2.3 Đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển
2.3.2 Những hạn chế, tồn tại
Thứ nhất, Mơ hình kinh doanh NHBL, phƣơng án bố trí nhân sự tại CN chƣa đƣợc phù hợp. Phòng KHCN đƣợc giao nhiệm vụ đầu mối triển khai phát triển của hoạt động phát triển bán lẻ tại CN, thực hiện các chính sách chăm sóc khách hàng nhƣng định biên nhân sự nhìn chung cịn thấp, cách thức tổ chức thực hiện chƣa khoa học dẫn đến hiệu quả hoạt động chƣa cao. Tại các phịng giao dịch, tình trạng bố trí cán bộ quản lý khách hàng mỏng, mỗi phịng giao dịch chỉ có từ một đến hai cán bộ quản lý khách hàng. Định biên nhân sự của CN thấp, nhất là tại CN Đông Đồng Nai dẫn đến số lƣợng nhân viên của từng phịng tổ khơng đủ đảm bảo để thực hiện các chức năng nhiệm vụ của phòng, các cán bộ gần nhƣ chỉ thực hiện các công việc tác nghiệp cụ thể trƣớc mắt, chƣa có điều kiện để phát huy tính sáng tạo trong cơng việc, cũng nhƣ đẩy mạnh công tác tiếp thị khách hàng.
Thứ hai, Việc tổ chức, quy định chức năng nhiệm vụ của cán bộ quản lý KHCN còn chƣa cụ thể, rõ ràng. Phạm vi công việc của các cán bộ quản lý KHCN phải thực hiện khá dàn trải, vừa chăm sóc huy động vốn , vừa đề xuất cấp tín dụng, theo dõi tình hình kinh doanh của khách hàng, thu nợ, phát triển khách hàng, triển khai các sản phẩm bán lẻ, thực hiện các báo cáo… Do đó các cán bộ quản lý KHCN chƣa phân đƣợc quỹ thời gian để thực hiện chức năng nhiệm vụ chính là trực tiếp marketing, tiếp thị khách hàng, tƣ vấn, bán các sản phẩm bán lẻ của BIDV, việc thực hiện các chính sách chăm sóc khách hàng nhìn chung cịn khá hạn chế. Tại CN Đơng Đồng Nai, hiện đã phân cơng tách biệt cán bộ quản lý, chăm sóc khách hàng mảng tín dụng và huy động vốn. Nhờ đó việc chăm sóc khách hàng, chẳng hạn việc tặng quà sinh nhật, nhân dịp lễ, Tết đã đƣợc chú ý và thực hiện khá tốt. Tuy nhiên, việc phân tách này cũng chỉ mới đƣợc thực hiện từ cuối năm 2013, và phát huy hiệu quả vào năm 2014, đồng thời cần lƣu ý thêm về việc trau dồi kiến thức tổng quát cho cán bộ, vì việc phân giao cán bộ quản lý “tách bạch” các mảng, các sản phẩm nhƣ vậy sẽ gặp khó khăn khi mà nhu cầu của khách hàng là đa dạng: vừa về tín dụng, vừa về các sản phẩm dịch vụ khác… Việc duy trì Phịng Giao dịch khách hàng hỗn hợp, vừa phục vụ KHCN vừa phục vụ KHDN cũng phần nào làm cho khách hàng cảm thấy chƣa thật sự thoải mái khi giao dịch tại ngân hàng. Tại CN BIDV Đồng Nai và Nam Đồng Nai đã thí điểm thực hiện chia tách bộ phận giao dịch KHDN và KHCN vào Quý III/2014. Sắp tới, vào tháng 4/2015, tại CN Đông
Đồng Nai mới chia tách đƣợc Phòng Giao dịch KHCN riêng biệt chuyển đổi theo mơ hình tổ chức NHBL.
Thứ ba, Công tác kế hoạch và giao kế hoạch bán lẻ còn nhiều bất cập, các chỉ tiêu bán lẻ đƣợc Hội sở chính giao cho CN cịn chƣa phù hợp với quy mô và tốc độ phát triển cũng nhƣ tiềm năng trên địa bàn của CN. Tại CN, việc phân giao kế hoạch kinh doanh các sản phẩm bán lẻ chƣa có cơ sở, chƣa phù hợp với thực trạng phát triển của các phòng tổ, cũng nhƣ chƣa có các phƣơng tiện để thực hiện ghi nhận tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh.
Thứ tƣ, Sự phát triển của các dịch vụ mang tính cốt lõi chƣa có sự đột phá. Quy mơ TDBL nhìn chung chƣa cao so với tiềm năng của địa bàn. Dịch vụ TDBL chƣa có sự phát triển nổi trội, thủ tục hồ sơ còn phức tạp. Các sản phẩm TDBL chƣa thật sự hấp dẫn thu hút đƣợc ngƣời dân. Quy trình cho vay một số sản phẩm chƣa đƣợc đơn giản, chứng từ cho vay nhiều và khó thực hiện, gây trở ngại cho ngƣời vay trong khi TDBL đòi hỏi thời gian phục vụ phải nhanh chóng, hồ sơ thủ tục phải đơn giản, tiện lợi. Dịch vụ huy động vốn mặc dù có tăng trƣởng rất tốt nhƣng với bối cảnh thị trƣờng khó khăn càng làm cho sức ép cạnh tranh từ các ngân hàng khác trong huy động vốn trở nên rất căng thẳng. Khách hàng huy động vốn dần có sự dịch chuyển qua một số ngân hàng khác do chính sách lãi suất và khuyễn mãi hấp dẫn.
Thứ năm, Trong điều hành, việc xây dựng đào tạo và duy trì đội ngũ cán bộ nghiệp vụ NHBL ổn định chƣa đƣợc quan tâm, chú trọng. Điều này đã tác động đến tâm lý làm việc của cán bộ nghiệp vụ NHBL, đặc biệt việc thƣờng xuyên luân chuyển cán bộ nghiệp vụ NHBL sẽ ảnh hƣởng đến khả năng phát triển trình độ kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ NHBL của đội ngũ cán bộ. CN chƣa chú trọng đào tạo tập trung các sản phẩm bán lẻ cho các cán bộ công nhân viên dẫn đến các cán bộ chƣa thật sự am hiểu về sản phẩm, về quy trình nghiệp vụ. Mặc khác, số lƣợng sản phẩm dịch vụ NHBL ngày càng đa dạng, triển khai chƣơng trình khuyến mãi một cách dồn dập, dẫn đến các cán bộ KHCN chƣa có đủ năng lực cũng nhƣ khả năng để hệ thống hóa và nắm vững các sản phẩm bán lẻ.
Thứ sáu, Các sản phẩm bán lẻ của BIDV cơ bản giống các ngân hàng khác, chƣa có sự nổi trội khác biệt. Chất lƣợng các sản phẩm bán lẻ chƣa ổn định, tiện ích của các dịch vụ
thẻ, BSMS, IBMB chƣa đủ sức cạnh tranh do nền tảng công nghệ chƣa theo kịp một số ngân hàng hiện đại. Hệ thống biểu mẫu, ấn chỉ còn phức tạp, dài dòng, yêu cầu khách hàng phải điền nhiều thông tin, ký nhiều chữ ký khi giao dịch. Các DVBL vẫn chƣa đƣợc triển khai sâu rộng đến các khách hàng. Các dịch vụ hiện đại nhƣ BSMS, IBMB vẫn chƣa có kết quả khả quan, chƣa tƣơng xứng với nền khách hàng của CN, thậm chí sản phẩm truyền thống nhƣ sản phẩm thanh toán vẫn chƣa phát triển.
Thứ bảy, Chất lƣợng phục vụ và chăm sóc khách hàng tuy có cải thiện nhƣng chƣa đƣợc đánh giá tốt. CN chủ yếu chỉ thực hiện chăm sóc tặng quà cho các khách hàng quan trọng vào những dịp Lễ, Tết. Phân đoạn khách hàng thân thiết và phổ thơng vẫn cịn chƣa đƣợc chăm sóc tốt, việc khai thác từ nền khách hàng hiện hữu (và từ ngƣời thân của khách hàng hiện đang giao dịch tại CN) chƣa đƣợc nhận thức đúng tầm quan trọng. Nhận thức trong phong cách giao dịch với khách hàng của các cán bộ công nhân viên CN chƣa đồng bộ, đâu đó vẫn cịn tình trạng cán bộ thờ ơ, chƣa thật sự u cơng việc của mình, phấn đấu hết mình vì cơng việc, có lẽ một phần cũng vì lý do CN chƣa có cơ chế đánh giá cán bộ xác đáng.
Thứ tám, Trình độ CNTT, ứng dụng CNTT vào cơng việc chun mơn của CN cịn thấp. CN chƣa có các chƣơng trình phần mềm hỗ trợ cho cơng tác quản lý điều hành, công tác quản lý khách hàng, cũng nhƣ ghi nhận kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh.
Thứ chín, Các phịng tổ trong CN chƣa thật sự có phối hợp thực hiện công tác chuyên môn, cụ thể là vẫn còn chồng lấn nghiệp vụ giữa các phòng quản lý khách hàng và phòng Giao dịch khách hàng, chƣa tách bạch rõ khâu chăm sóc khách hàng và khâu thực hiện tác nghiệp.
Thứ mƣời, Hoạt động quảng bá hình ảnh thƣơng hiệu chƣa thật sự nổi bật, chƣa thƣờng xuyên và xuyên suốt. Hoạt động marketing của CN vẫn còn một số tồn tại, chỉ thực hiện các chƣơng trình lớn, các sản phẩm chủ lực, hệ thống tờ rơi mẫu biểu chƣa đầy đủ, vẫn còn tồn tại một số tờ rơi hết hạn tại các điểm giao dịch của CN.