Mơ hình FSQ và TSQ (Gronroos, 1984) (được gọi tắt là mơ hình FTSQ) tập trung vào hai khía cạnh của chất lượng dịch vụ là chất lượng chức năng (Functional Service Quality), chất lượng kỹ thuật (Technical Service Quality) và chất lượng dịch vụ bị tác động mạnh mẽ bởi hình ảnh của doanh nghiệp (Corporate Image).
Hình ảnh Doanh nghiệp
Chất lượng kỹ thuật Chất lượng chức năng
-Hoạt động Marketing (PR, giảm giá, quảng cáo…) - Tác đợng bên ngồi (truyền miệng, thói quen, văn hóa)
Chất lượng cảm nhận Dịch vụ
cảm nhận lượng Chất
Như vậy trong mơ hình này, Gronroos đã nêu ra ba nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ là chức lượng chức năng, chất lượng kỹ thuật và hình ảnh của doanh nghiệp.
. Chất lượng kỹ thuậtlà chất lượng mà khách hàng nhận được thông qua việc
tiếp xúc với doanh nghiệp và được cảm nhận quan trọng đối với khách hàng. Hiểu theo cách khác, đó là kết quả của q trình tương tác giữa doanh nghiệp và khách hàng mà ở đó doanh nghiệp cung cấp dịch vụ (What?) và khách hàng tiếp nhận dịch vụ đó. Có 5 chỉ tiêu để đánh giá nhân tố này:
+ Khả năng giải quyết vấn đề + Kỹ năng chun mơn + Trình đợ tác nghiệp + Trang thiết bị hiện đại + Hệ thống lưu trữ thông tin
. Chất lượng chức năng được thể hiện quá trình thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp, phản ánh việc dịch vụ được thực hiện như thế nào (How?). Có 7 chỉ tiêu để đánh giá nhân tố này:
+ Sự thuận tiện trong giao dịch + Hành vi ứng xử
+ Thái độ phục vụ
+ Công tác tổ chức doanh nghiệp + Tiếp xúc khách hàng
+ Phong thái phục vụ
+ Tinh thần tất cả vì khách hàng
. Hình ảnh Doanh nghiệp được hiểu nơm na là bên ngồi nhìn nhận doanh nghiệp như thế nào. Đó chính là cảm nhận/ấn tượng chung của khách hàng về doanh nghiệp. Gronroos chỉ ra rằng, hình ảnh doanh nghiệp là tài sản vơ giá và có tác đợng tích cực đến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ, giá trị sản phẩm và đem đến sự hài lòng cho họ. Doanh nghiệp càng cố
gắng duy trì và xây dựng hình ảnh tốt, càng có được cảm nhận tốt và sự gắn bó của khách hàng.
1.4.3 Mợt số vận dụng trong nghiên cứu đề tài:
Đỗ Tiến Hịa (2007) đã ứng dụng mơ hình Servqual và FTSQ để nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng HSBC – chi nhánh HCM. Trong bài nghiên cứu của mình, tác giả đưa ra kết quả có 6 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng bao gồm: Sự tín nhiệm, Sự hữu hình, Sự thuận tiện, Phong cách phục vụ, Tính cạnh tranh về giá và Hình ảnh Doanh nghiệp.
Davila J.A.M et al. (2009) đã tiến hành nghiên cứu các nhân tố quyết định đến chất lượng dịch vụ của ngân hàng và chất lượng dịch vụ tác động như thế nào đến mức đợ hài lịng, lòng trung thành của khách hàng. Sau khi khảo sát 400 khách hàng cá nhân trên 18 tuổi ở Colombia, kết quả cho thấy có 4 nhân tố quyết định chất lượng dịch vụ của ngân hàng là yếu tố con người, vật chất, công nghệ, tác nghiệp. Đồng thời kết quả cũng chỉ ra rằng chất lượng dịch vụ là tiền đề của sự hài lòng của khách hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chất lượng dịch vụ khách hàng là mục tiêu mà các NHTM đã, đang và sẽ không ngừng nỗ lực cải tiến để đứng vững trên thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt trong nước và trên thế giới, là một thách thức lớn theo đó các ngân hàng cần xác định mình đang ở đâu, muốn đi đến đâu và bằng cách nào để vượt trội hơn các đối thủ khác. Để xây dựng, củng cố và khẳng định hình ảnh của mình, NHTM cần phối hợp hài hòa giữa các nguồn lực bên trong của ngân hàng và tận dụng các cơ hội trên thị trường, nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng, cung ứng cho khách hàng nhiều tiện ích hơn các đối thủ.
Chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng đối với NHTM, trong đó, việc nâng cao chất lượng dịch vụ là điều kiện then chốt để giữ chân những khách hàng hiện hữu, thu hút thêm khách hàng tiềm
năng, mở rộng thị phần cho ngân hàng nhờ tạo được sự hài lịng, tin tưởng và gắn bó từ phía khách hàng, yếu tố sống cịn cho sự tồn tại và phát triển của NHTM.
Chương 1 cũng trình bày mơ hình đo lường chất lượng dịch vụ SERVQUAL (Parasuraman, 1988) với năm thành phần chính là sự tin cậy, hiệu quả phục vụ, sự đáp ứng, sự đồng cảm, sự hữu hình và mơ hình FTSQ (Gronroos, 1984) với hai thành phần cơ bản là chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng, làm cơ sở để tác giả xây dựng mơ hình nghiên cứu của đề tài trong Chương 2.
Chương 2
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM –
CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh HCM 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trước đây, nay là Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) chính thức hoạt đợng từ ngày 01/4/1963, tiền thân là Cục Ngoại hối trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.Vietcombank là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên được Chính phủ lựa chọn thực hiện thí điểm cổ phần hố. Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chính thức hoạt đợng với tư cách Ngân hàng TMCP vào ngày 02/6/2008 sau khi thực hiện thành công việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng. Ngày 30/6/2009, cổ phiếu Vietcombank (mã chứng khốn VCB) chính thức được niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khốn Tp. Hồ Chí Minh.
Trải qua 50 năm xây dựng và phát triển, Vietcombank có những đóng góp quan trọng vào sự ổn định và phát triển kinh tế đất nước, phát huy tốt vai trị của mợt ngân hàng đối ngoại chủ lực, phục vụ hiệu quả việc phát triển kinh tế trong nước, đồng thời tạo những ảnh hưởng quan trọng trong cợng đồng tài chính khu vực và tồn cầu. Từ một ngân hàng chuyên phục vụ kinh tế đối ngoại, Vietcombank ngày nay trở thành một ngân hàng đa năng hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp cho khách hàng đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu trong thương mại quốc tế; trong các hoạt động truyền thống như kinh doanh vốn, huy đợng vốn, tín dụng, tài trợ dự án…cùng các dịch vụ ngân hàng hiện đại như kinh doanh ngoại tệ và các công cụ phái sinh tiền tệ, dịch vụ thẻ, ngân hàng điện tử…
Sau nửa thế kỷ hoạt động trên thị trường, Vietcombank hiện có trên 13.560 cán bợ nhân viên, với gần 400 chi nhánh/phịng giao dịch/Văn phòng đại diện/đơn vị thành viên trong và ngồi nước, gồm 1 Hợi sở chính tại Hà Nợi, 1 Sở Giao dịch,
1 Trung tâm Đào tạo, 78 chi nhánh và hơn 300 phịng giao dịch trên tồn quốc, 3 công ty con tại Việt Nam, 2 cơng ty con tại nước ngồi, 1 văn phòng đại diện tại Singapore, 5 cơng ty liên doanh, liên kết. Bên cạnh đó, Vietcombank cịn phát triển một hệ thống Autobank với 1.835 ATM và 32.178 điểm chấp nhận thanh toán thẻ (POS) trên toàn quốc. Hoạt đợng ngân hàng cịn được hỗ trợ bởi mạng lưới hơn 1.300 ngân hàng đại lý tại 100 quốc gia và vùng lãnh thổ.
VCB-HCM là chi nhánh cấp I lớn nhất của đơn vị, hoạt động tại khu vực kinh tế năng động nhất cả nước. Ra đời từ ngày 1/11/1976, trong mợt hồn cảnh đặc biệt – tiếp quản hoạt động Ngân hàng Việt Nam Thương Tín (ngân hàng có quy mơ hoạt đợng ngoại thương lớn tḥc chính qùn Sài Gịn).Sau ngày đất nước thống nhất, VCB-HCM đã đảm nhận vai trị quan trọng trong hoạt đợng tài chính tại khu vực Đơng Nam Bợ.
VCB–HCM có thế mạnh và giữ vai trị chủ lực trên địa bàn, trong hệ thống là mợt chi nhánh có nhiều đóng góp quan trọng. Với hơn 35 năm xây dựng và phát triển, VCB-HCM đã nỗ lực vượt qua nhiều khó khăn, hồn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao, góp phần tích cực vào sự ổn định, phục hồi và phát triển vượt bậc của kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tập thể lãnh đạo và cán bộ nhân viên VCB-HCM không ngừng cống hiến, nỗ lực bền bĩ vươn lên đầy tự tin và bản lĩnh. Trong giai đoạn kinh tế đổi mới và hợi nhập, VCB-HCM đã có những điều chỉnh căn bản hợp lý để thích ứng nhanh với cơ chế thị trường, tạo nên nhiều đột phá, đưa kết quả kinh doanh của chi nhánh đạt những con số ấn tượng trong các lĩnh vực huy động vốn, tín dụng, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ thẻ, khách hàng…
2.1.2 Kết quả hoạt động của Vietcombank – HCM giai đoạn 2009 – 2013
Dù cạnh tranh ngày càng gay gắt,lợi nhuận trước thuế đạt 5.743 tỷ đồng, tăng trưởng tín dụng 14.5%, tăng trưởng huy động vốn đạt 16,3%, tỷ lệ nợ xấu được khống chế ở mức 2,62% là những kết quả hết sức ấn tượng mà Vietcombank đã có được trong năm 2013. Kết quả kinh doanh của Vietcombank đều đạt được nhiều thành công trong mọi nỗ lực để tăng doanh số và lợi nhuận.
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Vietcombank qua các năm.
ĐVT: tỷ đồng
Năm 2009 2010 2011 2012 2013
Tổng thu nhập hoạt động 9.287 11.531 14.871 15.081 15.507
Tổng chi phí hoạt đợng 3.494 4.578 5.700 6.013 6.244
Tổng lợi nhuận trước thuế 5.004 5.479 5.697 5.763 5.743
Lợi nhuận sau thuế 3.945 4.214 4.196 4.403 4.358
Nguồn: Báo cáo tài chính VCB
Huy đợng vốn từ nền kinh tế của Vietcombank tính đến hết quý đầu của năm 2014đạt 344.527 tỷ đồng, tăng 3,92% so với đầu năm, dư nợ tín dụng đạt 279.980 tỷ đồng, tăng 1,71% so với đầu năm, tỷ lệ nợ xấu ở mức 2,65%, trong mức khống chế kế hoạch (<3%). Dịch vụ chuyển tiền kiều hối đạt 0.32% tỷ USD, tăng 2,93% so với cùng kỳ, đạt 118,51% kế hoạch của quý I. Các chỉ tiêu kinh doanh thẻ và bán lẻ đều tăng trưởng tốt so với cùng kỳ 2013. Công tác phát triển khách hàng mới đã có mợt số chuyển biến tốt, đạt 679 khách hàng (bằng 28% kế hoạch cả năm). Đây là những tín hiệu phấn khởi cho kế hoạch và chiến lược phát triển của Vietcombank trong giai đoạn sắp tới.
Là chi nhánh cấp I lớn nhất của đơn vị, hoạt động tại khu vực kinh tế năng đợng nhất cả nước, VCB-HCM đã có những đóng góp tích cực vào kết quả hoạt đợng chung của tồn hệ thống.Với những thuận lợi mà chi nhánh có được phải kể đến là thu nhập và mức sống của người dân cao lên nên nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng tăng theo và đa dạng hơn. Chính sách thúc đẩy hoạt động ngân hàng bán lẻ được xun suốt trong tồn đơn vị, có sự phối hợp chặt chẽ giữa hợi sở và chi nhánh trong thực hiện định hướng nên tỷ trọng đóng góp của chi nhánh ln tăng trưởng qua các năm, đều chiếm hơn 15% của cả hệ thống, với lợi nhuận đạt trên 900 tỷ đồng trong năm 2013.
Trong thành quả đó của VCB-HCM có sự đóng góp khơng nhỏ từ hoạt đợng bán lẻ, phải kể đến tốc đợ tăng trưởng tín dụng thể nhân tăng 29,3%; huy động vốn
thể nhân tăng gần 7% so với năm 2012. Lượng khách hàng cá nhân tiếp tục tăng trưởng ổn định với hơn 200 khách hàng mới trong năm 2013, nâng tổng số khách hàng cá nhân tại VCB lên đến 7,7 triệu người. Các dịch vụ khác như ngân hàng điện tử, kiều hối, phát triển khách hàng mới đều đạt và vượt so với kế hoạch.
Bảng 2.2: Huy động và cho vay của VCB - HCMvà Vietcombank qua các năm.
ĐVT: tỷ đồng
Năm 2009 2010 2011 2012 2013
VCB 141,621 176,814 209,418 241,163 274,314 Dư nợ cho vay VCB-HCM 21,452 27,385 32,452 37,968 43,473 VCB 169,458 208,320 241,700 303,942 334,259 Huy động vốn VCB-HCM 31,353 38,600 46,217 58,132 67,608
Nguồn: Báo cáo hoạt động VCB
Phân loại theo nhóm khách hàng theo hình 2.2 cho thấy cơ cấu khoản vay đã thay đổi khá lớn với tỷ trọng cho vay khách hàng DNNN giảm đáng kể, chiếm 40% trong năm 2009 đã giảm xuống còn 28% vào thời điểm cuối năm 2013. Trong khi đó, cho vay khách hàng cá nhân cũng như doanh nghiệp vừa và nhỏ có điều kiện phát triển. Hình 2.1 thể hiện tỷ trọng tiền gửi từ khách hàng doanh nghiệp đã giảm dần từ 63% năm 2009 xuống còn 48% năm 2013, và ngược lại tỷ trọng tiền gửi từ khách hàng cá nhân đã tăng từ 37% lên 52% trong giai đoạn này. VCB-HCM cũng trong quá trình thực thi định hướng của toàn hệ thống nên sự dịch chuyển theo định hướng này là phù hợp với trọng tâm phát triển, giúp hiện thực hóa tầm nhìn của VCB trong việc trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu.
Nguồn: Báo cáo tài chính VCB
Hình 2.2 : Tỷ trọng cho vay theo nhóm khách hàng của Vietcombank
Lợi nhuận hoạt đợng bình qn tính trên mỗi nhân viên tăng trong giai đoạn 2009 đến 2011. Đến năm 2013, chỉ số này xấp xỉ bằng với năm 2012. Biểu đồ 2.3 cho thấy hiệu suất hoạt động trên mỗi nhân viên đã dao động trong khoảng từ 557 triệu đến 730 triệu đồng. Tuy nhiên, so với mợt số ngân hàng khác thì hiệu suất hoạt đợng của Vietcombank trong năm 2013 đạt mức tương đối tốt, đứng thứ hai sau MBB và cao hơn hai đối thủ cạnh tranh gần nhất là BID và CTG.
ĐVT: triệu đồng
Hình 2.3: Lợi nhuận thuần trên mỗi nhân viên của VCB và một số ngân hàng
Theo khảo sát của Nielsen & Cimigo, Vietcombank là ngân hàng dẫn đầu trong các ngân hàng đang hoạt động tại Việt Nam về chỉ số sức mạnh thương hiệu. Đây chính là mợt lợi thế cho Vietcombank trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay. Trong năm 2013, Vietcombank đã có những thay đổi lớn về cơng tác quản trị với một kế hoạch dài hạn nhằm có những bước tiến vững chắc cho hoạt đợng bán lẻ của ngân hàng. Với mạng lưới hơn 400 điểm giao dịch rộng khắp, VCB rất thuận lợi trong việc mở rợng hoạt đợng bán lẻ của mình.
2.2 Thực trạng dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân của Vietcombank - Chi nhánh HCM
Dịch vụ huy động vốn
Công tác huy động vốn luôn là tiền đề để thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng, là bước cơ bản đầu tiên trong suốt quá trình kinh doanh của ngân hàng nên việc thu hút tiền gửi khách hàng là vấn đề then chốt của bất cứ ngân hàng nào. VCB-HCM đã phát huy được thế mạnh của mình trong khâu huy đợng vốn với chính sách lãi suất rất nhạy bén, phương thức trả lãi linh hoạt… Tuy nhiên, để đạt được hiệu quả cao, đòi hỏi chi nhánh phải khơng ngừng hồn thiện và mở rợng thêm địa bàn huy động, đẩy mạnh việc tuyên truyền quảng cáo, nâng cao chất lượng phục vụ, tạo tâm lý thoải mái cho khách hàng đến giao dịch.
ĐVT: tỷ đồng
Hình 2.4: Tình hình huy động vốn của VCB – HCM giai đoạn 2009 – 2013
- 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 2009 2010 2011 2012 2013 31,353 38,600 46,217 58,132 67,608
Với lợi thế một ngân hàng gốc nhà nước có nhiều uy tín, Vietcombank thu hút được lượng tiền gửi ổn định từ các tổ chức kinh tế và dân cư, ít nhiều giảm được áp lực cạnh tranh huy động tiền gửi bằng lãi suất giữa các ngân hàng. Nhờ mạng lưới POS lớn nhất và mạng lưới ATM rợng rãi, Vietcombank có điều kiện thuận lợi để thu hút tiền gửi cá nhân.
Nhìn vào biểu đồ trên ta thấy được nguồn vốn huy động của VCB–HCM tăng trưởng đều qua các năm. Tốc độ tăng trưởng huy động năm 2012 ấn tượng nhất với mức tăng 25,8%, trong khi tốc độ tăng trưởng của năm 2009 chỉ đạt 17,5%. Trong đó, nguồn vốn huy đợng từ khách hàng cá nhân đóng góp đáng kể vào nguồn vốn huy động của tồn chi nhánh với tốc đợ tăng trưởng hằng năm trong giai đoạn này đều trên 20%, nổi trội là năm 2012 với mức tăng đạt gần 35% so với năm 2011.