2.2 Thực trạng hoạt động hợp nhất tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn
2.2.2.5 Năng lực công nghệ
Ba ngân hàng cũ với ba hệ thống corebanking (lõi ngân hàng) khác nhau. Theo đề án hợp nhất năm 2011, tùy theo tình hình thực tế mà sử dụng core T24 hoặc Flexcube, cuối cùng SCB mới đã mua core Flexcube để hoạt động. Thời gian đầu sau
khi hợp nhất, rất khó khăn trong việc sao chép dữ liệu từ core cũ sang mới cũng như đào tạo nhân viên.
Flexcube core có nhiều ưu điểm hơn các core cũ như có thể xử lý nhiều giao dịch một lúc, hạch tốn ít bút tốn hơn, …Tuy nhiên, đây cũng không phải là phần mềm chuẩn, cộng với mới bắt đầu sử dụng nên thường xuyên có lỗi trong q trình xử lý, các thủ tục trên máy khá rườm rà gây khó khăn cho quản lý và giao dịch với khách hàng.
2.2.2.6 Năng lực thị phần và năng lực cạnh tranh kênh phân phối và mức độ đa
dạng hóa dịch vụ cung cấp
Sau hợp nhất, nghiêm nhiễn các địa điểm giao dịch cũ của ba ngân hàng cũ là của SCB mới, nâng tổng số Chi nhánh, PGD, QTK của SCB mới lên tới 230 điểm giao dịch , phủ khắp các quận trong TP.HCM và một số tỉnh trong cả nước tại thời điểm hợp nhất, hiện tại số điểm giao dịch đã được mở rộng thêm rất nhiều. Từ đó, giúp SCB có thể khai thác được nguồn khách hàng từ các địa điểm khác nhau, tăng huy động vốn từ khách hàng. Bên cạnh đó, SCB sau hợp nhất đã đa dạng hóa sản phẩm tạo nhiều kênh chọn lựa cho khách hàng khi giao dịch với ngân hàng. Cụ thể
Về sản phẩm huy động vốn: Hoạt động huy động vốn được xem như là mục tiêu chính
của ngân hàng sau hợp nhất, ngân hàng tập trung huy động vốn với hai hình thức chính là sản phẩm thơng thường và những sản phẩm khuyến mãi như “ Kỳ hạn vàng lãi suất vàng- Gửi kỳ hạn cao sẽ tăng lãi suất hơn so với sản phẩm thông thường cùng kỳ hạn”, Đa tiện ích- Gửi kỳ hạn ngắn từ 6- 12 tháng sẽ hưởng nhiều ưu đãi hơn so với sản phẩm thơng thường cùng kỳ hạn, và có rất nhiều sản phẩm huy động tại những dịp lễ khác nhau cũng như chính sách đối với khách hàng VIP, trung niên cao tuổi. Điều đặc biệt để hoạt động huy động của SCB đạt hiệu quả cao đó là SCB đã phát động chương trình “Đồng tâm góp sức” thi đua về tăng trưởng huy động đối với các đơn vị trong hệ thống SCB, chương trình này đã đạt hiệu quả rất lớn trong huy động vốn của SCB.
Về sản phẩm cho vay: mặc dù cho vay khơng phải là hoạt động mà SCB có thế mạnh
nhưng SCB sau hợp nhất đã mở rộng hình thức, đối tượng cho vay và phát triển thêm nhiều sản phẩm mới, tạo điều kiện thuận lợi cho người vay vốn như sản phẩm “Nâng tầm doanh nghiệp” có nhiều ưu đãi cho doanh nghiệp trong dịp ngày doanh nhân Việt Nam, sản phẩm cho vay thấu chi không dùng tài sản đảm bảo…
Về các dịch vụ khác: như phân tích báo cáo tài chính của các ngân hàng trước hợp nhất
thu về dịch vụ rất thấp. Tuy nhiên, sau hợp nhất, cơ cấu thu nhập dịch vụ đã tăng lên nhờ SCB đã đẩy mạnh hoạt động dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng điện tử như POS, ATM, thẻ Master Card. Đặc biệt trong năm 2015 SCB sẽ phát hành thẻ tín dụng quốc tế VISA Card và phát triển dịch vụ Mobile banking và Internet banking giúp dịch vụ ngân hàng được sử dụng phổ biến và mọi khách hàng có thể sử dụng được mọi lúc, mọi nơi mà không cần giao dịch tại ngân hàng. Đây là một điểm cộng trong hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử của SCB .
Tuy nhiên, việc tiếp nhận các đơn vị cũ của các ngân hàng hợp nhất vừa là thuận lợi vừa gây ra khó khăn cho SCB hợp nhất, do trước đây là 3 ngân hàng khác nhau, nên một số CN, PGD của ngân hàng cũ đặt gần nhau. Điều này gây ra, cạnh tranh cao sau khi hợp nhất và hoạt động không hiệu quả của các chi nhánh.
Thời điểm hiện tại, cuối năm 2014, SCB đã thành lập các chi nhánh mới, cũng như di dời một số chi nhánh, PGD , QTK, chuyển đổi đơn vị quản lý tạo thuận lợi trong quá trình quản lý các PGD, QTK đối với các Chi nhánh, và giúp cho các chi nhánh hoạt động tốt hơn, giảm thiểu chi phí quản lý cũng như mở rộng mạng lưới hoạt động đến những khu vực mà SCB trước đây chưa đặt điểm giao dịch.
Bên cạnh đó, các sản phẩm của SCB về huy động, vay và dịch vụ ngân hàng điện tử đều được đa dạng và hoàn thiện nhưng so với các ngân hàng trong hệ thống vẫn khá tương đồng nên khó có khả năng cạnh trạnh, thêm vào đó để phát triển dịch vụ thẻ,
SCB đã khơng thu phí giao dịch thẻ nên làm tăng chi phí Ngân hàng phải chịu, hoạt động thẻ tín dụng quốc tế vẫn chỉ sử dụng thẻ Master card nên còn hạn chế, ngân hàng đã triển khai dịch vụ mobilebanking nhưng vẫn đang trong giai đoạn thử nghiệm và chưa sử dụng phổ biến do chỉ áp dụng được với điện thoại thông minh cấp độ cao.
Tóm lại từ những phân tích về thực trạng của SCB sau hợp nhất, ta có thể kết luận những thành cơng cũng như hạn chế của SCB hợp nhất như sau:
2.3 Đánh giá hiệu quả hợp nhất về mặt tài chính
Những phân tích ở phần 2.2 đã đem lại cái nhìn tổng quát nhất về tình hình hoạt động của các ngân hàng thành viên trước hợp nhất và ngân hàng SCB sau hợp nhất, có những thành cơng cũng như hạn chế về các chỉ tiêu tài chính, nguồn lực, sản phẩm hoạt động tín dụng, huy động và dịch vụ thêm vào đó là vấn đề quản lý sau hợp nhất. Tuy nhiên, để có thể đánh giá rõ nét hơn về mặt hiệu quả hoạt động thì các chỉ tiêu tài chính sẽ phản ánh chính xác nhất, vì vậy dựa trên phần cơ sở lý thuyết về việc đánh giá hiệu quả hoạt động, tác giả sử dụng một số chỉ tiêu tài chính ở bảng 2.5 và bảng 2.4 làm căn cứ so sánh đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng SCB sau hợp nhất.
2.3.1 Thành công:
Thứ nhất về quy mô tài sản và nguồn vốn: sau hợp nhất tổng quy mô về tài sản cũng như nguồn vốn của SCB tăng đáng kể, đứng vị trí cao thuộc Top 5 ngân hàng TMCP tại thời điểm hiện tại. Với tốc tỷ lệ tăng trưởng tổng tài sản từ năm 2014 so với năm 2011 lên tới 67,26%, trong đó vốn điều lệ tăng từ 10.584 tỷ đồng năm 2011 lên 12.295 tỷ đồng năm 2014 (tăng 1.711 tỷ đồng tương đương 16,17%) . Điều này đã góp phần giúp SCB có nguồn vốn hoạt động dồi dào để đầu tư vào công nghệ hiện đại và có những hướng đầu tư lớn, được đánh giá cao trong mắt cả các nhà đầu tư trong nước và quốc tế. Thực tế sau 3 năm hợp nhất SCB đã là công ty mẹ của 1 công ty con và là cổ
đông của 9 doanh nghiệp, ngoài ra SCB đã tiến hành mua nhiều phần mềm để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh trở nên tốt và hiệu quả hơn như hoàn thiện phần mềm vốn nội bộ (FTP), thành lập bộ phận dịch vụ khách hàng Contac Center, mua phần mềm ứng dụng dịch vụ ngân hàng thông qua Mobilebanking…
Thứ hai vấn đề thanh khoản được giải quyết, điều này được chứng minh dựa trên thực tế SCB vẫn hoạt động bình thường và khoản hỗ trợ vốn từ BIDV (đại diện cho vốn của ngân hàng Nhà nước) SCB sau hợp nhất đã hoản trả hết vào năm 2014 vừa qua. Thêm vào đó, SCB đã tất toán tất cả các khoản gửi bằng vàng của ngân hàng thành viên trước hợp nhất - Tinnghiabank và có tỷ trọng cho vay dài hạn trên nguồn vốn ngắn hạn nhỏ hơn mức quy định của NHNN. Ngồi ra SCB sau hợp nhất khơng những huy động đủ để cho vay mà còn dư thừa vốn để phục vụ cho các hoạt động kinh doanh khác.
Thứ ba trình độ nhân viên, nhân viên cấp cao tăng về số lượng và chất lượng. Hiện tại,
cơ cấu nhân sự của SCB đã thay đổi khá nhiều so với thời kỳ trước hợp nhất, sự không đồng bộ và khác biệt về văn hóa doanh nghiệp giữa nhân viên của ba ngân hàng trước hợp nhất đã bị xóa bỏ, thay vào đó là một đội ngũ nhân sự thông suốt và thân thiết từ cấp cao đến cấp thấp. Với mức chi phí cho nhân viên qua các năm, SCB đang trở thành điểm đến của rất nhiều các ứng viên với môi trường chuyên nghiệp và đãi ngộ tốt.
Thứ tư các chỉ tiêu tài chính cơ bản tốt hơn sau khi hợp nhất. Cụ thể về hệ số an toàn
vốn năm 2014 là 9,39% cao hơn mức quy định 9% của NHNN, tỷ lệ nợ xấu giảm thấp chỉ còn 0,5% năm 2014 thấp hơn rất nhiều so với kế hoạch 3% của NHNN. Tỷ lệ huy động từ thị trường 1 để cho vay khách hàng khá cao, chứng tỏ SCB có khả năng huy động vốn từ khách hàng khá tốt với nhiều chính sách hấp dẫn thu hút nguồn vốn. Tỷ lệ thu nhập từ lãi đang giảm dần xu hướng tăng thu nhập từ hoạt động dịch vụ và đầu tư thông qua biểu đồ 2.1 bên dưới.
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu thu nhập của SCB năm 2013, 2014
Đặc biệt, kết quả hợp nhất đã giúp ba ngân hàng trở thành một pháp nhân duy nhất, chấm dứt tình trạng sở hữu chéo của các cổ đông tại các ngân hàng cũ, giúp bộ máy quản lý của SCB có những hoạt động minh bạch và ít bị thâu tóm.
Tóm lại hợp nhất là một hành động sáng suốt của SCB cũ, TCB, FCB. Sau hợp nhất 3 ngân hàng yếu kém đã trở nên “sống” lại và hoạt động tốt hơn, tạo hiệu ứng tốt cho chủ trương tái cơ cấu ngân hàng của Chính Phủ và NHNN Việt Nam.
2.3.2 Hạn chế .
Mặc dù đạt được nhiều thành tựu nhưng bên cạnh đó hợp nhất cũng mang đến những hạn chế nhất định.
Trước hết, sau hợp nhất dẫn tới tình trạng nhân sự cồng kềnh, giải quyết một bộ phận nhận sự thừa ở vị trí cấp cao cũng như cấp thấp gây khó khăn cho q trình hoạt động phục vụ khách hàng,có nhiều chi nhánh, phịng giao dịch, điểm giao dịch của 3 ngân hàng cũ nằm gần nhau, tăng tính cạnh trạnh cao cũng như mang lại hiệu suất hoạt động thấp, khó khăn về phân cơng nhân sự cấp cao, chất lượng tài sản có của ngân hàng sau hợp nhất trở nên xấu hơn bởi đây là kết quả của hợp nhất 3 ngân hàng được xem là yếu kém trong hệ thống, cách quản lý giữa các ngân hàng chưa đồng nhất, tổng nợ xấu tăng cao…Ngoài ra, hợp nhất ba ngân hàng là trường hợp đầu tiên hợp nhất ở Việt nam nên bị khách hàng khó chấp nhận và lo lắng khi gửi tiền tại đây.
Thu từ lãi 74% Thu từ dịch vụ 16% Thu từ đầu tư 10% Năm 2013 Thu từ lãi 65% Thu từ dịch vụ 1% Thu từ đầu tư 34% Năm 2014
Thứ hai xét về các chỉ tiêu tài chính , hầu như tất cả các chỉ tiêu đều không đạt kế hoạch đề ra. Đặc biệt các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động (ROA, ROE) đều rất thấp, ROA chỉ khoảng 0,04% qua các năm và ROE cao nhất vào năm 2014 chỉ khoảng 0,73% thấp hơn rất nhiều so với kế hoạch thậm chí thấp hơn cả trước khi hợp nhất, tuy nhiên điều này không phản ảnh SCB sau hợp nhất hoạt động không hiệu quả do đặc thù sau hợp nhất SCB phải giải quyết khá nhiều tồn đọng từ các ngân hàng trước hợp nhất dẫn đến các chỉ số về khả năng sinh lời khá thấp.
Sau hợp nhất mặc dù đã giải quyết được vấn đề thanh khoản nhưng SCB vẫn là ngân hàng đi vay ròng trên thị trường liên ngân hàng chiếm 6,1% tổng tài sản năm 2014, tỷ trọng cho vay bất động sản vẫn cịn cao chiếm 8,04%.
Ngồi ra, mặc dù chỉ số nợ xấu của SCB khá thấp, nhưng tỷ lệ này chưa phản ánh đúng tình trạng nợ xấu tại SCB do hầu hết các nợ xấu của SCB đã bán nợ cho VAMC – công ty quản lý tài sản chuyên mua các khoản nợ xấu của các tổ chức tín dụng Việt nam. Trên đây là những hạn chế hay khó khăn sau khi hợp nhất, tại thời điểm hiện tại, những hạn chế trên đã được khắc phục gần như hoàn toàn, giúp SCB sau hợp nhất ổn định và hoạt động tốt.
2.4 Nguyên nhân
Như phần 2.3 đã trình bày sau khi hợp nhất SCB đã đạt đượckhá nhiều thành công, bên cạnh đó vẫn cịn một số hạn chế chưa thể khắc phục, nguyên nhân dẫn tới tình hình SCB như hiện nay có thể kể đến:
Giai đoạn từ 2011 đến 2014 nền kinh tế thế giới cũng như Việt Nam gặp khủng hoảng nghiêm trọng, điều này đã khiến nhiều doanh nghiệp phá sản đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp kinh doanh bất động sản dẫn đến không những SCB mà các ngân hàng trong hệ thống gặp khó khăn về giải quyết nợ xấu. Mặc dù đã có cơng ty VAMC
mua bán nợ xấu, nhưng đó chỉ là giải pháp tạm thời để giải quyết về mặt kỹ thuật trên báo cáo kế toán của các ngân hàng làm nợ xấu giảm vì thực tế khoản nợ đó VAMC bán được hoặc giải quyết được thì mới xóa bỏ cịn nếu sau thời gian quy định mà VAMC chưa bán được sẽ trả lại cho các tổ chức tín dụng giải quyết.
Thứ hai, sau hợp nhất nhiều khó khăn mà SCB phải gặp phải đặc biệt là khó khăn về quản lý, về mặt tâm lý của khách hàng khi giao dịch vì đây là trường hợp đầu tiên trong tiền lệ của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Ba ngân hàng hợp nhất với ba môi trường kinh doanh khác nhau, thói quen văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Chính điều này đã tạo nên hạn chế về nhân sự cồng kềnh, tăng chi phí quản lý… dẫn đến lợi nhuận SCB đạt được thấp và làm cho các chỉ số đo lường về hiệu quả hoạt động ROA, ROE khá thấp.
Thứ 3, Mặc dù xét về số liệu nguồn vốn và tài sản SCB thuộc Top 5 ngân hàng TMCP có quy mơ lớn trong hệ thống nhưng thực tế trong tư tưởng của khách hàng SCB vẫn là ngân hàng nhỏ, thêm vào đó chính bản thân SCB về các sản phẩm cũng như trình độ nghiệp vụ của các nhân viên và các công cụ hỗ trợ vẫn chưa hoàn thiện tạo tâm lý không tin tưởng vào việc sử dụng dịch vụ của SCB cả về huy động, tín dụng và dịch vụ. Tuy nhiên, SCB đã, đang và sẽ nỗ lực để hồn thiện để tạo được niềm tin từ phía khách hàng.
Kết luận chương 2
Kết thúc chương 2 ta đã có cái nhìn tổng quan nhất về tình hình tái cơ cấu ngân hàng tại Việt Nam, đặc biệt là trường hợp hợp nhất ngân hàng giữa SCB, TNB và FCB. Từ việc phân tích các chỉ số tài chính và một số các chỉ tiêu liên quan, tác giá đã đánh giá đưa ra cụ thể tình hình 3 ngân hàng trước hợp nhất cũng như sau hợp nhất. Để từ đó đưa ra kết luận về hiệu quả sau hợp nhất của SCB: nhìn chung về số liệu tài chính đã thể hiện rằng hợp nhất giữa SCB, TNB, FCB là một vụ hợp nhất đúng đắn và đúng lúc.
Đã giúp ba ngân hàng thoát khỏi tình trạng mất khả năng thanh khoản, thậm chí đang trên đà phát triển. Mặc dù các chỉ tiêu tài chính của các năm sau hợp nhất vẫn chưa đạt kế hoạch trong đề án hợp nhất nhưng đó cũng là nỗ lực khá lớn được xem như thành công của SCB sau hợp nhất. Nói cách khác hợp nhất đã giúp 3 ngân hàng yếu kém trở nên “sống lại” và trở thành một ngân hàng nằm trong Top cao của hệ thống ngân hàng TMCP ngoài quốc doanh.
Tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả sau hợp nhất của ngân hàng SCB trên đây chỉ mang tính chất tương đối vì các chỉ số tài chính chưa thể phản ánh đúng hiệu quả của ngân