TT Tên chương trình Nội dung
1 Hồ sơ rủi ro chi nhánh Là hệ thống cung cấp thông tin đa chiều cho các cấp quản lý trên cơ sở thống nhất và toàn diện về rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động toàn hàng và theo từng chi nhánh.
2 Hệ thống cảnh báo sớm rủi ro tín dụng
Giúp các chi nhánh phát hiện, cảnh báo rủi ro kịp thời, đảm bảo quá trình đo lường rủi ro, xếp hạng khách hàng, cấp và quản lý tín dụng chặt chẽ, khoa học dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại.
3 Chương trình Thắp sáng
ý tưởng Là chương trình nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên tồn hệ thống đóng góp ý tưởng, đề xuất cải tiến hoạt động ngân hàng, nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ khách hàng. 4 Chương trình giám sát
nội bộ
Là chương trình nhằm đáp ứng mục tiêu hỗ trợ công tác quản trị điều hành, kiểm tra và giám sát của Phòng Kiểm tra kiểm soát nội bộ VietinBank.
Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính - VietinBank
Qua bảng 4.11, cho thấy VietinBank đã xây dựng hệ thống cảnh báo sớm rủi ro tín dụng ở cấp độ danh mục, nhằm phát hiện sớm các khả năng có thể gây rủi ro cho danh mục tín dụng tồn hàng; và xây dựng nhiều loại báo cáo khác như báo cáo giao dịch đáng ngờ, báo cáo sự kiện rủi ro hoạt động… nhằm tập hợp các sự
Đầu năm 2013, Ban lãnh đạo ngân hàng cũng đã triển khai cuộc thi “Thắp sáng ý tưởng” và kèm theo các giải thưởng dành cho các cá nhân tập thể, để khuyến khích mọi nhân viên tham gia đóng góp ý kiến trong việc cải tiến quy trình, thủ tục, nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc. Tuy nhiên, lãnh đạo các chi nhánh/phòng giao dịch vẫn chưa chú trọng đến chương trình này và chưa triển khai cụ thể đến các nhân viên để mọi người cùng tham gia đóng góp ý kiến xây dựng hồn thiện hệ thống.
Yếu tố Định hướng về kế hoạch tương lai
Qua kết quả khảo sát yếu tố này có giá trị thực trạng là 3,26. Cho thấy đánh giá của nhân viên về yếu tố này chưa cao.
Ngân hàng là một tổ chức kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận là chủ yếu. Vì thế Ban lãnh đạo ngân hàng cũng đã đề ra các mục tiêu tăng trưởng mà ngân hàng cần đạt trong các năm tiếp theo, cụ thể như sau:
Bảng 4.12: Ước tính kế hoạch kinh doanh đến năm 2018
Đơn vị tính: tỷ đồng
Chỉ tiêu ĐVT 2015 2016 2017 2018
Tổng tài sản tỷ đồng 759,595 873,535 1,004,565 1,155,250 Vốn chủ sở hữu tỷ đồng 65,431 71,974 79,171 87,088 Vốn điều lệ tỷ đồng 37,234 37,234 37,234 37,234 Tổng dư nợ cho vay tỷ đồng 619,036 711,892 818,675 941,477 Nguồn vốn huy động tỷ đồng 125,871 188,806 283,209 424,814 Lợi nhuận trước thuế tỷ đồng 7,665 8,048 8,451 8,873
Nguồn: Phịng Tổ chức Hành chính - VietinBank
Ban lãnh đạo ngân hàng cũng đã chỉ đạo các phòng/ban nghiệp vụ xây dựng các báo cáo phân tích đánh giá về ngành ngân hàng hàng tháng/quý/năm, hoặc các báo cáo đánh giá về tình hình đối thủ cạnh tranh trên thị trường để các nhân viên có thể tham khảo thêm thơng tin và có ứng xử phù hợp trong công việc. Tuy nhiên các thông tin này chưa được cập nhật đều đặn trên trang web nội bộ để mọi người
Mặc dù VietinBank đã có đầy đủ các giá trị như tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu, nhưng thực tế có rất ít nhân viên hiểu rõ về yếu tố này. Vì vậy, ngân hàng cần phải cụ thể hóa các giá trị này đến từng nhân viên để họ nắm bắt đầy đủ, rõ ràng và thực hiện đúng theo định hướng mà ngân hàng đã đề ra.
Yếu tố Làm việc nhóm
Hệ thống thông tin liên lạc, sự phối hợp chuyên môn, sự gắn kết hợp tác giữa các nhân viên, niềm tin tưởng lẫn nhau kết hợp với mơi trường làm việc thoải mái, bầu khơng khí vui vẻ hịa đồng, sẵn sàng chia sẻ giữa mọi người sẽ tác động tích cực đến yếu tố làm việc nhóm của nhân viên. Qua khảo sát yếu tố này có giá trị thực trạng là 3,16. Cho thấy nhận định của nhân viên về yếu tố làm việc nhóm chưa tốt.
Nhân viên của ngân hàng trong nhiều năm qua đã quen làm việc trong môi trường của doanh nghiệp nhà nước, vì thế yếu tố làm việc nhóm chưa thật sự được chú trọng và phát huy ở các chi nhánh/phòng giao dịch. Nhân viên vẫn quen với phong cách việc ai nấy làm và báo cáo trực tiếp lên cấp trên, khơng có sự hỗ trợ tích cực qua lại lẫn nhau giữa các cá nhân và các phòng/ban. Điều này đã ảnh hưởng đến mục tiêu chung của ngân hàng và cần được nhanh chóng khắc phục.
Tháng 6/2014, VietinBank đã triển khai giải pháp phần mềm LOS (Loan Origination System – Hệ thống khởi tạo khoản vay). Dự án LOS là một trong những giải pháp hữu hiệu để khắc phục một số hạn chế trong cơng tác quản lý tín dụng trước đây. Việc triển khai LOS góp phần tạo nền tảng vững chắc cho hoạt động tín dụng, tăng hiệu quả và chất lượng xử lý khoản vay, chun nghiệp hóa các quy trình tác nghiệp phục vụ khách hàng. Qua đó nâng cao năng suất lao động, tiết giảm chi phí hoạt động; quản lý hiệu quả rủi ro tác nghiệp, rủi ro tín dụng; nâng cao tính minh bạch và an toàn hệ thống.
Trước khi triển khai hệ thống LOS cho cả ngân hàng thì VietinBank đã lập ra một Ban Quản lý dự án gồm các lãnh đạo và nhân viên ở nhiều phòng/ban trụ sở chính và một số chi nhánh như phịng khách hàng doanh nghiệp, phòng khách hàng
giảng viên trường đào tạo. Trải qua nhiều tháng làm việc và hỗ trợ hợp tác lẫn nhau, cuối cùng Ban Quản lý dự án LOS cũng đã triển khai và đào tạo đến tồn thể cán bộ tín dụng của VietinBank.
Yếu tố Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị của tổ chức có liên quan trực tiếp đến quyền lợi và nghĩa vụ của nhân viên. Qua kết quả khảo sát thực tế cho thấy yếu tố này có giá trị trung bình là 2,94. Cho thấy, đánh giá của nhân viên về việc thực hiện yếu tố này tại ngân hàng còn khá yếu.
VietinBank đã xây dựng hệ thống quản lý nguồn nhân lực và bảng lương từ năm 2010: đây là chương trình quan trọng có ích trong việc hồn thiện chu trình quản lý nhân sự tại ngân hàng, với các chức năng chính gồm: quản lý hồ sơ cán bộ, đào tạo, tuyển dụng, điều động và bổ nhiệm cán bộ… từ đó đến nay, hệ thống thường xuyên được cập nhật, bổ sung các cấu phần mới nhằm phù hợp với chiến lược quản lý cán bộ và nhằm hướng đến sự công bằng trong hệ thống VietinBank.
Về hệ thống lương thì vẫn có sự chưa cơng bằng khi phân bổ lương ở từng vị trí cơng việc hay việc bổ nhiệm cán bộ tại chi nhánh chủ yếu do quyết định của lãnh đạo chi nhánh, mặc dù có lấy ý kiến của các nhân viên trong cùng phịng/ban đó bằng cách bỏ phiếu tín nhiệm nhưng thực chất cũng chỉ mang tính hình thức chứ chưa đáng giá đúng toàn diện về người cán bộ được bổ nhiệm.
Về các chính sách thăng tiến, khen thưởng vẫn chưa được ngân hàng công khai chi tiết để mọi nhân viên biết và phấn đấu thực hiện. Các chính sách quản trị mà cấp quản lý đưa ra ít có sự đo lường và lấy ý kiến đóng góp của nhân viên và thường là các ý kiến chủ quan của ban lãnh đạo và vì vậy khi thực thi đã gặp phải nhiều phát sinh khơng nhất qn trong các chính sách.
4.2.3. Đánh giá chung về thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank
Qua phân tích thực trạng của từng yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp như trên tại VietinBank, tác giả nhận thấy các mặt làm tốt và các hạn chế còn tồn tại như sau:
Về Giao tiếp trong tổ chức:
Mặt làm tốt:
Các quy tắc ứng xử của cán bộ nhân viên ngân hàng đã được Ban lãnh đạo ban hành và cụ thể hóa trong Sổ tay văn hóa doanh nghiệp cũng như trong các quy trình, quy định. Các nội dung này được ngân hàng ban hành khá đầy đủ và rõ ràng.
Mặt còn hạn chế:
Tại VietinBank có nhiều kênh truyền tải thơng tin khác nhau và rời rạc nên việc nhận thông tin của nhân viên khơng thuận lợi và tốn nhiều thời gian.
Cịn nhiều cán bộ nhân viên ngân hàng chưa nắm vững các quy tắc ứng xử trong nội bộ và giao tiếp đối với bên ngoài.
Các hộp thư góp ý và các quyển sổ đóng góp ý kiến của khách hàng vẫn chưa ghi nhận được nhiều thông tin.
Về Đào tạo và phát triển
Mặt làm tốt:
VietinBank đã có trường Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực với đội ngũ giảng viên có trình độ cao đã giúp việc đào tạo cho nhân viên tại ngân hàng được bài bản và chuyên môn hơn.
Ngân hàng thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo dành cho nhân viên và các chương trình đào tạo mà VietinBank cung cấp cũng rất đa dạng, điều này đã giúp nhân viên cập nhật được các kiến thức nghiệp vụ có liên quan hỗ trợ tốt hơn cho cơng việc.
Mặt cịn hạn chế:
Một số chi nhánh chưa làm tốt công tác xác định nhu cầu đào tạo nên thành phần tham gia các lớp đào tạo mà VietinBank tổ chức đôi khi chưa đáp ứng đúng nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên.
Về Tiền lương, tiền thưởng và sự công nhận
VietinBank đã xây dựng hệ thống trả lương theo kết quả công việc. Điều này giúp VietinBank tạo sự công bằng hơn đối với người lao động, ai làm nhiều hưởng nhiều, ai làm ít hưởng ít.
VietinBank cũng xây dựng nhiều chương trình thi đua bán hàng dành cho các cá nhân xuất sắc nhất. Đây là động lực khuyến khích mọi người hăng say làm việc và cống hiến hết mình vì VietinBank.
Mặt cịn hạn chế:
Trong giai đoạn đầu triển khai hệ thống trả lương theo kết quả cơng việc vì thế mà khơng tránh khỏi các thiếu sót, hiện tại vẫn có sự bất cơng trong cách quy định mức lương ở một số vị trí cơng việc.
Về chương trình thi đua bán hàng dành cho các cá nhân xuất sắc nhất. Đây là các giải thưởng mang tính tồn hệ thống nên số lượng người đạt được giải thưởng là rất ít, chưa thật sự tạo động lực cho người lao động.
Về Hiệu quả của việc ra quyết định
Mặt làm tốt:
Các quyết định tại Vietinbank được thực hiện theo từng cấp quản lý và và cụ thể hóa trong các quy trình, quy chế hướng dẫn.
Mặt còn hạn chế:
Các quyết định tại ngân hàng được thực hiện theo cấu trúc từ trên xuống vì vậy việc thực hiện công việc của nhân viên phải theo trình tự và theo từng cấp quản lý, không được vượt cấp thẩm quyền giải quyết.
Các quyết định quan trọng của tổ chức chủ yếu chỉ có các trưởng phịng/ban và lãnh đạo đơn vị mới được tham gia vào việc ra quyết định. Vì vậy có những quyết định được ban hành lại không phù hợp với thực tế phát sinh công việc và phải điều chỉnh lại nhiều lần.
Về Chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến
Mặt làm tốt:
VietinBank đã xây dựng các chương tŕnh, hệ thống cảnh báo rủi ro nhằm phát hiện sớm các khả năng có thể gây rủi ro cho hệ thống.
VietinBank cũng đã triển khai cuộc thi “Thắp sáng ý tưởng” để khuyến khích mọi nhân viên tham gia đóng góp ý kiến trong việc cải tiến quy trình, thủ tục, nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả cơng việc.
Mặt cịn hạn chế:
Sự sáng tạo của nhân viên chưa có điều kiện để phát huy và yếu tố chấp nhận rủi ro cũng được giảm thiểu ở mức thấp nhất.
Về Làm việc nhóm
Mặt làm tốt:
Trong những năm gần đây, VietinBank đã quan tâm hơn đến yếu tố làm việc nhóm: như dự án LOS được triển khai trong năm 2014 đã được thực hiện tốt bởi nhân viên nhóm dự án.
Mặt cịn hạn chế:
Yếu tố làm việc nhóm chưa thật sự được phát huy, khơng có sự hỗ trợ tích cực qua lại lẫn nhau giữa các phòng/ban.
Về Định hướng về kế hoạch tương lai
Mặt làm tốt:
Ban lãnh đạo VietinBank cũng đã giao nhiệm vụ cho các phòng/ban nghiệp vụ có liên quan xây dựng các báo cáo phân tích đánh giá về ngành ngân hàng định kỳ hàng tháng/quý/năm và các báo cáo đánh giá về tình hình đối thủ cạnh tranh trên thị trường để các nhân viên có thể tham khảo thêm thơng tin và có ứng xử phù hợp trong cơng việc.
Mặt cịn hạn chế:
Cịn nhiều nhân viên chưa nắm vững các giá trị văn hóa VietinBank như tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu để thực hiện đúng theo định hướng của ngân hàng.
Về Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
VietinBank đã xây dựng hệ thống quản lý nguồn nhân lực và bảng lương từ năm 2010, chương trình này đã góp phần quan trọng trong việc hồn thiện chu trình quản lý nhân sự tại ngân hàng.
Mặt còn hạn chế: Các chính sách thăng tiến, khen thưởng vẫn chưa được
TĨM TẮT CHƯƠNG 4
Ở chương 4, đã trình bày kết quả việc kiểm định độ tin cậy của thang đo, kết quả kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá và kết quả tính tốn giá trị trung bình của từng nhóm nhân tố từ đó đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng và rút ra những mặt tốt và những hạn chế còn tồn tại.
CHƯƠNG 5 : GIẢI PHÁP HỒN THIỆN VĂN HĨA DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM (VIETINBANK) 5.1. Định hướng và mục tiêu của VietinBank đến năm 2018
5.1.1. Định hướng phát triển VietinBank đến năm 2018
Năm 2018 là tròn 10 năm đánh dấu sự kiện VietinBank chính thức được cổ phần hóa và thực hiện chuyển đổi thành doanh nghiệp cổ phần. Vì thế, VietinBank đặt ra định hướng phát triển sẽ tập trung vào mục tiêu xây dựng một ngân hàng đa năng hiện đại, với hai trụ cột chính là ngân hàng thương mại và ngân hàng đầu tư. Các định hướng cụ thể như sau:
VietinBank tiếp tục đổi mới cơ chế quản trị điều hành, quản trị rủi ro hướng tới chuẩn mực quốc tế, đảm bảo sự minh bạch, hiệu quả và hiện đại. Chuẩn hóa lại quy trình, quy định, cơ chế chính sách đảm bảo linh hoạt theo đặc điểm của thị trường Việt Nam nhưng phù hợp thông lệ quốc tế. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro theo thông lệ quốc tế.
VietinBank chú trọng phát triển nguồn nhân lực, coi đây là nền tảng cơ bản quyết định sự thành công của ngân hàng. Tiếp tục đổi mới công tác tuyển - dụng - đào tạo/bồi dưỡng - quy hoạch, đặt ra lộ trình chức danh đảm bảo thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo nguồn cho các vị trí chủ chốt trong tương lai của ngân hàng.
VietinBank phát triển ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ phát triển kinh doanh và quản trị điều hành, chú trọng hiện đại hóa cơ sở vật chất, đảm bảo mơi trường làm việc, tạo hình ảnh ngân hàng chuyên nghiệp, hiện đại.
VietinBank phát triển hoạt động kinh doanh và tăng trưởng bền vững. Lấy khách hàng làm trọng tâm, liên tục cải tiến sản phẩm và các kênh phân phối, nâng cao chất lượng dịch vụ với mục tiêu trở thành ngân hàng dẫn đầu về mặt thị phần hoạt động trong nước và ngang tầm với các ngân hàng trong khu vực.
Tiếp tục hội nhập thị trường tài chính quốc tế thơng qua việc mở rộng mạng lưới tại Anh, Cộng hòa Séc, Ba Lan… phục vụ nhu cầu của các kiều bào tại mọi
vùng lãnh thổ. Mở rộng quan hệ đại lý, tiếp tục tham gia thành viên các tổ