Đơn vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu ĐVT 2018
Tổng tài sản tỷ đồng 1,155,250
Vốn chủ sở hữu tỷ đồng 87,088
Vốn điều lệ tỷ đồng 37,234
Tổng dư nợ cho vay tỷ đồng 941,477
Nguồn vốn huy động tỷ đồng 424,814
Lợi nhuận trước thuế tỷ đồng 8,873
Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính - VietinBank
VietinBank phấn đấu chiếm lĩnh vị trí số 1 phân khúc khách hàng doanh nghiệp và xây dựng thương hiệu số 1 về ngân hàng bán lẻ. Đồng thời, VietinBank đẩy mạnh hoạt động thanh toán và cung cấp đa dạng danh mục sản phẩm dịch vụ, chuyển dịch cơ cấu hoạt động và cơ cấu thu nhập.
Tiếp tục giữ vững vị trí là ngân hàng thương mại trụ cột của ngành ngân hàng, đóng vai trị nịng cốt, chủ lực trong việc thực hiện chính sách phát triển kinh tế - xã hội của Đảng và Nhà nước.
Khơng ngừng đổi mới, hiện đại hóa về tổ chức và hoạt động trên phạm vi toàn hệ thống, thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động kinh doanh, phát triển an toàn hiệu quả, bền vững, hướng đến chuẩn mực và thông lệ quốc tế, đảm bảo quyền lợi của cổ đông và người lao động.
VietinBank sẽ tập trung nguồn lực, quyết liệt thực hiện tái cấu trúc toàn diện ngân hàng theo hướng hiện đại với 6 lĩnh vực chính là: Tái cấu trúc nguồn lực tài chính; tái cấu trúc mơ hình hoạt động; tái cấu trúc hệ thống quản trị điều hành; tái
cấu trúc mạng lưới kênh phân phối; tái cấu trúc cơng nghệ thơng tin, hiện đại hóa ngân hàng và tái cấu trúc nguồn nhân lực.
VietinBank không ngừng đổi mới để phát triển với phương châm hướng đến khách hàng trên mọi phương diện hoạt động kinh doanh và quản lý. Đi đôi với tăng trưởng về quy mơ, VietinBank kiểm sốt chặt chẽ q trình hoạt động, bảo đảm chất lượng tăng trưởng và an toàn trong hoạt động.
5.2. Một số giải pháp hồn thiện văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank
Trên cơ sở các mặt cịn tồn tại về văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank, tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện như sau:
Về Giao tiếp trong tổ chức
VietinBank cần xây dựng một hệ thống truyền tải thông tin hữu ích, tích hợp nhiều chức năng nhằm giảm thiểu thời gian truy cập thông tin của mọi nhân viên. Cụ thể như cần xây dựng hệ thống nhận và phân phối văn bản kiêm chức năng hộp thư điện tử, đồng thời trong hệ thống này cần có nhiều tiện ích bổ sung (như chương trình quảng cáo sản phẩm mới, chương trình thi đua bán hàng, các công văn nội bộ được phân loại theo nơi phân phối là hội sở hay chi nhánh và phân loại theo từng loại sản phẩm riêng biệt…)
Đẩy mạnh tuyên truyền, phổ biến đến mọi nhân viên về các bộ quy tắc giao tiếp ứng xử trong nội bộ và bên ngồi mà ngân hàng đã ban hành. Vì thế, ở từng đơn vị nên tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về các văn bản, quy tắc ngân hàng đã ban hành, giúp mọi người nhanh chóng nắm bắt rõ hơn và vận dụng trong công việc hằng ngày.
Các lãnh đạo đơn vị nên khuyến khích mọi nhân viên đóng góp ý kiến xây dựng thơng qua email của cá nhân lãnh đạo để có thể nắm bắt tâm tư nguyện vọng của người lao động và giải quyết dứt điểm các tồn tại phát sinh mà cấp lãnh đạo phòng chưa giải quyết thỏa đáng.
Về các ý kiến đóng góp cho các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, các lãnh đạo đơn vị nên cung cấp số điện thoại nóng và dán tại các điểm giao dịch để mọi khách
Các mục tiêu, giải pháp phát triển cho từng giai đoạn của Ngân hàng phải được cụ thể hóa và rõ ràng để giúp mọi người trong từng nhóm phịng/ban của chi nhánh và giữa các chi nhánh, các phòng/ban hội sở hiểu rõ, đồng thời có những hướng dẫn, phân công công việc cụ thể để các thành viên trong nhóm thực hiện.
Về Đào tạo và phát triển
Ngân hàng cần xây dựng hệ thống đào tạo nhân viên bài bản, tùy vào vị trí cơng việc mà xây dựng chương trình đào tạo phù hợp, đảm bảo đủ thời lượng đào tạo cũng như đủ kiến thức chuyên môn thực tế để nhân viên có thể áp dụng vào cơng việc một cách tốt nhất.
Ngân hàng cũng cần có hệ thống đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên sau đào tạo. Phương pháp đánh giá có thể thực hiện bằng phương pháp định tính (như thăm dò, bài kiểm tra); và phương pháp định lượng (như giao các chỉ tiêu về: lợi nhuận, doanh số bán sản phẩm dịch vụ cho từng học viên…).
Xây dựng đội ngũ đào tạo chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm, có khả năng truyền đạt tốt để bổ sung thêm nguồn nhân lực cho Trường Đào tạo. Đội ngũ này có thể là những giảng viên được tuyển bên ngồi từ các Trường Đại học có uy tín, có thương hiệu trong nước hoặc được tuyển nội bộ từ những người đang làm công tác chuyên mơn nghiệp vụ, họ có thể kết hợp kiêm nhiệm cơng tác chuyên môn và phục vụ cho công tác giảng dạy khi cần thiết.
Các cấp lãnh đạo cần tạo điều kiện, khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ chun mơn, bồi dưỡng kiến thức như tham gia các khóa chun đề bên ngồi về nghiệp vụ ngân hàng, hay khóa học đào tạo Sau Đại học do các Trường Đại học lớn trong nước tuyển sinh như Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, Trường Đại học Ngân hàng TP Hồ Chí Minh, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội…. Mặt khác VietinBank nên khảo sát nhu cầu, mong muốn được đào tạo của nhân viên để từ đó có thể lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp với năng lực, quy mô và định hướng phát triển của ngân hàng.
Về Tiền lương, tiền thưởng và sự công nhận
VietinBank đã xây dựng hệ thống trả lương, thưởng theo kết quả thực hiện công việc. Tuy nhiên, hệ thống này đang ở giai đoạn đầu triển khai thực hiện nên cịn có nhiều vấn đề chưa phù hợp, vì thế ngân hàng cần xây dựng hộp thư điện tử để tham khảo ý kiến đóng góp của các nhân viên chi nhánh, các phịng/ban để hồn thiện các tiêu chí đánh giá của hệ thống này, nhằm mang lại sự công bằng cao nhất cho người lao động. Điều này cũng là cơ sở để có được một nền văn hóa ngân hàng bền vững, lành mạnh.
Với các chương trình thi đua bán hàng hàng tháng/quý/năm của hệ thống VietinBank, ngân hàng cần phải công khai, minh bạch số liệu thi đua bán hàng của từng nhân viên, đây cũng là một yếu tố quan trọng để từng người lao động nhìn nhận lại bản thân mình và cố gắng phấn đấu để đạt được kết quả cao nhất trong công việc.
Tùy theo tính quan trọng của từng mục tiêu mà chi nhánh phải đạt được trong từng giai đoạn mà Ban Giám đốc nên xây dựng chính sách thưởng nóng bằng tiền cho nhân viên và tập thể phịng/ban trong việc thực hiện chỉ tiêu đó. Đối với cá nhân thì áp dụng mức thưởng hàng tháng dựa trên tỷ lệ hoàn thành so với kế hoạch của tháng; đối với tập thể thì áp dụng mức thưởng hàng quý dựa trên tỷ lệ hoàn thành so với kế hoạch của q. Đây chính là địn bẩy khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Cụ thể:
Bảng 5.2: Đề xuất mức khen thưởng cho cá nhân và tập thể phịng/ban có tăng trưởng dư nợ/nguồn vốn Tỷ lệ hoàn thành
(% so với kế hoạch/tháng/quý)
Mức chi thưởng tối đa cho cá nhân (thưởng tháng)
Mức chi thưởng tối đa cho tập thể phòng/ban (thưởng quý) Từ 101% - <120% 500.000đ 0 Từ 120% - <130% 1.000.000đ 5.000.000đ Từ 130% - <140% 1.500.000đ 10.000.000đ Từ 140% - <150% 2.500.000đ 15.000.000đ > 150% 3.000.000đ 20.000.000đ
Ngồi chính sách khen thưởng như bảng 5.2, thì Ban Giám đốc nên thực hiện bằng các chế độ đãi ngộ khác. Đó có thể là một quyết định khen thưởng khi nhân viên hoàn thành tốt cơng việc được cơng khai trước tập thể, hay đó có thể là một chuyến du lịch trong nước/nước ngoài tùy theo kết quả thực hiện công việc mà nhân viên mang lại cho ngân hàng. Cụ thể:
Bảng 5.3: Đề xuất các chế độ đãi ngộ khác các cá nhân hoàn thành vượt chỉ tiêu kế hoạch năm
Tỷ lệ hoàn thành (% so với kế hoạch/năm)
Khen thưởng
Từ 101% - <120% Quyết định khen thưởng
Từ 120% - <130% Quyết định khen thưởng
& Chuyến du lịch trong nước với trị giá 5.000.000đ Từ 130% - <140% Quyết định khen thưởng
& Chuyến du lịch trong nước với trị giá 8.000.000đ Từ 140% - <150% Quyết định khen thưởng
& Chuyến du lịch trong nước với trị giá 10.000.000đ
> 150% Quyết định khen thưởng
& Chuyến du lịch nước ngoài với trị giá 15.000.000đ Qua bảng 5.2 và 5.3, cho thấy đó là các động lực để khuyến khích mọi nhân viên hăng say làm việc và đóng góp vì mục tiêu chung của ngân hàng, giúp nhân viên thấy rằng cơng sức đóng góp của họ được Ban lãnh đạo nhìn nhận và có sự đền đáp xứng đáng.
Về Hiệu quả trong việc ra quyết định
VietinBank nên tạo điều kiện tốt nhất cho cán bộ, người lao động trong việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên với cấp dưới và giữa những người đồng cấp. Có chính sách tạo động lực, khuyến khích nhân viên để họ ln vui vẻ, sẵn lịng vì tổ chức, từng đơn vị phải tìm giải pháp để kết hợp các mục tiêu của ngân hàng với việc tăng hứng thú làm việc của nhân viên để mọi người đều có quyền bày tỏ ý kiến chính đáng đóng góp vào những quyết định chung của tập thể. Cụ thể: các phịng/ban hội sở chính và chi nhánh nên tổ chức các cuộc họp
nhân viên và triển khai công việc của đơn vị mình trong từng giai đoạn, khuyến khích mọi nhân viên tham gia đóng góp ý kiến để xây dựng cho đơn vị.
Ngân hàng phải có hệ thống đánh giá thường xuyên, liên tục về các công việc đã thực hiện trong quá khứ, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm và cùng trao đổi với mọi người trong phòng/ban.
Cấp quản lý cần cụ thể hóa và truyền đạt những mục tiêu mà tổ chức mong muốn và có thể đạt được đến mọi người trong tổ chức hiểu. Cấp trên phải mạnh dạn ủy quyền cho cấp dưới để họ tự ra quyết định trong phạm vi quyền hạn của mình.
Nâng cao ý thức trách nhiệm của từng cá nhân: ngân hàng phải đảm bảo sao cho mỗi nhân viên hiểu rõ về vai trị của mình đối với những hoạt động cũng như mục tiêu của đơn vị. Mỗi một nhân viên cần nắm rõ mục tiêu tổng thể của công ty để hiểu tầm quan trọng của mình trong cơng việc và phương pháp cung cấp những sản phẩm, dịch vụ hoàn hảo nhất.
Về Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến
Tạo môi trường làm việc thật tốt để giúp nhân viên được tự do tư duy, sáng tạo. Đặc biệt là các cán bộ, nhân viên thuộc bộ phận phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Cụ thể: nên đề ra mức rủi ro có thể chấp nhận được để khuyến khích mọi người mạnh dạn đưa ra các ý kiến sáng tạo, cải tiến; hay không nên giới hạn thời gian làm việc của nhân viên bộ phận phát triển sản phẩm, dịch vụ; tạo ra không gian làm việc mở cho họ để có thể phát huy tối đa khả năng tư duy.
Quan tâm hơn nữa đến các đặc điểm cá nhân của nhân viên, ưu tiên khuyến khích tạo điều kiện để họ phát huy những điểm mạnh của mình, đồng thời giúp họ nhận ra những điểm yếu và tìm giải pháp khắc phục.
Tôn trọng sự khác biệt giữa các cá nhân, tạo điều kiện để mọi nhân viên phát huy hết năng lực của họ, song song đó lãnh đạo Ngân hàng cũng nên khuyến khích nhân viên tự ra quyết định trong phạm vi trách nhiệm và quyền hạn của mình.
Về Định hướng về kế hoạch tương lai
VietinBank cần hiện thực hóa các mục tiêu bao qt như tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của công ty thành công việc hàng ngày của nhân viên bằng phương pháp “Bảng đánh giá cân bằng” (Balanced Score Card). VietinBank nên thực hiện: Xây dựng mục tiêu SMART: Đó là Specific (Cụ thể), Measurable (Có thể đo lường được), Achievable (Có thể đạt được), Relevant (Có tính thực tiễn cao), Time- bound (Đúng hạn định). Đây là một công cụ đơn giản thường được sử dụng để xác định các mục tiêu một cách rõ ràng để giúp doanh nghiệp xây dựng một kế hoạch hành động chính xác nhằm đạt được kết quả tối ưu. Cụ thể: vào đầu mỗi năm kế hoạch, hội sở chính sẽ tiến hành giao chỉ tiêu kinh doanh hàng năm cho các chi nhánh. Từ đó, lãnh đạo các chi nhánh cần thông qua Đại hội Công nhân viên chức hàng năm, đánh giá tổng kết lại tình hình thực hiện chỉ tiêu của năm trước và giao chỉ tiêu kế hoạch trong năm cho các phòng/ban kèm theo kế hoạch hành động của toàn đơn vị trong việc thực hiện chỉ tiêu này. Căn cứ vào đó, lãnh đạo phịng/ban sẽ giao lại chỉ tiêu cho từng cán bộ nhân viên trong phịng/ban mình phụ trách và kèm theo việc ký nhận bản cam kết thực hiện mục tiêu. Định kỳ hàng tháng/quý, lãnh đạo chi nhánh sẽ tiến hành đánh giá tổng kết việc thực hiện công việc của nhân viên trong từng phịng/ban để có cách thức ứng xử phù hợp. Xem kết quả thực hiện mục tiêu của từng nhân viên làm căn cứ đề bạt, bổ nhiệm hoặc có chính sách ln chuyển phù hợp.
VietinBank thường xun thực hiện và kiểm sốt cơng việc của nhân viên: Hệ thống KPI tuy đã được áp dụng từ ngày 01/05/2013 cho từng nhân viên dựa trên công việc cụ thể của nhân viên đó. Cơ chế trả lương, thưởng dựa trên kết quả công việc và KPI của người lao động đã phần nào thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của ngân hàng, tuy nhiên ngân hàng cần hoàn thiện hệ thống KPI hơn nữa để đảm bảo sự công bằng cho người lao động ở từng vị trí cơng việc khác nhau, cụ thể như xây dựng các chỉ tiêu đánh giá định lượng nhiều hơn và giảm bớt các chỉ tiêu đánh giá định tính. Ngồi ra, để kiểm sốt
phải xây dựng được quy trình thực hiện và kiểm sốt kịp thời để đảm bảo tổ chức khơng đi chệch hướng.
Để thực hiện thành công mục tiêu đã đề ra, VietinBank cần phát huy văn hóa hợp tác trong tổ chức, dù làm ở bộ phận nào nhưng đã là cán bộ nhân viên VietinBank thì sẽ phải cùng nỗ lực cùng cam kết thực hiện nhiệm vụ và hướng đến mục tiêu chung của VietinBank.
Về Làm việc nhóm
Lãnh đạo đơn vị cần khuyến khích mọi người tăng cường hợp tác làm việc với nhau, bằng cách chia từng phịng/ban ra thành nhiều nhóm nhỏ và giao chỉ tiêu công việc cần thực hiện cho họ để họ cùng nhau hợp tác làm việc. Bên cạnh việc giao chỉ tiêu đó là các phần thưởng kèm theo nhằm khuyến khích họ tích cực làm việc để giành được giải thưởng.
Trụ sở chính nên đẩy mạnh việc xây dựng các chương trình thi đua giữa các chi nhánh và từng chi nhánh sẽ xây dựng lại chương trình thi đua cho các phịng ban trong chi nhánh như các chương trình thi đua bán hàng dành cho các cá nhân bán hàng xuất sắc về từng sản phẩm ngân hàng riêng biệt.
Ngoài giờ làm việc, ngân hàng nên thường xuyên tổ chức những buổi giao lưu, sinh hoạt tập thể giữa các phòng/ban trong đơn vị, hay giữa các chi nhánh các khu vực với nhau nhằm giúp mọi người lao động tại VietinBank có thể giao lưu học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau và đoàn kết với nhau hơn nhằm mục tiêu cùng hợp tác và phát triển.
Về Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
Thực sự minh bạch, công tâm trong công tác đánh giá năng lực của nhân viên để trả lương, thưởng xứng đáng cho nhân viên. Các chính sách thăng tiến,