CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank
4.2.1. Kết quả khảo sát các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank VietinBank
4.2.1.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
Để đánh giá nhận thức của cán bộ nhân viên về văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank, tác giả đã tiến hành điều tra 300 nhân viên đang làm việc tại ngân hàng. Kết quả thu về được 270 phiếu trả lời, sau khi loại bỏ các phiếu trả lời không đạt yêu cầu (trả lời không đầy đủ, câu trả lời có từ hai lựa chọn trở lên, không thuộc đối tượng khảo sát) thì số lượng cịn lại là 254 phiếu trả lời.
Một số đặc điểm về mẫu khảo sát:
Về giới tính:
Có 101 người trả lời có giới tính nam, chiếm tỷ lệ 39,8% và 153 người trả lời có giới tính nữ chiếm tỷ lệ là 60,2%.
Về độ tuổi:
Chỉ có 11 người trả lời có độ tuổi dưới 25 chiếm tỷ lệ 4,3% và 92 người có độ tuổi từ 25 - dưới 35 tuổi, chiếm tỷ lệ 36,2%; độ tuổi từ 35 - dưới 50 chiếm tỷ lệ cao nhất là 38,2% (97 người) còn lại là từ 50 tuổi trở lên với 54 người, chiếm tỷ lệ 21,3% trong mẫu.
Về trình độ:
Trong 254 người được khảo sát có 217 người có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất là 85,4%; trên đại học chiếm tỷ lệ 8,7%, trong khi đó trình độ cao đẳng chỉ chiếm tỷ lệ 5,9% và khơng có trình độ trung cấp.
Về kinh nghiệm làm việc:
Có 97 người làm việc trên 10 năm, chiếm tỷ lệ lớn nhất là 38,2%, lao động làm việc từ 5 - dưới 10 năm chiếm tỷ lệ 31,9%, lao động làm việc từ 3 - dưới 5 năm có 60 người chiếm tỷ lệ 23,6%, cịn lại là 16 người có kinh nghiệm làm việc từ 1 - dưới 3 năm, chiếm tỷ lệ 6,3%.
Có 175 người khảo sát là nhân viên chiếm tỷ lệ 68,9% và 79 người là cấp quản lý chiếm tỷ lệ 31,1% trong mẫu.
Bảng 4.3: Mô tả mẫu nghiên cứu
Yếu tố thông tin Tần suất Tỷ lệ % Tỷ lệ tích lũy
Giới tính Nam 101 39,8 39,8 Nữ 153 60,2 100,0 Tuổi Dưới 25 11 4,3 4,3 Từ 25 - dưới 35 92 36,2 40,6 Từ 35 - dưới 50 97 38,2 78,7 Từ 50 trở lên 54 21,3 100,0 Trình độ học vấn Trung cấp 0 0 0 Cao đẳng 15 5,9 5,9 Đại học 217 85,4 91,3 Trên Đại học 22 8,7 100,0 Kinh nghiệm làm việc Từ 1- dưới 3 năm 16 6,3 6,3
Từ 3 năm - dưới 5 năm 60 23,6 29,9
Từ 5 năm - dưới 10 năm 81 31,9 61,8
Trên 10 năm 97 38,2 100,0
Vị trí cơng tác Nhân viên 175 68,9 68,9
Cấp quản lý 79 31,1 100,0
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của tác giả
4.2.1.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp nghiệp
Kết quả phân tích chi tiết dữ liệu được trình bày ở phụ lục 4.2. Cụ thể là:
Thang đo Giao tiếp trong tổ chức (COMMU)
Thang đo Giao tiếp trong tổ chức có giá trị Cronbach’s Alpha là 0,713 (>0,6) đạt độ tin cậy cho phép. Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất 0,438 (> 0,3). Như vậy 4 biến quan sát của thang đo này đều đạt yêu cầu và được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá.
Thang đo Đào tạo và phát triển (TRAIN)
Thang đo Đào tạo và phát triển có Giá trị Cronbach’s Alpha là 0,748 (>0,6) đạt độ tin cậy cho phép. Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất 0,530 (> 0,3).
Như vậy 4 biến quan sát của thang đo này đều đạt yêu cầu và được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá.
Thang đo Tiền lương, tiền thưởng và Sự công nhận (REWARD)
Thang đo Tiền lương, tiền thưởng và sự cơng nhận có Giá trị Cronbach’s Alpha là 0,806 (> 0,6) đạt độ tin cậy cho phép. Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất 0,584 (>0,3). Như vậy 4 biến quan sát của thang đo này đều đạt yêu cầu và được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá.
Thang đo Hiệu quả trong việc ra quyết định (DECI)
Thang đo Hiệu quả trong việc ra quyết định có giá trị Cronbach’s Alpha là 0,743 (>0,6) đạt độ tin cậy cho phép. Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất 0,410 (>0,3). Mặc dù, giá trị Cronbach’s Alpha nếu loại biến DECI3 sẽ là 0,749, tuy nhiên biến này có giá trị về mặt nội dung nên tác giả vẫn giữ lại. Như vậy 4 biến quan sát còn lại của thang đo này đều đạt yêu cầu và được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá.
Thang đo Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến (RISK)
Thang đo Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến có Giá trị Cronbach’s Alpha là 0,752 (>0,6) đạt độ tin cậy cho phép. Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất 0,469 (>0,3). Như vậy 4 biến quan sát của thang đo này đều đạt yêu cầu và được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá.
Thang đo Định hướng về Kế hoạch tương lai (PLAN)
Thang đo Định hướng về Kế hoạch tương lai có giá trị Cronbach’s Alpha là 0,766 (>0,6) đạt độ tin cậy cho phép. Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất 0,523 (>0,3). Như vậy 4 biến quan sát của thang đo này đều đạt yêu cầu và được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá.
Thang đo Làm việc nhóm (TEAM)
Thang đo Làm việc nhóm có Giá trị Cronbach’s Alpha là 0,859 (>0,6) đạt độ tin cậy cho phép. Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất 0,635 (>0,3). Như vậy 4 biến quan sát của thang đo này đều đạt yêu cầu và được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá.
Thang đo Sự cơng bằng và nhất qn trong các chính sách quản trị (FAIR)
Thang đo Sự công bằng và nhất qn trong các chính sách quản trị có giá trị Cronbach’s Alpha là 0,821 (>0,6) đạt độ tin cậy cho phép. Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất 0,570 (>0,3). Như vậy 4 biến quan sát của thang đo này đều đạt yêu cầu và được giữ lại cho phân tích nhân tố khám phá.
(Kết quả chi tiết Cronbach’s Alpha được trình bày ở phụ lục 4)
4.2.1.3. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Sau khi đánh giá độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha tác giả tiếp tục đưa các biến quan sát đạt yêu cầu của thang đo văn hóa doanh nghiệp vào phân tích nhân tố khám phá. Số biến quan sát của thang đo sau khi đánh giá độ tin cậy vẫn là 32 biến.
Q trình phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện lần lượt như sau: Từ 32 biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố theo phương pháp trích Principal components analysis với phép xoay Varimax; với tiêu chuẩn Eigenvalue >1, có 8 nhân tố được rút trích.
Hệ số KMO = 0,845 (>0,5) nên phân tích EFA là thích hợp. Bartlett’s test (Sig.) = 0 (<0,05).
Tổng phương sai trích = 63,59% cho biết 8 nhân tố này giải thích được 63,59% biến thiên của dữ liệu.
Factor loading của tất cả các biến > 0,5.
(Kết quả phân tích EFA được trình bày chi tiết ở phụ lục 5)
4.2.1.4. Thống kê mơ tả
Sau khi phân tích nhân tố khám phá (EFA) tác giả sẽ tiến hành tính giá trị trung bình của từng nhóm yếu tố làm cơ sở để đánh giá thực trạng các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank (Bảng 4.4).
Bảng 4.4: Giá trị trung bình của từng nhóm yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp của VietinBank
N Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn PLAN 254 2 5 3.26 .394 COMMU 254 2 5 3.24 .439 TEAM 254 2 4 3.16 .470 TRAIN 254 2 4 3.15 .354 REWARD 254 2 4 3.07 .523 DECI 254 2 4 3.06 .436 RISK 254 2 4 3.02 .495 FAIR 254 2 4 2.94 .451 Valid N (listwise) 254
Nguồn: Kết quả xử lý số liệu của tác giả
4.2.2. Phân tích thực trạng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank
Bằng việc thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp để tính giá trị trung bình của từng nhóm yếu tố, tác giả tiếp tục thu thập dữ liệu thứ cấp có liên quan để phân tích thực trạng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank.
Yếu tố Giao tiếp trong tổ chức
Kết quả khảo sát yếu tố này có giá trị thực trạng là 3,24. Điều này cho thấy yếu tố giao tiếp tại ngân hàng VietinBank chưa được thực hiện tốt nên phần nào đã tác động đến văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank.
Thực tế tại VietinBank, việc trao đổi thông tin được truyền tải từ hội sở đến các chi nhánh thông qua nhiều kênh khác nhau như email của nhân viên, hệ thống trang web nội bộ của ngân hàng và hệ thống quản lý văn bản nội bộ của chi nhánh. Chính vì có nhiều kênh truyền tải thơng tin khác nhau và rời rạc nên làm cho việc tiếp nhận thông tin của nhân viên sẽ khơng thuận lợi, có sự trùng lắp và tốn thời gian.
Ngân hàng cũng đã xây dựng Bộ quy tắc ứng xử của cán bộ nhân viên ngân hàng, gồm quy tắc ứng xử của người lao động trong nội bộ VietinBank và quy tắc
ứng xử của người lao động đối với bên ngoài. Bộ quy tắc này đã được cụ thể hóa trong Sổ tay văn hóa doanh nghiệp, tuy nhiên cịn rất nhiều cán bộ nhân viên ngân hàng chưa nắm vững các quy tắc ứng xử này để giao tiếp trong tổ chức.
Về quy tắc ứng xử của người lao động đối với bên ngồi đã được cụ thể hóa thành các quy chuẩn và quy trình sau: Quy chuẩn ứng xử đối với khách hàng; Quy trình xây dựng mối quan hệ đối với khách hàng tại điểm giao dịch; Quy trình phối hợp gặp gỡ khách hàng giữa lãnh đạo và cán bộ tại điểm giao dịch. Các quy chuẩn, quy trình này đã quy định rất cụ thể cách thức mà nhân viên VietinBank giao tiếp đối với khách hàng như cách chào đón, tập trung lắng nghe khách hàng, cách giải quyết nhu cầu của khách hàng, tìm giải pháp mang lại lợi ích cho khách hàng và sau cùng là thể hiện sự cảm ơn, trân trọng khách hàng khi họ ra về.
Tuy nhiên vì áp lực của khối lượng công việc quá lớn nên các nhân viên chưa thể hiện sự chào đón nhiệt tình với khách hàng như mỉm cười khi gặp khách hàng lần đầu hay nói lời cảm ơn khi khách hàng ra về. Đại đa số nhân viên khi tiếp xúc với khách hàng thì chỉ cố gắng đáp ứng đúng những yêu cầu của khách hàng mà chưa tập trung lắng nghe họ và đặt mình vào hồn cảnh của khách hàng để hiểu rõ tâm tư nguyện vọng của họ, đồng thời tìm giải pháp giúp gia tăng giá trị mang lại cho khách hàng và bán chéo thêm các sản phẩm dịch vụ khác của ngân hàng.
Về quy tắc ứng xử của người lao động trong nội bộ VietinBank cũng đã quy định rất rõ cách thức giao tiếp nội bộ như tin tưởng, tôn trọng lẫn nhau trong tập thể; chân thành, nghiêm túc trong giải quyết các bất đồng với đồng nghiệp; không bè phái, gièm pha, phân biệt đối xử với đồng nghiệp; lãnh đạo cấp trên phải gương mẫu và chịu trách nhiệm trong chỉ đạo, tổ chức thực hiện nhiệm vụ đối với cấp dưới; hay cấp dưới phải tin tưởng, tơn trọng vai trị lãnh đạo của cấp trên… nhưng vẫn có một số người lao động chưa thực hiện tốt, cụ thể như: chưa lắng nghe ý kiến của đồng nghiệp, chưa tìm hiểu nguyên nhân gây khó khăn để cùng tìm giải pháp khắc phục; một số nhân viên cịn né tránh, đùn đẩy các cơng việc, nhiệm vụ khó cho người khác; hoặc lãnh đạo chưa lắng nghe, tham khảo ý kiến cấp dưới làm cơ
Về các ý kiến đóng góp cho các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, hiện tại tại mỗi chi nhánh/phịng giao dịch đều có hộp thư góp ý và các quyển sổ tiếp nhận ý kiến của khách hàng được bộ phận chăm sóc khách hàng ghi nhận trực tiếp, tuy nhiên qua các kỳ kiểm tra thực tế của các đồn kiểm tra nội bộ của VietinBank thì các hộp thư góp ý có rất ít ý kiến đóng góp của khách hàng cũng như các quyển sổ góp ý đều khơng ghi nhận được thơng tin đóng góp gì của khách hàng.
Bảng 4.5: Tóm tắt một số cơng cụ trong giao tiếp tại VietinBank TT Tên công cụ Chức năng
1 Hệ thống trang web nội bộ Cập nhật các văn bản chính sách, các chương trình cho vay, huy động vốn và các sản phẩm dịch vụ ngân hàng khác của VietinBank.
2 Hệ thống quản lý văn bản nội bộ
Nhận và đọc văn bản được phân phối từ bộ phận hành chính của chi nhánh đến từng cá nhân.
3 Hệ thống email của cá nhân Nhận và đọc thư; các chương trình quảng cáo từ các khối trong hệ thống VietinBank; thông báo văn bản mới nhận từ hệ thống quản lý văn bản nội bộ.
4 Quy chuẩn ứng xử với khách hàng
Hướng dẫn hành vi ứng xử mà cán bộ ngân hàng phải duy trì khi giao tiếp với khách hàng.
5 Quy trình xây dựng mối quan hệ đối với khách hàng tại điểm giao dịch
Quy định cách thức xây dựng mối quan hệ đối với khách hàng tại điểm giao dịch. 6 Quy trình phối hợp gặp gỡ
khách hàng giữa lãnh đạo và cán bộ tại điểm giao dịch
Quy định cách thức phối hợp giữa lãnh đạo và cán bộ giao dịch trong việc giới thiệu lãnh đạo gặp gỡ, cảm ơn và tiếp thu góp ý của khách hàng tại các điểm giao dịch.
7 Quy tắc ứng xử trong nội bộ VietinBank
Quy định cách ứng xử của đồng nghiệp với nhau, của cấp trên với cấp dưới và ứng xử của cấp dưới với cấp trên.
8 Hộp thư góp ý; Sổ tiếp nhận ý kiến của khách hàng
Ghi nhận ý kiến đóng góp của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ và nhân viên VietinBank.
Bảng 4.5 tóm tắt một số cơng cụ giao tiếp mà VietinBank hiện đang có tại VietinBank. Qua đó nhận thấy có sự trùng lắp giữa các cơng cụ vì thế VietinBank nên xây dựng lại những cơng cụ mang tính bao quát hơn.
Yếu tố Đào tạo và phát triển
Qua kết quả khảo sát yếu tố này có giá trị thực trạng là 3,15. Kết quả khảo sát cho thấy các chương trình đào tạo và các cơ hội phát triển nghề nghiệp tại ngân hàng hiện nay là chưa đáp ứng tốt mong đợi của nhân viên. Điều này cũng đã ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank.
Trước đây do là một ngân hàng thuộc nhà nước quản lý nên VietinBank chưa chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên. Nhưng từ khi chuyển sang hình thức cổ phần hóa từ năm 2009 đến nay, yếu tố này đã được ngân hàng quan tâm hơn. Cụ thể là:
VietinBank đã có Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực, đây là một đơn vị trực thuộc ngân hàng. Tiền thân của Trường là Trung tâm Đào tạo nghiệp vụ Ngân hàng Công thương Việt Nam, được thành lập ngày 01/7/1997. Nhận thức được vai trò quan trọng của việc xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, Hội đồng Quản trị đã quyết định nâng cấp Trung tâm Đào tạo nghiệp vụ thành Trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực vào năm 2008. Nhiệm vụ trọng tâm của Trường là đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực của VietinBank; quản lý và tổ chức hoạt động khoa học; cung cấp dịch vụ tư vấn tài chính; thực hiện các hoạt động hợp tác quốc tế và các nhiệm vụ khác do Ban Lãnh đạo giao.
Ngân hàng thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo dành cho nhân viên mới được tuyển vào, các lớp đào tạo theo định kỳ hàng quý/năm và các lớp đào tạo đột xuất theo nhu cầu công việc phát sinh cho mọi nhân viên.
Về phương pháp đào tạo thì có 2 hình thức là đào tạo trực tiếp và đào tạo trực tuyến. Về hình thức đào tạo trực tiếp được áp dụng đối với các khóa học có nội dung phức tạp, cần phải đào tạo tập trung cho mọi nhân viên. Về hình thức đào tạo trực tuyến được áp dụng đối với các khóa học có nội dung đơn giản và giúp
Trong năm 2014, VietinBank đã tiến hành tổ chức khóa đào tạo hệ thống quản lý tín dụng mới cho tồn bộ nhân viên tín dụng của ngân hàng và hơn 60 lớp đào tạo kỹ năng khác. Ngồi ra, VietinBank cịn có chế độ cử cán bộ cấp cao tham gia các khóa đào tạo và thực tập tại nước ngồi. Sau khóa học, các nhân viên tham