CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ
2.5 Tóm tắt chƣơng 2
Chương 2 trình bày sơ lược về bệnh viện quốc tế City, các dịch vụ trong dịch vụ tiếp nhận bệnh ngoại trú tại CIH. Ngoài ra, chương 2 cịn trình bày sơ lược các kết quả khảo sát của tác giả, các kết quả phỏng vấn sâu của tác giả với khách hàng, nhân viên CIH bao gồm nhân viên quầy tiếp nhận PSO, nhân viên hỗ trợ tiếp nhận như CSO, dẫn bệnh, lễ tân, bảo hiểm và trực tổng đài, nhân viên khối y khoa. Từ đó, các phân tích của tác giả được nêu lên và phân tích rõ các thành cơng cũng như hạn chế của dịch vụ tiếp nhận bệnh ngoại trú tại CIH tính đến thời điểm tháng 10/2015.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NHẬN BỆNH NGOẠI TRÚ TẠI BỆNH
VIỆN QUỐC TẾ CITY.
3.1 Định hƣớng phát triển của bệnh viện quốc tế City (CIH) cho đến năm 2020.
Là một bệnh viện đa khoa theo tiêu chuẩn quốc tế và là thành viên trong hệ thống bệnh viện của tập đoàn y tế hàng đầu châu Á Parway Health, CIH liên tục nhắm đến vị trí là tổ chức y tế dẫn đầu về giá trị trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ y tế tích hợp. Bệnh viện mong muốn trở thành tổ chức y tế mà khách hàng mong muốn đến thực hiện các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ đầu tiên, và qua đó cung cấp các dịch vụ tốt nhất trong khả năng cho khách hàng.
Định hướng của CIH cho đến năm 2020 là chất lượng - sự gắn bó – tính tồn diện. Định hướng được thơng qua trong đai hội đồng cổ đơng năm 2014, trong đó, hướng tới thiết lập các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ chất lượng, đáp ứng mọi nhu cầu của bệnh nhân.
Ngoài ra, định hướng của CIH khơng chỉ đáp ứng chăm sóc các dịch vụ y tế, mà còn mang lại nhiều hơn nữa các giá trị và mang lại sự trải nghiệm toàn diện cho từng khách hàng. CIH luôn đề cao sự phát triển tồn diện và bền vững, ln đảm bảo sự hài lòng cho từng khách hàng.
Về mục tiêu kinh doanh, CIH xác định những khó khăn về các chi phí tăng cao như chi phí th ngồi các dịch vụ, chi phí về bảo trì bảo dưỡng các thiết bị và chi phí cho các thiết bị dụng cụ y tế. CIH xác định doanh thu trong 3 năm đầu từ 2014 đến 2017 sẽ thấp hơn các chi phí, các chi phí ln được chú trọng kiểm sốt, tuy nhiên vẫn phải đảm bảo sự ưu tiên cao nhất các chất lượng dịch vụ được cung cấp cho khách hàng.
Ngoài ra, các mục tiêu để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng vẫn phải đảm bảo sự hài lòng thoả mãn của khách hàng về các dich vụ, kể cả dịch vụ y khoa và không thuộc y khoa. Các mục tiêu đặt ra cho các định hướng phát triển trong giai đoạn đến năm 2020 bao gồm:
Định hướng về khách hàng: đây là nhiệm vụ trọng tâm trọng tâm trong quá
trình phát triển. Bệnh viện đặt mục tiêu tăng số lượng các khách hàng khám và thực hiện dịch vụ cho khối ngoại trú lên 150%, khối nội trú lên 200% đến năm 2020. Chú trọng các dịch vụ cung ứng cho tổng thể các dịch, vụ, không tập trung chỉ một dịch vụ riêng lẻ tách biệt. Số lượng phàn nàn khiếu nại phải giữ dưới mức 3%, các đánh giá hài lòng cho các lượng thăm dị hàng tháng khơng thấp hơn 60% trên tổng số lượng khách khảo sát.
Định hướng về nhân sự: liên tục đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên,
nhằm đáp ứng các yêu cầu cao nhất về dịch vụ y khoa, dịch vụ nhận bệnh và cả những dịch vụ hỗ trợ một cách tốt nhất.
Định hướng về nghiên cứ y khoa: có ít nhất một bài nghiên cứu khoa học cấp
quốc gia được đăng tải. Ngồi ra, ln đảm bảo sự chú trọng phát triển tay nghề cho đội ngũ y khoa: bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên, hộ lý, hộ sinh. Các điểm đánh giá các kiến thức chuyên khoa không thấp hơn 59 điểm cho mỗi năm, các hội thảo trao đổi chun mơn khơng ít hơn 01 hội thảo mỗi tháng và các lớp đào tạo không dưới 01 lớp / tuần.
3.2 Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ nhận bệnh ngoại trú tại bệnh viện quốc tế City (CIH)
Theo như khảo sát đánh giá của ban giám đốc vào tháng 02/2015, các yếu tố than phiền của khách xoay quanh 3 nhóm yếu tố chính bao gồm: thời gian, chất lượng nhân lực và thủ tục quy trình. Kết quả của khảo sát tháng 8/2015 cho thấy cả 7 nhóm yếu tố của chất lượng dịch vụ. Tác giả sau khi khái quát và tổng hợp lại các nguyên nhân dẫn đến các hạn chế trên, nhận thấy các nhóm yếu tố có sự tập trung nhóm nguyên nhân lại với nhau. Để tiện cho việc phân tích, tác giả sẽ khái quát ngắn gọn nhất cho từng nhóm yếu tố hạn chế như chương 2 đã phân tích, bao gồm:
- Nhóm yếu tố thơng tin: bảng chỉ dẫn – nhóm cơ sở vật chất.
- Nhóm yếu tố cơ sở vật chất: dãy ghế, nhiệt độ, His – nhóm cơ sở vật chất
- Nhóm yếu tố hình ảnh bệnh viện: xử lý vệ sinh – chất lượng nhân lực; cảnh quan bệnh viện – nhóm cơ sở vật chất.
- Nhóm yếu tố sự tin cậy: sắp xếp và lưu trữ giấy tờ - thủ tục hành chính (quy trình); sắp xếp khu vực chờ nhận kết quả - thủ tục hành chính; sự ưu tiên khách hàng – nhân lực.
- Nhóm yếu tố thời gian: trao trả kết quả - thời gian và nhân lực.
- Nhóm yếu tố chất lượng nhân lực
- Nhóm yếu tố thủ tục hành chính.
Như vậy, theo như 7 nhóm yếu tố ban đầu, dựa trên sự tương quan trong phân tích, tác giả sẽ nhóm lại và đề xuất các giải pháp dựa trên 3 nhóm yếu tố chính: Nhóm yếu tố cơ sở vật chất, nhóm yếu tố về chất lượng nhân lực và nhóm yếu tố thủ tục hành chính.
3.2.1 Nhóm yếu tố cơ sở vật chất
Đây là nhóm yếu tố mà sự thay đổi sẽ có ảnh hưởng đến cả khách hàng ngoại trú, khách hàng nội trú, khách viếng thăm và cả chính các nhân viên tại CIH. Trong các trường hợp, việc đề xuất các thay đổi về các yếu tố cơ sở vật chất luôn được xem xét và cân nhắc kỹ lưỡng giữa các lợi ích mang lại và chi phí phải bỏ ra. Tác giả ln ưu tiên cho các thay đổi mang tính giải quyết tốt vấn đề mà không phát sinh vấn đề khác hơn là việc thay đổi toàn bộ một yếu tố cơ sở vật chất nào. Các thay đổi này luôn được xem xét và đảm bảo không gây ảnh hưởng xấu đến các bộ phận hay các dịch vụ khác được cung cấp tại CIH.
Đầu tiên là xem xét sửa đổi lai bảng chỉ dẫn cho khách hàng. Các bảng chỉ dẫn cần được thiết kế và chỉnh sửa vị trí đặt các bảng chỉ cho khu vực ngoại trú lầu 1 và lầu 2. Các bảng chỉ dẫn cần đánh giá và thiết kế lại:
Màu sắc: màu sắc hiện tại của CIH được đồng bộ theo màu sắc xanh dương của logo CIH. Kiến nghị cần được gửi đến phòng marketing yêu cầu thiết kế lại. Tác giả kiến nghị sử dụng màu chữ trắng trên nền xanh dương đậm, viền khung màu xanh lá theo màu của tồn khu y tế.
Ngơn ngữ: bảng chỉ dẫn nên được dịch ra tiếng Việt và bổ sung thêm, hoặc chỉ nên sử dụng tiếng Việt làm ngơn ngữ chính cho bảng chỉ dẫn. Các trường hợp người nước ngồi thì bộ phận CS hoặc lễ tân sẽ trực tiếp đi cùng đến khoa
phòng yêu cầu. Lượng khách sử dụng tiếng Anh theo thống kê từ 01/2014 đến 10/2015 chiếm chưa đến 30%, do đó ngơn ngữ sử dụng cho các bảng chỉ dẫn nên được xem xét ghi tiếng Việt. Trên bảng. Mặc khác, phịng marketing có thể bố trí thêm các bảng chỉ dẫn hỗ trợ, nhưng ngôn ngữ tại các bảng này phải là song ngữ, tránh để các khách hàng không đọc hiểu được và cho rằng tất cả các bảng chỉ dẫn đều là tiếng anh.
Vị trí: các bảng chỉ dẫn cũ treo khá cao, nên tác giả đề nghị bảng chỉ dẫn cần được treo cách trần nhà 0.5-0.8m. Ngồi ra, vị trí treo cần cách vị trí các bóng đèn, nhưng vẫn phải đảm bảo ở vị trí dễ thấy.
Ngồi ra, ở một số vị trí cũng cần thêm các bảng chỉ dẫn, cụ thể là tăng cường thêm hai bảng chỉ dẫn ở đầu sảnh lầu 2, cánh đông (cánh Out-patient Medical- OM), một bảng dành cho lối đi chính dẫn đến khu nhà thuốc, một bảng dành cho lối đi tắt đến thẳng khoa phụ sản (O&G). Tăng cường thêm một bảng chỉ dẫn ở đầu sảnh 2, cánh tây (cánh Out- patient Surgical-OS), bảng chỉ dẫn này sẽ dành cho tất cả các khoa thuộc khối OS ngoại trừ khoa Mắt (Opthomology-OPH) và Chấn thương chỉnh hình (Orthopedic-ORT). Tăng cường một bảng chỉ dẫn trước thang máy tại lầu 1, chỉ rõ hướng về quầy nhập viện, thu ngân, khoa Chẩn đốn hình ảnh (IMG) và Khám tổng quát (EHS). Các bảng chỉ dẫn này nên là dạng di động, cao từ 0.8m đến 1m, chất liệu từ mica hoặc nhựa đã làm trịn các góc cạnh nhằm giúp khách hàng dễ nhận thấy và không gây nguy hiểm cho các em bé. Các bảng nên đặt sát vào các cột to hoặc sát vào tường, vừa đảm bảo nhận biết, không gây nguy hiểm và không làm lệch hướng bảng. Như vậy, các bảng mới sẽ được bổ sung thêm bên cạnh các bảng cũ đặt cao tại các điểm: đầu sảnh lầu 2, trước khoa dược, trước quầy đăng ký lầu 1.
Hình 3. 1 Sơ đồ bảng chỉ dẫn lầu 2
(Nguồn: tác giả tổng hợp)
Một phần khác khá quan trọng trong nhóm yếu tố cơ sở vật chất cần được xem xét nâng cấp là hệ thống quản lý toàn bệnh viện – HIS. Hệ thống His được viết theo đơn đặt hàng riêng, do đó việc các nhân viên đã quen sử dụng phần mềm khác tỏ ra lúng túng là điều dễ hiểu. Mặc khác, các nhân viên hỗ trợ phần mềm cũng không thể viết ra phần mềm đảm bảo được tất cả các nhân viên quen dùng. Cho đến thời điểm hiện tại, mặc dù có phần chậm xử lý, nhưng nhìn chung phần mềm vẫn đáp ứng được nhu cầu sử dụng của toàn bệnh viện. Phần mềm vốn được thiết kế với gam màu tối giản nhất có thể, thay vì sử dụng màu xanh dương đồng bộ theo logo. Mục đích chính là đảm bảo các nhân viên khơng q mỏi mắt dẫn đến lóa khi nhìn liên tục vào màn hình của phần mềm.
Theo như lý giải của bộ phận IT, sở dĩ phần mềm có hiện tượng chậm trong thời gian gần đây là do bộ phận đang tiến hành nâng cấp hệ thống máy chủ, đồng thời xét duyệt, xuất một số dữ liệu và đồng thời nâng cấp thêm module cho hệ thống. Hệ thống được viết ban đầu sẽ chia làm hai giai đoạn, trong đó giai đoạn thứ hai sẽ bắt đầu vào tháng 8/2015 khi bệnh viện đảm bảo đã đi vào hoạt động ổn định và có lượng khách tương đối. Mục
Khoa mắt Khoa sản Khoa dược Khoa Tai- Mũi-Họng Khoa nội thần kinh Khoa Nhi Khoa ung bướu Khoa tiết niệu Khoa nội Khoa chấn thương chỉnh hình Khoa ngoại -tiêu hoá Khoa vật lý trị liệu Khoa tim
Khoa nội soi
Thang
máy
KHU VỰC SẢNH LẦU 2
đích nâng cấp nhằm tăng thêm một số tính năng, liên kết thêm với các thiết bị loa, phần mềm hỗ trợ số thứ tự, liên kết với một số thiết bị cận lâm sàng và trao trả trực tiếp thông qua hệ thống, như: máy đo điện cơ, điện não, máy xét nghiệm huyết học, vi sinh, siêu âm, đo tim thai… Việc nâng cấp này cũng đồng thời làm giảm thời gian chờ kết quả cận lâm sàng, tăng số ca thực hiện mỗi ngày, góp phần tăng chất lượng dịch vụ cua tồn bệnh viện nói chung và dịch vụ nhận bệnh nói riêng. Do đó, hệ thống sẽ lập tức được khắc phục tình trạng chậm hệ thống.
Hệ thống His cũng cần được chỉnh sửa lại một số module. Về module cho phần lịch hẹn đặt cho bác sĩ, cần sự chính xác giữa các thơng tin về khách hàng và các thơng tin tái khám. Các PSO có thể viết lịch tái khám trên các thẻ tái khám, tuy nhiên cần đặt lại lịch hẹn cho khách trên hệ thống. Hệ thống cần được mua hệ thống nhắn tin tự động đến khách hàng khi có lịch tại khám hoặc lịch nhận kết quả. Như vậy, các PSO nếu có sai sót khi gọi nhắc hẹn, hoặc khách hàng không bắt máy vẫn sẽ được nhắc hẹn đầy đủ. Mặc khác, hệ thống nhắc hẹn cũng nên kết nối với bác sĩ khám lần đầu, như vậy các bác sĩ có thể xem lại thơng tin bệnh án, nhắc các kết quả cận lâm sàng nếu có hoặc cũng có thể chủ động báo lại các thông tin cần thiết cho PSO nếu bác sĩ nghỉ phép. Như vậy, khách hàng sẽ không phàn nàn về vấn đề nhắc hẹn, các nhân viên CIH cũng chủ động được công việc hơn.
Module tiếp nhận có sự kết nối với các phịng khám bác sĩ và hệ thống loa, phần mềm bấm số tự động. Lượng bệnh tại CIH ngày càng tăng, và số lượng khách ở các khoa bắt đầu nhiều hơn mức kiểm sốt thủ cơng của các nhân viên. Hệ thống loa và bấm số chỉ nên được kích hoạt trong trường hợp bệnh nhân vào cùng lúc nhiều hơn 15 bệnh nhân và PSO không đảm bảo bệnh nhân và người nhà nghe rõ thì mới cần kích hoạt hệ thống loa. Hệ thống loa vừa đủ đảm bảo nghe rõ, không nên quá lớn ảnh hưởng đến tư vấn của các bác sĩ và điều dưỡng. Ngoài ra, hệ thống bấm số khi được thực hiện cũng cần được PSO tư vấn trước, đảm bảo rằng PSO có quyền được phân bệnh vào phịng khám cho các bệnh nhân riêng biệt, khơng qúa máy móc gây phiền hà thêm cho các bệnh nhân có yêu cầu khám với bác sĩ riêng.
Module khác cần hoàn thiện là hệ thống báo kết quả cận lâm sàng qua hệ thống càng nhanh càng tốt. Theo như module cũ, bác sĩ sau khi có các chỉ định cận lâm sàng, sẽ chờ
kết quả từ các khoa cận lâm sàng báo cho điều dưỡng, rồi từ điều dưỡng báo cho bác sĩ. Thường thì các khoa cận lâm sàng vốn khơng có thời gian nhiều để báo cho tất cả các ca khám, nên chỉ khi có kết quả bản cứng chuyển xuống khoa thì mới mặc nhiên có kết quả. Mặc dù các bác sĩ vẫn có thể đọc kết quả trên His, nhưng lại khơng biết khi nào có, nên chỉ có thể chờ thơng báo của khoa cận lâm sàng hoặc kết quả bảng cứng. Chưa kể, một số ca chỉ yêu cầu cận lâm sàng ngoài, hoặc đến thực hiện thêm cận lâm sàng thì lại khơng có kết quả trên màn hình bác sĩ vì các bệnh nhân này khơng thực hiện kahsm bệnh. Chính việc này làm tăng thời gian của bệnh nhân, và cũng tăng thời gian của bác sĩ chờ đọc kết quả. Một số ca khám trong ngày, cần gấp để hội chẩn, hoặc một lý do khác thì các điều dưỡng lại gọi liên tục để đảm bảo có ngay, vừa làm giảm năng suất của chính khoa phịng yêu cầu, của khoa cận lâm sàng và còn gây tâm lý mệt mỏi cho nhân viên hỗ trợ. Vì thế, như phân tích của tác giả tại chương 2, đó là lý do mà thời gian chờ của bệnh nhân tăng lên, trong khi các nhân viên đặc biệt là bác sĩ cảm thấy His gây khó khăn hơn cho họ. Do đó, tác giả đề nghị cần thiết để thêm module báo kết quả ngay khi khoa cận lâm sàng có kết quả bệnh nhân. Kết quả sẽ ở dạng thông báo, các bác sĩ có thể xem xét được kết quả, tư vấn và báo cho bệnh nhân. Sau khi gặp bác sĩ, bệnh nhân có thể nhận kết quả bản cứng sau tại quầy của điều dưỡng. Ngoài ra, module này cũng cần thêm kết quả của các bệnh