3.3.1. Giải pháp nâng cao sự tin tưởng của nhân viên vào tổ chức. 3.3.1.1. Tính cấp thiết. 3.3.1.1. Tính cấp thiết.
Như đã phân tích ở chương hai, mức độ tin tưởng vào tổ chức của người lao động đang ở mức báo động, xuất phát từ chính sự thơng tin mơ hồ mà các nhà lãnh
đạo chưa truyền đạt được đến đội ngũ lao động của chi nhánh. Nhân viên luôn ở trong trạng thái phải chờ, thụ động chấp nhận kết quả từ trên xuống mà khơng được can thiệp cũng như có thơng tin chuẩn bị cho những thay đổi đối với chính bản thân mình. Một khi đã mất lịng tin vào tổ chức, thì ý định đầu tiên của người lao động chính là ý định nghỉ việc đồng thời với đó là làm việc khơng cịn hiệu quả, khơng vì mục tiêu phát triển lâu dài của bản thân cũng như tổ chức.
3.3.1.2. Nội dung.
Ban giám đốc của chi nhánh phải chủ động tìm hiểu các nguồn thơng tin liên quan có được từ hội sở. u cầu các phịng ban làm việc chặt chẽ với nhau, đưa ra các dự báo phát triển cho chi nhánh cũng như chính sách nhân sự sát với tình hình thực tế của chi nhánh.
Tạo dựng hệ thống liên hệ thông tin từ trên xuống từ hội sở xuống chi nhánh và xuyên suốt từ chi nhánh xuống từng nhân viên. Đồng thời các nhân viên cũng có thể phản hồi đến các cấp quản lý cao hơn.
Cách thực hiện:
- Tại các buổi họp hàng tuần giữa lãnh đạo chi nhánh và các phòng ban, phải có văn bản, cụ thể chi tiết phổ biến nội dung, kế hoạch đang thực hiện. Đã thực hiện được gì và đang thực hiện như thế nào. Ngồi ra ban giám đốc có thể tổ chức các buổi gặp mặt toàn thể nhân viên vào hàng tháng hay hàng quý, qua đó nhân viên có thể biểu lộ tất cả những ý kiến của mình, có thể bằng các câu hỏi trực tiếp hoặc viết ra giấy và gửi trước.
- Vào các buổi họp huddle sáng thứ hai hàng tuần, các trưởng phòng sẽ phổ biến cho nhân viên trong phòng nội dung kế hoạch của từng phòng ban, và nhận phản hồi từ những nhân viên về các ý kiến đối với kế hoạch được giao. Đồng thời, lãnh đạo sẽ cùng nhân viên trao đổi, giải quyết các vấn đề khó khăn trong cơng việc, truyền đạt kinh nghiệm của bản thân cho cấp dưới. Tại các buổi họp này cũng là cơ hội để lãnh đạo quan tâm, tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của
từng nhân viên, lắng nghe và tiếp thu ý kiến để có hướng xử lý phù hợp nhằm động viên, thúc đẩy tinh thần cho nhân viên.
- Tạo kênh giao tiếp trực tiếp giữa nhân viên và ban lãnh đạo thông qua tạo một email nội bộ lưu trữ tất cả các ý kiến phản hồi của nhân viên và chỉ có lãnh đạo chi nhánh mới được phép xem qua.
- Cập nhật số liệu về tình hình biến động nhân sự, cũng như tình hình kinh doanh qua từng tháng chứ khơng như hiện nay là từng quý. Đồng thời công bố kế hoạch luân chuyển nhân viên ít nhất trước ba tháng để nhân viên có sự chuẩn bị cũng như phản hồi kịp thời.
3.3.1.3. Tính khả thi
Giải pháp công bố thông tin cụ thể rõ ràng đến từng nhân viên là điều hồn tồn có thể thực hiện, thay vì tránh né cơng bố các thơng tin rõ ràng đến nhân viên. Việc này địi hỏi các phịng ban phải có sự phối hợp, cập nhật các thơng tin nhanh chóng và chính xác nhất. Các kế hoạch kinh doanh là phù hợp với điều kiện của chi nhánh cũng như tình hình nhân sự tại chi nhánh.
3.3.1.4. Lợi ích của giải pháp
Với việc cơng bố thông tin trong giai đoạn này sẽ khiến nhân viên cảm nhận được sự tin tưởng của bên phía ngân hàng đối với nhân viên. Cùng với đó là việc cơng bố tình hình kinh doanh, nhân sự của chi nhánh. Sẽ giúp nhân viên có động lực làm việc để đóng góp vào sự phát triển của tổ chức. Các mối hoài nghi về việc sáp nhập sẽ ảnh hưởng tới cơng việc cũng như vị trí của bản thân sẽ được giải tỏa. Qua đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của chi nhánh cũng như ý định gắn bó lâu dài của nhân viên.
3.3.2. Giải pháp giảm tải áp lực cơng việc. 3.3.2.1. Tính cấp thiết. 3.3.2.1. Tính cấp thiết.
Căng thẳng là yếu tố làm giảm năng suất của người lao động cũng như ý muốn gắn bó lâu dài với tổ chức. Đặc biệt đối với nhân viên ngân hàng thì yếu tố này còn tác động mạnh hơn rất nhiều. Áp lực công việc về doanh thu KPI đối với mỗi nhân
viên, áp lực của khách hàng đối với nhân viên khi phải tiếp xúc và làm việc với rất nhiều khách hàng khác nhau. Đồng thời, việc không cân bằng được mối quan hệ giữa công việc và cuộc sống ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của nhân viên. Đối với người lao động đã có gia đình thì đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến ý định nghỉ việc. Ngồi ra cịn có áp lực từ chính các cấp trên trực tiếp trong việc thời gian thực hiện các hồ sơ của khách hàng cũng như áp lực chỉ tiêu mà mỗi phòng ban được giao.
3.3.2.2. Nội dung: Giải tỏa áp lực kinh doanh, KPI
Đây là yếu tố gây nhiều áp lực nhất đối với nhân viên, đồng thời cũng là yếu tổ nghỉ việc cao nhất của nhân viên kinh doanh. Các chỉ tiêu được hội sở giao xuống từng chi nhánh, và được chi nhánh phân lại cho từng nhân viên cụ thể. Vì vậy việc giảm chỉ tiêu là điều khơng thể. Nhưng để giảm thiểu thời gian làm việc giữa các phịng ban thì ban giám đốc có thể liên lạc với các phịng ban, xây dựng lại quy trình làm việc. Có thể thực hiện đồng thời trong các khâu trong quy trình cấp tín dụng.
1 ngày Thời gian (trung bình)
Hiện nay, tại mỗi phịng quan hệ khách hàng đều có một nhân viên hỗ trợ có nhiệm hồn chỉnh hồ sơ để thực hiện các thủ tục pháp lý như công chứng, đăng ký giao dịch đảm bảo cho chi nhánh. Tuy nhiên với một nhân viên hỗ trợ phải phụ trách cho 14 nhân viên phịng tín dụng thì khơng thể nào có thể thực hiện hết được công việc, dẫn đến nhiệm vụ của nhân viên này chỉ cịn là chạy ở ngồi để thực hiện cơng chứng, đăng ký giao dịch đảm bảo và cũng chỉ làm được một phần so với lượng khách hàng mà chi nhánh hiện đang có.
Chính vì điều này sẽ khiến nhân viên kinh doanh dành rất nhiều thời gian trong việc hoàn thiện hồ sơ cho mỗi khách hàng. Trong khi nhiệm vụ chính của nhân viên kinh doanh chính là tìm kiếm khách hàng và theo dõi thu hồi vốn. Điều này khiến họ
Tiếp thị thu thập hồ sơ và đề xuất nhu cầu
Kiểm tra hồ sơ, thẩm định khách hàng
Phê duyệt
Xét duyệt
Hoàn chỉnh hồ sơ và triển khai phán quyết
Quản lý và thu hồi nợ
Tất toán Lưu hồ sơ 0,5 ngày 0,5 ngày 1 ngày Theo tiến độ 0,5 ngày
phải dành nhiều thời gian hơn nữa cho công việc mặc dù không mang lại nhiều lợi ích trong cơng việc.
Để giải quyết vấn đề này chi nhánh tên tuyển dụng thêm nhân viên hỗ trợ với mức bình quân là 4 nhân viên tín dụng thì sẽ có 1 nhân viên hỗ trợ và nhiệm vụ cụ thể của nhân viên hỗ trợ sau khi được xét duyệt sẽ là soạn thảo hồ sơ công chứng, đăng ký giao dịch đảm bảo. Đi thực hiện các thủ tục với khách hàng bên ngoài. Tạo lập hồ sơ lưu tại phịng kiểm sốt. Giúp đỡ nhân viên kinh doanh trong việc nhắc nợ đến khách hàng.
3.3.2.3. Tính khả thi
Việc tuyển dụng thêm sẽ được ban giám đốc chi nhánh xem qua và có kế hoạch với ban nhân sự để dự trù chỉ tiêu cho chi nhánh đồng thời cũng phải tính đến chi phí tuyển dụng và nguồn để tuyển dụng vì vị trí này chỉ cần sự tỷ mỷ và cẩn thận không yêu cầu quá cao về nghiệp vụ nên có thể tuyển dụng đối tượng là các sinh viên cao đẳng ngành kinh tế một phần để giảm thiểu chi phí cũng như có thể duy trì lâu dài với ngân hàng.
Với mức lương trung bình của nhân viên hỗ trợ chỉ là 6,5 trđ, trong khi đó mức lương của nhân viên kinh doanh lại gần 8trđ, qua đó cho thấy tính kinh tế của việc tuyển dụng thêm nhân viên hỗ trợ trong chi nhánh thay vì phải tuyển thêm nhân viên kinh doanh.
Sau khi xây dựng được kế hoạch tuyển dụng và dự trù chi phí thì nhân sự sẽ phải chình lên hội sở để thực hiện kế hoạch. Nếu chi nhánh tự chủ về vấn đề tài chính trong vấn đề tuyển dụng này, thì hội sở sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho chi nhánh trong vấn đề này.
3.3.3. Giải pháp cải thiện hệ thống đánh giá KPI trong q trình quản lý nhân viên
3.3.3.1. Tính cấp thiết
Hệ thống đánh giá của Sacombank hiện nay chưa đánh giá đúng năng lực cũng như hiệu quả của từng vị trí cụ thể, các đánh giá hiện tại phần nhiều mang tính cảm tính và khơng rõ ràng mang lại sự bất mãn đối với nhân viên đặc biệt là trong đánh giá thành tích cuối năm.
Ngồi cơng cụ KPI, thì sacombank cịn áp dụng rất nhiều phương pháp khác nhau tuy nhiên KPI là công cụ được đánh giá là hiệu quả nhất hiện này và đang được áp dụng tại nhiều ngân hàng khác nhau như: Techcombank, ACB, Hdbank, ...
3.3.3.2. Nội dung:
Quá trình thực hiện lại sẽ bắt đầu từ việc xây dựng đánh giá cho từng vị trong chi nhánh.
Bước 1: Thực hiện khảo sát, đánh giá lại quá trình làm việc cũng như yêu cầu cụ thể của từng vị trí.
- Thống kê kết quả làm việc theo đặc thù của từng vị trí.
Nhân viên kinh doanh thì dựa theo chỉ tiêu dư nơ, huy động, phát hành thẻ, thu phí...
Giao dịch viên thì dựa trên cơ sở chỉ tiêu thẻ, huy động, chấm điểm của khách hàng....
Nhân viên phòng kế tốn và quỹ là dựa vào quy trình đánh giá kết quả làm việc theo bảng mơ tả cơng việc, những sai sót trong q trình làm việc, kiểm tra từ phía hội sở theo định kỳ.
Nhân viên phòng rủi ro: dựa trên thời gian tiếp nhận và xử lý hồ sơ, cũng như là sai sót mắc phải trong q trình làm việc.
- So sánh các chỉ tiêu mà Sacombank đang thực hiện với các ngân hàng khác (có thể thực hiện thơng qua khả sát tại các ngân hàng tương đương)
- Có các buổi trao đổi cũng như cơng bố kết quả khảo sát, đánh giá cho mọi nhân viên trong chi nhánh qua đó tiếp thu các ý kiến đánh giá, phản hồi, cũng như tự xem xét lại năng lực của bản thân để có hướng điều chỉnh cho phù hợp. Bước 2: Xây dựng tiêu chí và mức lương cụ thể cho từng vị trí.
Dựa trên kết quả khảo sát, đánh giá chi nhánh cần đưa ra các chỉ tiêu nhỏ hơn để có thể đánh giá được một cách tồn diện, đảm bảo tính cơng bằng cho mọi vị trí.
Ngồi các chức năng được phân theo bảng mô tả công việc cho từng vị trí cịn phải xây dựng chỉ tiêu cho các vị trí lãnh đạo cấp trưởng, phó phịng, tuy đây là đối tượng không phải chịu áp lực trực tiếp về việc thực hiện kế hoạch nhưng họ phải đảm bảo được nhân viên của mình hồn thành tốt cơng việc được giao, có như vậy bản thân nhân viên cũng cảm thấy công bằng cũng như tạo động lực cho đội ngũ quản lý. Việc phân cấp trong từng vị trí cụ thể cần được xây dựng rõ ràng cho từng chức danh (chuyên viên cấp 1.2.3, nhân viên) và với mỗi cấp độ như vậy thì nhân viên sẽ có được những quyền lợi như thế nào, yêu cầu về thời gian cũng như kỹ năng cần thiết để được phân cấp phải được công bố rõ ràng tới mọi nhân viên để tạo động lực phấn đấu.
Bước 3: Thực hiện đánh giá kết quả theo quý, sáu tháng và một năm:
Công việc đánh giá này cần được thực hiện liên tục và nhiều lần trong năm, vì mỗi thời gian trong năm sẽ có những điều kiện thay đổi về đối tượng cũng như nhu cầu của khách hàng.
- Những nhân viên hoàn thành tốt và vượt chỉ tiêu cần được công bố tuyên dương trong các buổi họp tồn thể chi nhánh, đồng thời là có sự khen thưởng về tiền mặt hoặc là các chuyến đi du lịch dành cho gia đình nhân viên đạt được kết quả tốt.
- Đối với những nhân viên khơng hồn thành chỉ tiêu. Tùy theo mức độ không hồn thành chỉ tiêu mà có các biện pháp khác nhau. Nếu không đạt được kế hoạch trong 3 tháng thì nhân viên sẽ được trao đổi với các cấp lãnh đạo để tìm
ra các khó khăn mà họ đang găp phải, đồng thời đưa ra các giải pháp khắc phục. Đồng thời đây cũng là một yếu tố tạo dựng sự khích lệ cho nhân viên. Nếu nhân viên khơng hồn thành được kế hoạch trong thời gian lâu hơn, thì trưởng phịng ban là người trực tiếp theo dõi và làm việc với họ sẽ đưa ra các chương trình phù hợp để nhân viên có thể tham gia các lớp đào tạo do Sacombank tổ chức.
3.3.3.3. Tính khả thi:
Việc đánh giá lại kết quả KPI cần được thực hiện một cách nghiêm túc, có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban. Đồng thời phòng nhân sự phải ghi nhận lại kết quả khảo sát, cũng như giải thích được từng nguyên nhân, ý nghĩa được sử dụng trong KPI.
Xây dựng thành một bộ đánh giá KPI chuẩn thơng qua ban giám đốc để có thể đề nghị đến hội sở xem qua kế hoạch đánh giá. Nếu khả thi có thể được thực hiện thí điểm tại chi nhánh, sau đó sẽ được áp dụng trong tồn hệ thống.
3.3.4. Giải pháp đào tạo, nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên hỗ trợ tại chi nhánh. chi nhánh.
3.3.4.1. Tính cấp thiết:
Đây là chức danh mới được Sacombank bổ sung vào năm 2015, chính vì việc mang tiếng là nhân viên hỗ trợ. Nên vẫn chưa nhận được sự quan tâm cần thiết của ban lãnh đạo chi nhánh, các phòng ban.
Tuy nhiên với hoạt động và chức năng của mình nhân viên hỗ trợ sẽ giúp ít rất nhiều trong việc giảm tải thời gian làm việc cho nhân viên kinh doanh cũng như sẽ là một bước kiểm tra rủi ro độc lập. Chính vì vậy nhân viên hỗ trợ cũng cần được đào tạo một cách chuyên nghiệp, được học hỏi những kiến thức gần với nhân viên kinh doanh.
Ngồi ra, vì khơng được chú trọng nên nhân viên hỗ trợ không được tham gia các khóa đào tạo đầu vào của Sacombank. Mà thay vào đó là được thử việc bằng cách
“cằm tay chỉ việc” điều này ảnh hưởng rất lớn đến năng suất làm việc của nhân viên. Việc khơng hiểu rõ được quy trình làm việc cũng như việc khơng được xem trọng sẽ không phát huy được tối đa những lợi ích mà nhân viên hỗ trợ mang lại đối với tổ chức.
3.3.4.2. Nội dung:
Căn cứ vào thực trạng của chi nhánh cũng như tham khảo ý kiến của nhân viên hỗ trợ để đưa ra một số giải pháp như sau:
- Chuẩn hóa quy trình làm việc chuẩn cho nhân viên hỗ trợ, mơ tả chi tiết từng bước, mơ hình hóa các cơng việc cần làm và phịng ban cần phải tiếp xúc. Quy trình làm việc chuẩn là cần thiết để bắt đầu cho quá trình đào tạo, dựa vào quy trình làm việc sẽ giúp phát hiện nhân viên hỗ trợ còn thiếu kinh nghiệm cũng như kiến thức trong giai đoạn nào. Ngồi ra với việc có quy trình chuẩn hóa sẽ giúp cho nhân viên đào tạo cũng như nhân viên kinh doanh tránh sảy ra các mâu thuẫn trong quá trình làm việc do áp lực của khách hàng, khối lượng công việc dẫn đến việc đổ lỗi cho nhau.
- Phân tích nhu cầu học tập, điểm mạnh, điểm yếu, sở thích và khả năng của