệm này để báo cáo tình hình biến động thực hiện so với dự toán với Ban giám đốc. Khi tiến hành phân tích, đánh
giá, bộ phận kế tốn quản trị tập hợp thông tin thực tế được báo cáo qua các mẫu biểu báo cáo trách nhiệmđã phát hành tại các phòng ban, nhà máy. Sau khi đã phân tích, đánh giá, phịng quản trị thơng tin phản hồi về tình hình thực hiệncho các phịng ban tương ứng và thơng tin cho Ban giám đốc về kết quả phân tích, đánh giá thành quả hoạt động của các phòng ban này.
3.2.2 Tổ chức các trung tâm trách nhiệm tại công ty
Từ việc tổ chức lại cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long, ta có thể xác lập các trung tâm trách nhiệm tại công ty như sau:
CẤP QUẢN LÝ NGƯỜI QUẢN LÝ LOẠI TRUNG TÂM
TRÁCH NHIỆM Hội đồng quản trị Chủ tịch Hội đồng quản trị TRUNG TÂM ĐẦU TƯ
Công ty Tổng giám đốc TRUNG TÂM LỢI
NHUẬN Khối sản xuất Nhà máy Các phân xưởng Tổ sản xuất Phó tổng giám đốc sản xuất Giám đốc nhà máy Quản đốc phân xưởng
Tổ trưởng
TRUNG TÂM CHI PHÍ ĐỊNH MỨC
Khối kinh doanh
Khu vực tiêu thụ Các chi nhánh
Các đại lý
Cửa hàng tiêu thụ
Phó tổng giám đốc kinh doanh
Giám đốc khu vực Giám đốc chi nhánh
Chủ đại lý
Cửa hàng trưởng
TRUNG TÂM DOANH THU Phịng kế tốn tài chính Kế tốn tài chính Kế toán quản trị Tổ dự toán Tổ phân tích - đánh giá Phó tổng giám đốc tài chính Kế tốn trưởng Kế toán bộ phận Thủ quỹ Kế tốn trưởng Tổ trưởng Tổ trưởng
TRUNG TÂM CHI PHÍ KHƠNG ĐỊNH MỨC
Các phịng ban khác
Văn phịng đại diện Đội bảo vệ Ban tiền lương Ban nhân sự Phòng Marketing 04 tổ hoạt động Phòng CNTT Phòng R&D Phòng đăng ký hồ sơ Phòng phát triển Phòng QA Phòng QC Phòng kinh doanh Tổng kho Phòng cung ứng Đội vận tải Kho vùng Kho các nhà máy Phòng xuất nhập khẩu Phịng IR Phó giám đốc tổng hợp Trưởng phòng Đội trưởng Tổ trưởng Tổ trưởng Giám đốc 04 Tổ trưởng Giám đốc Giám đốc Trưởng phòng Trưởng phòng Giám đốc Giám đốc Trưởng phòng Thủ kho Giám đốc Đội trưởng Thủ kho Thủ kho Giám đốc Giám đốc
TRUNG TÂM CHI PHÍ KHƠNG ĐỊNH MỨC
ĐƯỢC
Sơ đồ 3.2: Tổ chức trung tâm trách nhiệm
(Nguồn: nghiên cứu của tác giả)
Mơ hình tổ chức phân cấp quản lý ở trên giúp việc phân định các trung tâm trách nhiệm một cách rõ ràng:
- Trung tâm đầu tư: là HĐQT, người quản lý là Chủ tịch HĐQT, đây là cấp quản lý cao nhất tại công ty.
- Trung tâm lợi nhuận: là công ty, người quản lý là Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động của công ty thể hiện thông qua kết quả kinh doanh.
- Trung tâm doanh thu: bao gồm các chi nhánh của cơng ty có chức năng phân phối sản phẩm, chịu trách nhiệm về kế hoạch bán hàng, tiêu thụ sản phẩm và khảo sát giá cả của đối thủ cạnh tranh. Mặc dù có phát sinh chi phí như lương nhân viên, điện, nước,…nhưng các khoản chi phí này khơng tương ứng với đầu ra là doanh thu tạo ra nên các phòng ban trên đây vẫn thuộc trung tâm doanh thu. Người quản lý tại các phòng ban này là các trưởng phòng và giám đốc chi nhánh. Tuy nhiên, người chịu trách nhiệm cao nhất tại trung tâm này là Phó tổng giám đốc kinh doanh.
- Trung tâm chi phí định mức: gồm các nhà máy sản xuất, người quản lý là giám đốc nhà máy chịu trách nhiệm về chi phí sản xuất phát sinh tại bộ phận mình bao gồm chi phí NVLTT, chi phí NCTT, chi phí SXC. Tuy nhiên người chịu trách nhiệm cao nhất tại trung tâm chi phí là Phó tổng giám đốc sản xuất.
- Trung tâm chi phí khơng định mức được: gồm các phòng ban hỗ trợ sản xuất như phòng kỹ thuật, phòng đảm bảo chất lượng (QA), phòng kiểm tra chất lượng (QC), phòng nghiên cứu phát triển, phịng bảo trì, phịng cung ứng vật tư, tổng kho và các phòng ban phát sinh chi phí quản lý như phịng Kế tốn – tài chính, phịng kế tốn quản trị, văn phịng đại diện, phịng cơng nghệ thơng tin, ban quan hệ cổ đơng, phịng xuất nhập khẩu. Người quản lý các phòng ban này là các trưởng phòng, chịu trách nhiệm về chi phí phát sinh tại bộ phận thuộc quyền quản lý của mình
3.2.3 Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá thành quả của từng bộ phận tại công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long
Để có thể xây dựng hoặc hoàn thiện một hệ thống kế toán trách nhiệm, trước hết phải có những tiêu chuẩn đặt ra để làm chuẩn mực đánh giá và những chỉ tiêu đánh giá thành quả quản lý của nhà quản trị bộ phận. Căn cứ trên các chỉ tiêu đề ra, nhà quản lý có thể đánh giá được thành quả quản lý của các bộ phận, phòng ban và các cá nhân chịu trách nhiệm liên quan.
Tại trung tâm chi phí, chỉ tiêu được quan tâm hàng đầu là chi phí. Cần phải có sự cân nhắc đầu vào cho phù hợp để có thể đem lại hiệu quả cao nhất đồng thời đáp ứng kế hoạch đề ra.
Các trung tâm chi phí tại cơng ty cổ phần dược phẩm Cửu Long bao gồm các phòng ban như ở các khối sản xuất, khối kinh doanh và khối quản lý DN. Mặc dù chỉ tiêu đánh giá thành quả quản lý tại trung tâm chi phí vẫn là chi phí nhưng có sự khác nhau giữa trung tâm chi phí định mức và trung tâm chi phí khơng định mức được.
Trung tâm chi phí định mức: trung tâm này bao gồm các nhà máy sản xuất.
Tại công ty, việc đánh giá thành quả của trung tâm này được thể hiện thông qua chênh lệch giữa thực tế và kế hoạch. Tuy nhiên, chưa có sự phân tích rõ ràng nên chưa thể đánh giá nguyên nhân chênh lệch cho nhà quản lý. Vì thể, tại trung tâm này nên đặt ra chỉ tiêu đo lường một cách chi tiết hơn:
Biến động chi phí = Chi phí thực tế - Chi phí định mức
Trong đó:
Biến động về lượng = Giá định mức x (Lượng thực tế - Lượng định mức) Biến động về giá = (Giá thực tế - Giá định mức) x Lượng thực tế
Thông qua chỉ tiêu này, nhà quản trị có thể đánh giá ảnh hưởng các nhân tố đối với chênh lệch phát sinh. Ví dụ:
TỔNG LƯỢNG GIÁ TỔNG LƯỢNG GIÁ TỔNG LƯỢNG GIÁ
1 Nipagin 40.227.460 28.210 1.426 28.210.000 28.000 1.000 12.017.460 210.000 11.807.460 2 Cao xương 94.783.500 70.210 1.350 77.000.000 70.000 1.100 17.783.500 231.000 17.552.500 CHÊNH LỆCH TÊN NVL TT THỰC HIỆN KẾ HOẠCH Nguồn: Pharimexco
Từ ví dụ trên thấy được chênh lệch phát sinh chủ yếu do nhân tố nào gây ra. Như ví dụ trên thì ngun nhân làm phát sinh biến động chủ yếu là do nhân tố giá đầu vào của NVL tăng dẫn đến chi phí sản xuất tăng. Bộ phận cung ứng vật tư cần có chính sách thương lượng giá tốt hơn với nhà cung ứng để làm giảm chi phí sản xuất.
Ngồi ra, cơng ty cần tính thêm tỷ lệ từng loại chi phí trên doanh thu và so sánh tỷ lệ này với các kỳ trước hoặc so với kế hoạch để đánh giá mức độ biến động chi phí và
này để kiểm sốt chi phí trong mối quan hệ với doanh thu ước tính và để kiểm soát các nhân tố làm gia tăng chi phí. Ngồi ra, nhà quản lý cịn cần quan tâm đến các chỉ tiêu như tỷ lệ sản phẩm hỏng, tỷ lệ chi phí trên doanh thu, thơng tin về từng loại chi phí sản xuất phát sinh so với định mức (chi phí NVL tiếp, chi phí NC trực tiếp, chi phí SXC). Đây cũng là những chỉ tiêu hiệu quả để đánh giá thành quả hoạt động sản xuất của trung tâm chi phí này.
Bảng 3.1: Bảng phân loại chi phí theo mức độ hoạt động tại Pharimexco
(Phụ lục 14)
Trung tâm chi phí khơng định mức được: trung tâm này bao gồm các phòng
ban thuộc khối quản lý DN và khối kinh doanh. Do khơng có mối liên hệ rõ ràng giữa đầu vào và đầu ra nên chi tiêu đánh giá thành quả quản lý của trung tâm này chủ yếu là mức độ hoàn thành kế hoạch đề ra đồng thời đảm bảo chi phí thực tế phát sinh khơng vượt q kế hoạch.
Chỉ tiêu đánh giá của trung tâm chi phí này cũng dựa trên:
Biến động chi phí = Chi phí thực tế - Chi phí kế hoạch
Hiện tại công ty đang sử dụng yếu tố này để đánh giá khả năng kiểm sốt chi phí ở trung tâm chi phí khơng định mức được. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần quan tâm đến các thông tin sau:
- Đối với khối kinh doanh: thông tin cần quan tâm là về chi phí bán hàng phát sinh thực tế so với kế hoạch (theo yếu tố chi phí hoặc theo mức độ hoạt động); thơng tin về sự biến động của chi phí bán hàng nhằm đánh giá khả năng kiểm sốt chi phí tại các trung tâm.
- Đối với khối quản lý DN: thơng tin về chi phí quản lý chung phát sinh thực tế so với kế hoạch (theo yếu tố chi phí hoặc theo mức độ hoạt động); thông tin về sự biến động của chi phí quản lý chung nhằm đánh giá khả năng kiểm soát ở các trung tâm.
3.2.3.2 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu
Các trung tâm doanh thu tại công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long bao gồm các