4.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả của SCB sau hợp nhất
4.2.1 Giải pháp từ Ngân hàng TMCP Sài Gòn
Từ kết quả của phân tích tài chính ở chương 2, kết quả mơ hình ở chương 3 ta nhận thấy rằng SCB sau hợp nhất đang hoạt động lành mạnh và dần trở nên tốt hơn so với
trước hợp nhất, các số liệu về tài sản, nguồn vốn, cho vay…đều thể hiện điều đó. Và từ kết quả của mơ hình ta có thể đưa ra những giải pháp cụ thể như sau:
Về năng lực tài chính:
Xét về mặt quy mô nguồn vốn và tổng tài sản, SCB sau hợp nhất nằm trong Top 5 ngân hàng TMCP ngoài quốc doanh. Tuy nhiên, từ kết quả chạy mơ hình chương 3, ta thấy hiệu quả của SCB giảm theo quy mô, nên hiện tại SCB không nên tăng quy mô mà tập trung vào quản lý chi phí để tạo lợi nhuận cao hơn để các chỉ số ROA, ROE đo lường hiệu quả hoạt động cao hơn. Bên cạnh đó, SCB cần sử dụng nguồn vốn dồi dào của mình để tập trung đẩy mạnh cho vay và hoạt động dịch vụ, không nên tập trung vào đầu tư cũng như gửi tại các TCTD khác.
Về năng lực quản trị điều hành:
Theo đề án hợp nhất, hội đồng quản trị của ngân hàng sau hợp nhất gồm 11 thành viên, tuy nhiên đến năm 2014 đã tinh giản cịn 8 thành viên, trong đó ln có một thành viên là thành viên độc lập, giúp ngân hàng ln có thành viên giám sát sau trong hội đồng quản trị. Tuy nhiên , sau hợp nhất SCB thường xuyên có sự thay đổi thành viên hội đồng quản trị và ban điều hành, điều này vừa thuận lợi vừa gây khó khăn trong việc thống nhất các quan điểm về quản trị ngân hàng, gây hoang mang lo lắng cho đội ngũ nhân viên và các đối tác. Chính vì vậy, ngân hàng cần hạn chế việc thay đổi nhân sự cấp cao, nhằm ổn định nhân sự và tạo tâm lý tốt cho toàn hệ thống ngân hàng SCB, giúp hoạt động ổn định và hiệu quả hơn.
Về công nghệ:
Công nghệ là một trong những yếu tố quyết định sự phát triển của hệ thống ngân hàng trong thời đại hiện nay. Giúp ngân hàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng mọi lúc mọi nơi. Chính vì vậy các ngân hàng hiện nay rất chú trọng đến sử dụng các phần mềm cao
giúp các giao dịch được xử lý nhanh, gọn và hiệu quả dễ dàng theo dõi và quản lý ngân hàng lẫn khách hàng. Hiện tại SCB đang sử dụng phần mềm Flexcube, phần mềm này có ưu điểm và hiện đại hơn các phần mềm trước đây của cả ba ngân hàng, cho phép nhân viên ngân hàng giảm thiều thời gian hạch toán và quản lý dữ liệu tốt hơn. Tuy nhiên, sau một thời gian sử dụng, phần mềm đã bộc lộ một số hạn chế như khi đỗ dự liệu cuối ngày khá lâu, hay xảy ra lỗi về đỗ dữ liệu, việc kết hợp giữa phần mềm mới lẫn phần mềm cũ của SCB cũ cũng gây ra những bất cập. Vậy nên, SCB cần xem xét lại phần mềm, phân tích nguyên nhân và tích hợp nâng cấp phần mềm để không xảy ra những lỗi hệ thống và góp phần giúp hoạt động ngân hàng diễn ra thơng suốt và nhanh chóng hơn.
Ngồi phần mềm quản lý ngân hàng, SCB cũng đã đang và sẽ tiếp cận với những sản phẩm ngân hàng hiện đại như Mobilebanking, Internetbanking, SMS banking, POS, thẻ tín dung…Tuy nhiên các sản phẩm này vẫn đang trong quá trình thử nghiệm nên vẫn chưa hiệu quả và chưa phổ biến rộng rãi. Vì vậy, thời gian tới SCB cần hồn thiện các sản phẩm của ngân hàng điện tử để những sản phẩm này tới được nhiều khách hàng hơn, đặc biệt Mobile Banking cần được áp dụng trên cả những điện thoại không phải là Smart Phone hay Smart Phone bình thường mà khơng phải cấp độ cao như hiện nay.
Về chất lượng nguồn lao động.
Sau hợp nhất, SCB đã kế thừa được đội ngũ lao động của cả ba ngân hàng, điều này vừa là thuận lợi cũng là khó khăn, điều này đã được phân tích trong chương 2.
Hiện tại, đội ngũ lao động của SCB đã khá ổn định, nhưng chất lượng vẫn chưa cao. Cụ thể nhìn vào trình độ của các nhà lãnh đạo ngân hàng vẫn cịn có kinh nghiệm khá ít, chưa gắn bó nhiều năm với ngân hàng như Tổng Giám đốc ngân hàng hiện tại mới được bổ nhiệm cũng như gia nhập vào SCB năm 2013. Ngoài ra, ở các chức vụ cấp cao, và cán bộ nhân viên ngân hàng về trình độ vẫn chưa cao.
Như vậy SCB cần rà sốt lại trình độ cũng như nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên và lãnh đạo để đưa ra những kế hoạch cụ thể nâng cao và hoàn thiện đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng như tổ chức những lớp đào tạo tập trung hay tự đào tạo tại các đơn vị.
Về mạng lưới hoạt động và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.
Kể từ sau khi hợp nhất, SCB vẫn giữ số lượng điểm giao dịch nhưng thay đổi về tên gọi và địa điểm hoạt động giúp các đơn vị hoạt động hiệu quả hơn. Tuy nhiên, ở một số nơi mạng lưới của SCB vẫn chưa vươn tới nên chưa khai thác được triệt để nguồn khách hàng. Chính vì vậy, SCB cần tích cực mở rộng điểm giao dịch và phân chia lại các điểm giao dịch cũ để hạn chế tình trạng một khu vực có nhiều điểm giao dịch khu khác lại khơng có điểm giao dịch nào để giúp hoạt động của SCB phủ khắp và hiệu quả.
Về hoạt động kinh doanh:
Hoạt động kinh doanh của SCB chủ yếu vẫn là nhận tiền gửi và cho vay mặc dù từ năm 2013 đến nay cơ cấu thu nhập về dịch vụ và đầu tư tăng. Trong đó cho vay về bất động sản vẫn chiếm tỷ trọng cao. Chính vì vậy , SCB cần chú ý đến cơ cấu thu nhập để nâng cao thu nhập về dịch vụ, đầu tư và đưa ra những quy định hướng dẫn nhằm hạn chế cho vay lĩnh vực bất động sản. Thêm vào đó, mặc dù nợ xấu của SCB giảm nhưng chỉ là về mặt kỹ thuật số liệu do SCB bán nợ cho VAMC, vì vậy SCB cần quan tâm đến các khoản nợ xấu đã bán nợ để thu hồi nợ, giảm số lượng nợ xấu cả về số liệu và thực tế.