Ngân hàng khác và bài học cho NHTMCP Đông Á
1.4.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng HSBC:
Ngân hàng HSBC là một trong những tổ chức dịch vụ tài chính và ngân hàng lớn nhất trên thế giới với các chi nhánh tại Châu Âu, Châu Á Thái Bình Dương, Châu Mỹ, Trung Đơng, và Châu Phi.Với trụ sở chính tại Ln Đơn, HSBC có 7.200 văn phịng tại 85 quốc gia và vùng lãnh thổ, phục vụ trên 128 triệu KH.
Tỷ trọng thu từ hoạt động dịch vụ của HBC ln duy trì ở mức 35% - 40% , để đạt được kết quả đó, HSBC đã xây dựng các chiến lược kinh doanh phát triển dịch vụ qua các năm bằng cách thực hiện các giải pháp cụ thể như sau:
Phát triển mạng lưới: hiện nay HSBC là một trong những ngân hàng có chi nhánh nhiều nhất trên thế giới. Với mạng lưới rộng khắp, HSBC luôn mang đến cho KH những tiện ích tốt nhất. Hiện tại, mạng lưới hoạt động của HSBC Việt Nam bao gồm một Sở giao dịch, một chi nhánh và năm phòng giao dịch tại TPHCM, một chi nhánh, ba phòng giao dịch và một quỹ tiết kiệm tại Hà Nội, bốn chi nhánh tại Cần
23
Thơ, Bình Dương, Đà Nẵng và Đồng Nai. HSBC hiện là ngân hàng nước ngoài lớn nhất tại Việt Nam xét về mạng lưới hoạt động, sản phẩm, số lượng nhân viên và KH.
Phát triển sản phẩm, dịch vụ với giá cạnh tranh, thủ tục đơn giản, HSBC luôn là ngân hàng đi tiên phong trong việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới với giá rất ưu đãi dành cho đối tượng khác hàng cá nhân và doanh nghiệp. Đăc biệt với những sản phẩm tài trợ xuất nhập khẩu tiện lợi, giá cả dịch vụ hấp dẫn nên HSBC có số lượng lớn KH sử dụng dịch vụ TTQT và mang lại khoản lợi nhuận rất lớn từ dịch vụ này.
Chất lượng dịch vụ: Bên cạnh việc phát triển sản phẩm dịch vụ, HSBC luôn chú trọng đến chất lượng dịch vụ, hiện tại HSBC được xem là có dịch vụ thanh tốn quốc tế là tốt nhất hiện nay trong các NHTM Nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam,. Các giao dịch thanh toán quốc tế của HSBC được thực hiện nhanh chóng và chính xác , tạo sự tin tưởng tuyệt đối với KH.
Chính sách KH: chiến lược KH của HSBC là các tập đồn, cơng ty nước ngồi. Do đó, chính sách dành cho đối tượng KH này rất ưu đãi. Ngoài việc am hiểu KH, HSBC cịn xây dựng những kế hoạc chăm sóc KH riền biệt và mang tính độc đáo, khiên KH của HSBC luôn luôn cảm thấy được trân trọng.
Liên doanh liên kết với Ngân hàng trong nước: HSBC luôn tận dụng lợi thế thương hiệu mạnh để liên kết với các ngân hàng bản địa để tận dụng kênh phân phối.
Nguồn nhân lực chất lượng cao: HSBC ln có một nguồn nhân lực là người bản địa dồi dào và có trình độ cao. Các chế độ ưu đãi cũng như các chương trình tuyển chọn nhân sự tốt đã giúp HSBC ln thu hút được nhiều nhân tài. Ngồi ra, HSBC có chế độ đào tạo nghiệp vụ và chế độ phúc lợi cho nhân viên tốt giúp cho chất lượng phục vụ KH được nâng cao đáng kể.
1.4.2. Kinh nghiệm của Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Á Châu
Ngân hàng TMCP Á Châu được thành lập năm 1993 với vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng. Ngay từ những ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, nhắm đến đối tượng KH là cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ.
24
Trải qua 21 năm hoạt động, ACB ngày càng tạo được vị thế và được xã hội công nhận là ngân hàng bán lẻ xuất sắc nhất Việt Nam, Ngân hàng tốt nhất Việt Nam… Lợi nhuận đạt được tăng đều qua các năm, điều quan trọng là cơ cấu thu nhập đã có sự thay đổi đáng kể với việc thu nhập từ hoạt động dịch vụ tăng lên. Thành tích này có được do ACB xây dựng chiến lược hoạt động qua các năm dựa trên cơ sở:
Tăng trưởng cao bằng cách tạo ra sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu KH và hướng tới KH. Chiến lược của ACB trong việc tăng thu dịch vụ là tạo ra những sản phẩm dịch vụ trọn gói từ việc tích hợp các tiện ích khác nhau của các loại hình sản phẩm, từ huy động đến sản phẩm tín dụng và thanh tốn
Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm và hướng đến KH để trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, ACB đã phát triển mạng các sản phẩm tài chính bán lẻ cho người tiêu dùng. Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng và phong phú, chủ yếu tập trung vào cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa. Hầu hết các sản phẩm do ACB cung cấp dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, với độ an toàn và bảo mật cao.
Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả.
Xây dựng “ Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt
1.4.3. Bài học cho Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Đông Á:
Qua kinh nghiệm thành công của một số ngân hàng hàng đầu trong và ngoài nước trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng, chúng ta có thể rút ra được 1 số bài học kinh nghiệm cho ngân hàng thương mại TMCP Đông Á như sau
Để phát triển dịch vụ ngân hàng trên thị trường, DongA Bank cần phải nghiên cứu thị trường, xác định được khả năng thực lực và mục tiêu phát triển của mình để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp. Chiến lược phát triển tổng thể
25
được xây dựng dựa trên cơ sở mục tiêu của doanh nghiệp, chiến lược KH, chiến lược phát triển sản phẩm và hệ thống mạng lưới, cơ sở hạ tầng kỹ thuật.
Hiện nhiều ngân hàng lớn, nhỏ trong nước lập chi nhánh khắp nơi kể cả những khu vực ít có tiềm năng về huy động vốn để cạnh tranh lẫn nhau, chi phí hoạt động cao dẫn đến hoạt động khơng hiệu quả. Vì vậy, muốn phát triển được dịch vụ ngân hàng cần có hệ thống mạng lưới chi nhánh phù hợp theo chiến lược tổng thể. Tuy nhiên, việc phát triển mạng lưới phải căn cứ vào khả năng ứng dụng công nghệ, chiến lược phát triển KH và khả năng khai thác hiệu quả thị trường. Thực tế có những ngân hàng thành cơng trong phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ do phát triển mạng lưới rộng khắp hoặc khai thác dịch vụ ngân hàng thông qua mạng lưới của bên thứ ba nhưng cũng có những ngân hàng thành công nhờ ứng dụng công nghệ để gọn nhẹ mạng lưới hay giảm mạng lưới để tập trung cho các đối tượng KH theo chiến lược đề ra.
Theo kinh nghiệm của các ngân hàng nước ngồi, yếu tố cơng nghệ có thể giúp giảm 76% chi phí hoạt động của ngân hàng do vậy các ngân hàng cũng hết sức chú trọng việc đầu tư công nghệ.
Mặt khác ứng dụng công nghệ hiện đại trong các sản phẩm dịch vụ, đặc biệt dịch vụ ngân hàng điện tử mang lại nhiều tiện ích cho KH và giảm chi phí cho ngân hàng. Mấu chốt thành cơng trong phát triển dịch vụ ngân hàng là nền tảng KH lớn, sự phong phú về sản phẩm dịch vụ và phát triển trên một không gian rộng lớn nên phải tận dụng cơng nghệ.
Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng để đáp ứng các nhu cầu của KH chẳng hạn như việc các ngân hàng ngoại tăng cường mở rộng mạng lưới rải rác tỉnh lân cận và đưa ra nhiều sản phẩm khác biệt như sản phẩm đầu tư tiền gửi song tệ như ở HSBC hay ANZ, gói HSBC Premier mang đến rất nhiều tiện ích tồn cầu, thẻ tín dụng du lịch ở Citibank. Những dịch vụ mang tính lợi thế quốc tế này hầu như vắng bóng ở các ngân hàng trong nước.
Trong khi các NHTM trong nước cạnh tranh khốc liệt để phát triển tín dụng, chạy đua lãi suất thì các ngân hàng nước ngồi lại đi sâu phát triển các lĩnh vực tài chính doanh nghiệp, kinh doanh vốn và thị trường ngoại hối, nghiệp vụ ngân hàng tồn cầu, thanh tốn quốc tế và tài trợ chuỗi cung ứng, dịch vụ lưu ký chứng khoán.
26
Nếu ngân hàng vẫn tiếp tục dựa trên các hoạt động ngân hàng truyền thống (huy động vốn và cho vay) thì khó có thể thành cơng trong phát triển dịch vụ ngân hàng được. Do đó, việc Ngân hàng đầu tư vào lĩnh vực nghiên cứu, tìm tịi và đưa ra nhiều sản phẩm hiện đại, ứng dụng công nghệ cao và hướng đến sự tiện lợi cho KH sẽ tạo ưu thế rất lớn cho Ngân hàng trên thị trường tài chính.
Muốn phát triển được dịch vụ ngân hàng, đòi hỏi từng ngân hàng phải xây dựng chiến lược Marketing phù hợp nhằm gây dựng hình ảnh và thương hiệu mạnh trên thị trường. Chiến lược Marketing có thể được thực hiện theo định kỳ hoặc theo từng sản phẩm.
Ngoài ra sự minh bạch trong các cấp thẩm quyền, giúp cho hoạt động của các ngân hàng nước ngoài đơn giản và nhanh hơn. Tất cả mọi người trong hệ thống đều biết với khoản vay này của doanh nghiệp sẽ phải thực hiện những bước gì, cần bao nhiêu thời gian để trả lời cho KH. Điều này ở các ngân hàng trong nước thực sự còn yếu kém.
Kết luận Chƣơng 1
Chương 1 đã khái quát chung các cơ sở lý luận về dịch vụ phi tín dụng của NHTM, tổng quan nguồn thu phí từ dịch vụ phi tín dụng và tìm hiểu các biện pháp gia tăng cũng như các tiêu chí dành cho việc đánh giá việc gia tăng nguồn thu phí phi tín dụng. Qua đó, cho thấy việc gia tăng nguồn thu phí phi tín dụng và việc làm cần thiết nhằm mang lại sự phát triển bền vững và hợp xu thế cho bất kỳ Ngân hàng nào tại Việt Nam
Đi sâu vào phân tích các bài học kinh nghiệm từ các Ngân hàng nước ngoài và các Ngân hàng trong nước trong việc gia tăng nguồn thu phí từ dịch vụ Phi tín dụng. Từ đó, tác giả liên hệ thực tế và rút ra những bài học quý giá nhằm áp dụng cho thực trạng hoạt động gia tăng nguồn thu phí từ dịch vụ phi tín dụng tại DongA Bank. Đây cũng là tiền đề và tạo động lực để tác giả hiểu sâu hơn về thực trạng các hoạt động gia tăng nguồn thu phí tại DongA Bank – nội dung chính của Chương 2, đồng thời đặt nền móng cho các ý tưởng giải pháp sẽ được kiểm định và phát triển thành giải pháp trong những phần sau của bài luận văn.
27
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG GIA TĂNG NGUỒN THU PHÍ TỪ DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
CỔ PHẦN ĐÔNG Á