CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ CĂNG THẲNG TRONG CÔNG VIỆC
3.2.2 Giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng do yêu cầu công việc
Yêu cầu công việc với mức chỉ tiêu cao, nhiều mảng sản phẩm mà không phải thế mạnh của nhân viên nhƣng cũng phải thực hiện. Yêu cầu về việc nhắc nợ, thu hồi nợ và sự rủi ro nghề nghiệp làm cho nhân viên tƣ vấn tài chính thƣờng xuyên bị căng thẳng.
Để giảm thiểu bớt tình trạng này, ACB cần nâng cao tính chủ động của nhân viên trong việc đăng ký chỉ tiêu và thực hiện các chƣơng trình tăng trƣởng kinh doanh, đi kèm đợt phát động ngắn hạn theo mùa với giải pháp thƣởng nóng góp phần nâng cao tinh thần làm việc của họ. Đào tạo nghiệp vụ sẽ là giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nghề nghiệp.
Để thực hiện, Khối KHCN cần khảo sát về mức độ chỉ tiêu của nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân hiện tại so với các ngân hàng khác, nếu cao thì cần điều chỉnh lại cho phù hợp và tƣơng thích với thị trƣờng. Triển khai cho nhân viên tự đăng kí chỉ tiêu, có thể quy đổi giữa chỉ tiêu tín dụng và huy động theo tỉ lệ 1: 1 . Ví dụ: chỉ tiêu đƣợc quy định nhƣ sau: huy động: 3 tỷ đồng/tháng, dƣ nợ: 2 tỷ đồng/tháng, nhƣng nhân viên nhận thấy khả năng thực hiện mảng huy động tốt hơn thì họ có thể đăng kí lại nhƣ sau: huy động: 4 tỷ, dƣ nợ: 1 tỷ. Nhƣ vậy, nhân viên chủ động và quyết tâm cao hơn trong việc thực hiện chỉ tiêu.
Về chƣơng trình tăng trƣởng kinh doanh, khối KHCN và các phòng ban nên triển khai chƣơng trình thi đua nội bộ “Vua bán hàng”, “Vua bán thẻ”, “Vua huy động”…. với phần thƣởng là những chuyến du lịch dành cho đội nhóm hoặc gia đình. Khối KHCN nên khuyến khích các đơn vị thực hiện các chƣơng trình đặt chỉ tiêu ngắn hạn, cấp kinh phí để thƣởng nóng, vui mà ý nghĩa khi nhân viên có ý tƣởng kinh doanh, khách hàng mới nhƣ một cặp vé xem phim, voucher mua hàng…Bên cạnh đó, tổ chức các chƣơng trình đấy mạnh phát triển khách hàng đặc biệt là tăng trƣởng tín dụng vào các dịp lễ, Tết, mùa vụ kinh doanh của các ngành hàng đặc thù. Một số biên pháp nhƣ tập trung liên kết với các công ty, đại lý bán xe ô tô, các công ty bất động sản với các dự án căn hộ, nhà biệt thự. Đồng thời, Phòng Quản lý bán hàng cần tổ chức hững buổi hội thảo, giao lƣu giữa nhân viên tƣ vấn cá nhân và nhân viên kinh doanh của công ty bất động sản, du học, xe ô tô nhằm tăng cƣờng mối quan hệ để phát triển tín dụng, tăng cao cơ hội phát triển khách hàng vay mới.
Ngoài ra, trung tâm đào tạo cần liên kết với phịng quản lý tín dụng tổ chức các khóa học đào tạo, nâng cao nghiệp vụ, nhằm nhận biết chứng từ giả và nhận diện lừa đảo 1 tháng/lần. Các bài học đƣợc đƣa ra hạn chế tính lí thuyết, cần tập hợp nhiều tình huống phát sinh tại các ngân hàng, phân tích để nhân viên hiểu và có thể tránh đƣợc. Bên cạnh đó, truyền thơng điệp về đạo đức nghề nghiệp tới mỗi nhân viên.
3.2.3 Giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng do không thỏa mãn với lương
Với chính sách lƣơng của ngân hàng nhƣ hiện nay, nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân cảm thấy chƣa thỏa mãn, họ cho rằng thu nhập họ nhân đƣợc không tƣơng ứng với yêu cầu công việc và những thành quả mà họ đóng góp. Theo khảo sát tại thị trƣờng ngân hàng, mức chi trả nhƣ hiện nay của ACB đối với chức danh này quả thật cịn thấp, khơng kích thích đƣợc tinh thần làm việc và mong muốn cống hiến của nhân viên. Ngoài ra, với mức thu nhập hiện tại, họ không đảm bảo đủ cuộc sống của cá nhân và gia đình nên gây ra sự căng thẳng trong công việc.
Giải pháp tác giả đƣa ra là xây dựng chính sách chi lƣơng nhằm nâng cao thu nhập tƣơng xứng với mức đóng góp, vừa đạt mục đích tăng trƣởng kinh doanh vừa góp phần giải quyết vấn đề thu nhập cho nhân viên. Bên cạnh đó, ACB cần tiếp tục quan tâm hơn vấn đề sức khỏe của nhân viên bằng cách nâng cao chất lƣợng của các chế độ phúc lợi, giúp họ có đƣợc tâm lý thoải mái để vƣợt qua đƣợc sự căng thẳng.
Khối quản trị nguồn lực cần xem xét xây dựng chính sách chi lƣơng mới. Lƣơng cơ bản chƣa thể tăng ngay thì có thể thực hiện tính lƣơng kinh doanh bằng cách chi thƣởng hoa hồng trực tiếp cho nhân viên khi vƣợt chỉ tiêu mỗi tháng. Về phía nhân viên, phần thƣởng về tài chính sẽ kích thích họ tăng cao doanh số. Về phía ngân hàng, vừa thu đƣợc lợi nhuận lại có thể trả lƣơng xứng đáng cho nhân viên. Phƣơng pháp chi thƣởng có thể tham khảo một số ngân hàng nƣớc ngồi. Sau khi tìm hiểu ở một số ngân hàng và căn cứ vào tình hình khó khăn của ngân hàng sau sự kiện “ 20/08/2013”, tác giả đề xuất cách tính nhƣ bảng 3-1 (trang 52).
Bảng 3-1: Đề xuất cách tính lƣơng hoa hồng cho nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân Kết quả
thực hiện 100% Từ trên 100% đến 200% chỉ tiêu giao Trên 200% chỉ tiêu giao
Huy động
Lƣơng cơ bản
0,05% x chỉ tiêu vƣợt 0,1% x chỉ tiêu vƣợt (Max: 20.000.000 đồng)
Cho vay 0,2% x chỉ tiêu vƣợt 0,4% x chỉ tiêu vƣợt (Max: 50.000.000 đồng)
Thẻ tín dụng
100.000/thẻ chuẩn 150.000/thẻ chuẩn. 150.000 đồng/ thẻ vàng 200.000 đồng/ thẻ vàng 250.000 đồng/ thẻ Platinum 400.000 đồng/ thẻ Platinum
Về mức lƣơng cơ bản, mỗi năm nên có chính sách tăng lƣơng cho những nhân viên đạt thành tích kinh doanh xuất sắc.
Về nâng cao chế độ phúc lợi, Phòng quản lý đãi ngộ nên liên kết nhiều trung tâm thể thao tại các quận huyện, tiêu chí phải gần các đơn vị kênh phân phối. Trung tâm có các lớp thể dục thể thao nhƣ khiêu vũ, yoga, cầu lơng, bơi…., miễn phí hoặc thu phí rẻ hơn cho nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân. Bên cạnh đó, cũng cần tổ chức các hoạt động tập thể tạo cơ hội giao lƣu giữa các đơn vị nhƣ ghi hình quảng bá, Tháng hội thao ACB, Tài năng văn nghệ ACB, Nam vƣơng, hoa vƣơng các khu vực, v.v…Bên cạnh việc quan tâm đến đời sống nhân viên, công ty nên tổ chức các hoạt động thể hiện sự quan tâm của cơng ty đến gia đình nhân viên nhƣ giúp đỡ khi gia đình nhân viên gặp khó khăn, xây dựng quỹ học bổng cho con em nhân viên có thành tích học tập tốt…
3.2.4 Giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng do thực hiện cơng việc ở vai trị xung đột
Thực hiện cơng việc ở các vai trị nhân viên kinh doanh, nhân viên tín dụng và nhân viên thu hồi nợ khiến cho PFC bị rơi vào trạng thái căng thẳng khi xung đột các lợi ích giữa các vai trị.
Do đó, tác giả đề xuất bên cạnh việc tổ chức các chƣơng trình tăng trƣởng kinh doanh nhƣ trên, ngân hàng cần chun mơn hóa cơng tác thu hồi nợ, phát huy hơn nữa vai trị của Trung tâm quản lý nợ nhƣng cũng khơng để xảy ra tâm lý chủ quan, thiếu trách nhiệm của nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân. Ngồi ra, trong việc thẩm định tín dụng, quyền hạn của nhân viên kinh doanh cần đƣợc nâng cao hơn nữa, nhằm tăng tính chủ động trong cơng việc.
Để thực hiện những giải pháp trên, tác giả đề xuất cắt giảm toàn bộ việc nhắc thúc nợ sang cho Trung tâm thu nợ, không áp dụng chỉ tiêu tỉ lệ nợ quá hạn đối với nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân nhƣng vẫn giữ chỉ tiêu này với đơn vị. Nhƣ thế, họ sẽ khơng bị xung đột vai trị nhƣng vì trách nhiệm với đơn vị, họ vẫn phải cẩn trọng và trung thực trong quá trình làm việc, hạn chế tình trạng vi phạm đạo đức nghề nghiệp. Khối KHCN cần tổ chức các đợt thi sát hạch để tăng quyền hạn thẩm định tín dụng cho nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân có kinh nghiệm thẩm định trên 3 năm. Bên cạnh đó, trung tâm đào tạo tăng cƣờng tổ chức các khóa học nâng cao kĩ năng thẩm định dành riêng cho nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân, 6 tháng 1 lần. Công tác thẩm định những tài sản gần đơn vị và không quá phức tạp, cần chuyển cho nhân viên PFC thực hiện lập tờ trình, nên cần tổ chức khóa học kiến thức thẩm định tài sản cho họ.
3.2.5 Giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng do áp lực cơng việc
Tình trạng quá nhiều việc phải làm trong một ngày dẫn tới phải làm việc ngoài giờ gây ra sự căng thẳng cho nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân. Áp lực thời gian do khách hàng yêu cầu cũng gây cho họ sự mệt mỏi.
Để giảm thiểu tình trạng này, mỗi cá nhân nhân viên tƣ vấn tài chính cần có kĩ năng quản lý thời gian một cách hiệu quả và phòng quản lý bán hàng cũng nhƣ cấp trên cần có sự hỗ trợ để họ thực hiện cơng việc một cách khoa học.
Theo đó, trung tâm đào tạo nên thƣờng xuyên tổ chức các lớp đào tạo kĩ năng quản lý thời gian hiệu quả, nội dung cần đơn giản, có thể ứng dụng thực tế. Việc deadline thời gian là cần thiết để tăng một phần áp lực trong việc thực hiện công việc, nhƣng cũng cần ở mức độ vừa phải để không ảnh hƣởng nghiêm trọng. Các trƣởng đơn vị cần căn cứ vào tính chất cơng việc và tính cách của nhân viên để quy định deadline hoàn thành cho nhân viên,
Phòng quản lý bán hàng xây dựng lịch làm việc một ngày cho nhân viên, trong đó gợi ý thời gian nên làm việc gì một cách chi tiết. Ví dụ: từ 7h30 – 8h30: tìm hiểu cơng văn, check mail nội bộ; từ 8h30 – 9h00: chuẩn bị danh sách khách hàng, 9h00 – 11h00: tìm kiếm khách hàng mới, 11h00 – 11h30: kiểm tra khách hàng đóng nợ vay, nhắc nợ trong ngày, 13h00 – 14h30: làm tờ trình thẩm định, 14h30 – 16h00: tìm khách hàng mới, 16h00 – 17h00: nhắc khách hàng tiết kiệm và nhắc nợ khách hàng.
3.2.6 Giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng do vị thế cá nhân
Yếu tố vị thế cá nhân gây ra sự căng thẳng đặc biệt thƣờng xuyên với các tổ trƣởng do họ muốn giữ vững vị trí của mình mà cũng phải thực hiện song song việc kinh doanh. Đối với các nhân viên cấp dƣới, vai trị cơng việc phải đem về lợi nhuận, đem về khách hàng cho một bộ máy nhân sự vận hành làm họ bị căng thẳng.
Để giảm thiểu bớt sự căng thẳng do yếu tố này gây ra, tác giả đề xuất cần nâng cao kĩ năng quản lý cho các trƣởng bộ phận, đồng thời cần tạo cơ hội tham gia vào xây dựng mục tiêu của tổ chức cho các tổ trƣởng để gia tăng niềm tin vào vị thế cá nhân.
Nhằm thực hiện các giải pháp trên, các tổ trƣởng cần tham gia khóa học về quản lý lãnh đạo do Trung tâm đào tạo tổ chức. Để bớt áp lực, các trƣởng bộ phận cần chia thêm việc cho cấp dƣới nhƣ tổng hợp số liệu, lên kế hoạch phát triển tín dụng, đồng thời cũng tập cho mỗi nhân viên báo cáo một tuần, phân công hƣớng dẫn, đào tạo nhân viên mới… Đây cũng là biện pháp tập huấn dần cho nhân viên có cơ hội làm quen với cơng việc khó khăn hơn, phức tạp hơn. Bên cạnh đó, việc này góp phần tạo cán bộ nguồn trong tƣơng lai. Các trƣởng đơn vị, trƣởng phòng khách hàng cá nhân cần phân quyền thêm cho tổ trƣởng, để họ tham gia vào xây dựng mục tiêu cho đơn vị. Nhƣ thế, họ sẽ cảm thấy đƣợc nâng cao vai trò và đƣợc cấp trên tin tƣởng hơn, sẽ nỗ lực nhiều hơn để thể hiện năng lực của mình.
3.2.7 Giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng do tính ổn định trong cơng việc
Trƣớc tình hình kinh tế khó khăn, ACB đã phải đào thải một lƣợng lớn nhân viên. Những nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân phải chịu áp lực rất lớn về yêu cầu cơng việc, nếu khơng thực hiện đƣợc họ có thể mất việc hay chuyển đổi sang cộng tác viên bất cứ lúc nào. Do đó, tình trạng này gây tâm lý căng thẳng cho nhân viên.
Để giảm thiểu, theo tác giả, ACB cần có chiến lƣợc nhằm đảm bảo cơng việc cho nhân viên và truyền thông để họ biết rằng khi thực hiện công việc tốt sẽ không bị mất việc và ACB đào tạo nên những con ngƣời có tài có đức để khẳng định đƣợc chỗ đứng của mình tại các tổ chức khác.
Phịng nhân sự cần xây dựng kế hoạch nhằm đảm bảo đƣợc công việc của nhân viên bằng cách không phải là một cơng việc trọn đời mà dài hạn. Ví dụ: cung cấp cho nhân viên chƣơng trình phát triển kĩ năng và nghề nghiệp giúp nhân viên cải thiện năng suất lao động và có giá trị cho họ trong hiện tại và cả tƣơng lai, cho dù họ khơng cịn làm việc tại ACB, tạo nhiều buổi tọa đàm để nhân viên có cơ hội giao tiếp với chính những nhà quản lý để giúp họ hiểu đƣợc thành tích mà họ đóng góp vào chiến lƣợc và
kết quả kinh doanh, giúp họ tin tƣởng vào tƣơng lai của tổ chức. Phòng Quản trị truyền thơng cần triển khai những chƣơng trình thu hút ý kiến nhân viên, cơng bố những đóng góp hay, hiện thực hóa các đề xuất của họ. Cấp quản lý trao đổi thẳng thắn với nhân viên về việc đánh giá thành tích những đợt cuối năm, cuối quý. Các cơ hội thảo luận nhƣ thế sẽ góp phần giúp nhân viên hiểu rõ họ cần phải đóng góp nhƣ thế nào trong hiện tại và tƣơng lai.
Để có thể giữ lại nhân viên, phòng nhân sự lập kế hoạch luân chuyển cơng tác cho nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân khi khơng đạt chất lƣợng làm việc nhƣ yêu cầu, Trung tâm đào tạo tổ chức các khóa học nghiệp vụ của các chức danh khác, các Trƣởng đơn vị cần cử nhân sự hỗ trợ cơng việc khi đi học cũng nhƣ phịng quản lý bán hàng cần điều chỉnh lại chỉ tiêu trong giai đoạn này. Đồng thời, phổ biến rõ nhân viên về chính sách luân chuyển chức danh nhằm mục đích họ hiểu rõ, tự nguyện học, nâng cao nghiệp vụ.
3.2.8 Giải pháp giảm thiểu sự căng thẳng do mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên
Nhƣ trên đã phân tích, mơi trƣờng làm việc tại ACB khá tốt, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và các phòng ban khác kịp thời và hiệu quả. Tuy nhiên, những áp lực từ các cán bộ quản lý trực tiếp do tuổi đời còn khá trẻ và kĩ năng lãnh đạo chƣa tốt đã gây nên sự căng thẳng cho nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân.
Để hạn chế sự căng thẳng, tác giả đề xuất cần có giải pháp đánh giá những cán bộ quản lý chƣa tốt, yêu cầu đào tạo kĩ năng bổ sung. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng nên tăng cƣờng thêm các hoạt động gắn kết nối nhân viên và lãnh đạo.
Bộ phận nhân sự cần tổ chức các đợt khảo sát bí mật dành cho nhân viên nhằm đánh giá tác phong của chức danh trƣởng bộ phận trở lên. Phƣơng pháp khảo sát có thể thông qua bảng câu hỏi trắc nghiệm hoặc phỏng vấn bí mật để nhân viên có thể thoải mái chia sẻ, mà không sợ bị cấp trên biết. Thời gian và mật độ cần đƣợc tiến hành 6
tháng 1 lần. Điểm khảo sát cũng là một yếu tố để đánh giá kết quả cuối năm của đối tƣợng đƣợc đánh giá. Đối với những cấp trên bị đánh giá chất lƣợng kém 3 kì liên tục sẽ bị nhắc nhở. Trung tâm đào tạo tổ chức các đợt huấn luyện kĩ năng lãnh đạo dành cho cấp trƣởng bộ phận trở lên, thực hiện song song với việc khảo sát ở trên.
Về hoạt động gắn kết, bộ phận nhân sự và truyền thông cùng nhau tổ chức chƣơng trình dã ngoại Team Building kết nối nhân viên với lãnh đạo một cách thƣờng xuyên. Nhờ đó, nhân viên có một chuyến du lịch đem lại sức khỏe, ý nghĩa, với những