phải dành nhiều thời gian hơn nữa cho công việc mặc dù khơng mang lại nhiều lợi ích trong cơng việc.
Để giải quyết vấn đề này chi nhánh tên tuyển dụng thêm nhân viên hỗ trợ với mức bình qn là 4 nhân viên tín dụng thì sẽ có 1 nhân viên hỗ trợ và nhiệm vụ cụ thể của nhân viên hỗ trợ sau khi được xét duyệt sẽ là soạn thảo hồ sơ công chứng, đăng ký giao dịch đảm bảo. Đi thực hiện các thủ tục với khách hàng bên ngoài. Tạo lập hồ sơ lưu tại phịng kiểm sốt. Giúp đỡ nhân viên kinh doanh trong việc nhắc nợ đến khách hàng.
3.3.2.3. Tính khả thi
Việc tuyển dụng thêm sẽ được ban giám đốc chi nhánh xem qua và có kế hoạch với ban nhân sự để dự trù chỉ tiêu cho chi nhánh đồng thời cũng phải tính đến chi phí tuyển dụng và nguồn để tuyển dụng vì vị trí này chỉ cần sự tỷ mỷ và cẩn thận không yêu cầu quá cao về nghiệp vụ nên có thể tuyển dụng đối tượng là các sinh viên cao đẳng ngành kinh tế một phần để giảm thiểu chi phí cũng như có thể duy trì lâu dài với ngân hàng.
Với mức lương trung bình của nhân viên hỗ trợ chỉ là 6,5 trđ, trong khi đó mức lương của nhân viên kinh doanh lại gần 8trđ, qua đó cho thấy tính kinh tế của việc tuyển dụng thêm nhân viên hỗ trợ trong chi nhánh thay vì phải tuyển thêm nhân viên kinh doanh.
Sau khi xây dựng được kế hoạch tuyển dụng và dự trù chi phí thì nhân sự sẽ phải chình lên hội sở để thực hiện kế hoạch. Nếu chi nhánh tự chủ về vấn đề tài chính trong vấn đề tuyển dụng này, thì hội sở sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho chi nhánh trong vấn đề này.
3.3.3. Giải pháp cải thiện hệ thống đánh giá KPI trong quá trình quản lý nhân viên
3.3.3.1. Tính cấp thiết
Hệ thống đánh giá của Sacombank hiện nay chưa đánh giá đúng năng lực cũng như hiệu quả của từng vị trí cụ thể, các đánh giá hiện tại phần nhiều mang tính cảm tính và khơng rõ ràng mang lại sự bất mãn đối với nhân viên đặc biệt là trong đánh giá thành tích cuối năm.
Ngồi cơng cụ KPI, thì sacombank cịn áp dụng rất nhiều phương pháp khác nhau tuy nhiên KPI là công cụ được đánh giá là hiệu quả nhất hiện này và đang được áp dụng tại nhiều ngân hàng khác nhau như: Techcombank, ACB, Hdbank, ...
3.3.3.2. Nội dung:
Quá trình thực hiện lại sẽ bắt đầu từ việc xây dựng đánh giá cho từng vị trong chi nhánh.
Bước 1: Thực hiện khảo sát, đánh giá lại quá trình làm việc cũng như yêu cầu cụ thể của từng vị trí.
- Thống kê kết quả làm việc theo đặc thù của từng vị trí.
Nhân viên kinh doanh thì dựa theo chỉ tiêu dư nơ, huy động, phát hành thẻ, thu phí...
Giao dịch viên thì dựa trên cơ sở chỉ tiêu thẻ, huy động, chấm điểm của khách hàng....
Nhân viên phòng kế tốn và quỹ là dựa vào quy trình đánh giá kết quả làm việc theo bảng mơ tả cơng việc, những sai sót trong q trình làm việc, kiểm tra từ phía hội sở theo định kỳ.
Nhân viên phòng rủi ro: dựa trên thời gian tiếp nhận và xử lý hồ sơ, cũng như là sai sót mắc phải trong quá trình làm việc.
- So sánh các chỉ tiêu mà Sacombank đang thực hiện với các ngân hàng khác (có thể thực hiện thơng qua khả sát tại các ngân hàng tương đương)
- Có các buổi trao đổi cũng như cơng bố kết quả khảo sát, đánh giá cho mọi nhân viên trong chi nhánh qua đó tiếp thu các ý kiến đánh giá, phản hồi, cũng như tự xem xét lại năng lực của bản thân để có hướng điều chỉnh cho phù hợp. Bước 2: Xây dựng tiêu chí và mức lương cụ thể cho từng vị trí.
Dựa trên kết quả khảo sát, đánh giá chi nhánh cần đưa ra các chỉ tiêu nhỏ hơn để có thể đánh giá được một cách tồn diện, đảm bảo tính cơng bằng cho mọi vị trí.
Ngồi các chức năng được phân theo bảng mô tả cơng việc cho từng vị trí cịn phải xây dựng chỉ tiêu cho các vị trí lãnh đạo cấp trưởng, phó phịng, tuy đây là đối tượng khơng phải chịu áp lực trực tiếp về việc thực hiện kế hoạch nhưng họ phải đảm bảo được nhân viên của mình hồn thành tốt cơng việc được giao, có như vậy bản thân nhân viên cũng cảm thấy công bằng cũng như tạo động lực cho đội ngũ quản lý. Việc phân cấp trong từng vị trí cụ thể cần được xây dựng rõ ràng cho từng chức danh (chuyên viên cấp 1.2.3, nhân viên) và với mỗi cấp độ như vậy thì nhân viên sẽ có được những quyền lợi như thế nào, yêu cầu về thời gian cũng như kỹ năng cần thiết để được phân cấp phải được công bố rõ ràng tới mọi nhân viên để tạo động lực phấn đấu.
Bước 3: Thực hiện đánh giá kết quả theo quý, sáu tháng và một năm:
Công việc đánh giá này cần được thực hiện liên tục và nhiều lần trong năm, vì mỗi thời gian trong năm sẽ có những điều kiện thay đổi về đối tượng cũng như nhu cầu của khách hàng.
- Những nhân viên hoàn thành tốt và vượt chỉ tiêu cần được công bố tuyên dương trong các buổi họp tồn thể chi nhánh, đồng thời là có sự khen thưởng về tiền mặt hoặc là các chuyến đi du lịch dành cho gia đình nhân viên đạt được kết quả tốt.
- Đối với những nhân viên khơng hồn thành chỉ tiêu. Tùy theo mức độ khơng hồn thành chỉ tiêu mà có các biện pháp khác nhau. Nếu không đạt được kế hoạch trong 3 tháng thì nhân viên sẽ được trao đổi với các cấp lãnh đạo để tìm
ra các khó khăn mà họ đang găp phải, đồng thời đưa ra các giải pháp khắc phục. Đồng thời đây cũng là một yếu tố tạo dựng sự khích lệ cho nhân viên. Nếu nhân viên khơng hồn thành được kế hoạch trong thời gian lâu hơn, thì trưởng phịng ban là người trực tiếp theo dõi và làm việc với họ sẽ đưa ra các chương trình phù hợp để nhân viên có thể tham gia các lớp đào tạo do Sacombank tổ chức.
3.3.3.3. Tính khả thi:
Việc đánh giá lại kết quả KPI cần được thực hiện một cách nghiêm túc, có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban. Đồng thời phòng nhân sự phải ghi nhận lại kết quả khảo sát, cũng như giải thích được từng nguyên nhân, ý nghĩa được sử dụng trong KPI.
Xây dựng thành một bộ đánh giá KPI chuẩn thông qua ban giám đốc để có thể đề nghị đến hội sở xem qua kế hoạch đánh giá. Nếu khả thi có thể được thực hiện thí điểm tại chi nhánh, sau đó sẽ được áp dụng trong tồn hệ thống.
3.3.4. Giải pháp đào tạo, nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên hỗ trợ tại chi nhánh. chi nhánh.
3.3.4.1. Tính cấp thiết:
Đây là chức danh mới được Sacombank bổ sung vào năm 2015, chính vì việc mang tiếng là nhân viên hỗ trợ. Nên vẫn chưa nhận được sự quan tâm cần thiết của ban lãnh đạo chi nhánh, các phòng ban.
Tuy nhiên với hoạt động và chức năng của mình nhân viên hỗ trợ sẽ giúp ít rất nhiều trong việc giảm tải thời gian làm việc cho nhân viên kinh doanh cũng như sẽ là một bước kiểm tra rủi ro độc lập. Chính vì vậy nhân viên hỗ trợ cũng cần được đào tạo một cách chuyên nghiệp, được học hỏi những kiến thức gần với nhân viên kinh doanh.
Ngồi ra, vì khơng được chú trọng nên nhân viên hỗ trợ không được tham gia các khóa đào tạo đầu vào của Sacombank. Mà thay vào đó là được thử việc bằng cách
“cằm tay chỉ việc” điều này ảnh hưởng rất lớn đến năng suất làm việc của nhân viên. Việc khơng hiểu rõ được quy trình làm việc cũng như việc không được xem trọng sẽ không phát huy được tối đa những lợi ích mà nhân viên hỗ trợ mang lại đối với tổ chức.
3.3.4.2. Nội dung:
Căn cứ vào thực trạng của chi nhánh cũng như tham khảo ý kiến của nhân viên hỗ trợ để đưa ra một số giải pháp như sau:
- Chuẩn hóa quy trình làm việc chuẩn cho nhân viên hỗ trợ, mơ tả chi tiết từng bước, mơ hình hóa các cơng việc cần làm và phịng ban cần phải tiếp xúc. Quy trình làm việc chuẩn là cần thiết để bắt đầu cho quá trình đào tạo, dựa vào quy trình làm việc sẽ giúp phát hiện nhân viên hỗ trợ còn thiếu kinh nghiệm cũng như kiến thức trong giai đoạn nào. Ngồi ra với việc có quy trình chuẩn hóa sẽ giúp cho nhân viên đào tạo cũng như nhân viên kinh doanh tránh sảy ra các mâu thuẫn trong quá trình làm việc do áp lực của khách hàng, khối lượng công việc dẫn đến việc đổ lỗi cho nhau.
- Phân tích nhu cầu học tập, điểm mạnh, điểm yếu, sở thích và khả năng của từng nhân viên hỗ trợ để xây dựng chương trình đào tạo, huấn luyện cho phù hợp với khả năng, đồng thời giúp nhân viên được phát triển theo hương chuyên mơn hóa. Nhân viên đào tạo chỉ là một bước đệm để họ phát triển thành nhân viên kinh doanh hay nhân viên rủi ro, sau khi đã tiếp xúc với khách hàng cũng như quy trình tín dụng của Sacombank.
- Phối hợp với hội sở đề nghị các chương trình đào tạo cho nhân viên hỗ trợ, dựa trên các kiến nghị của nhân viên hỗ trợ cũng như đáp ứng nhu cầu phát triển của công việc.
- Nhân viên hỗ trợ cần được đào tạo bài bản về quy trình tín dụng, cũng như các sản phẩm của Sacombank. Vì ngồi nhân viên kinh doanh thì họ chính là người trực tiếp với khách hàng. Đã có nhiều trường hợp được ghi nhận khi đi công chứng giấy tờ, hoặc đăng ký giao dịch đảm bảo cho khách hàng. Nhân viên hỗ
trợ không trả lời được những thắc mắc của khách hàng về sản phẩm cũng như quy trình làm việc của ngân hàng. Điều này sẽ gây ảnh hưởng rất lớn đến uy tín của Sacombank cũng như việc duy trì khách hàng cho chi nhánh.
- Bên cạnh chương trình đào tạo về chun mơn, ngân hàng cũng nên cho nhân viên hỗ trợ tham gia các khóa đào tạo về kỹ năng mềm như: kỹ năng giao tiếp, quản lý thời gian, kỹ năng làm việc nhóm.
3.3.4.3. Tính khả thi
Việc đào tạo này hồn tồn có thể thực hiện được nếu có sự giới thiệu từ trưởng phòng rủi ro, nơi nhân viên hỗ trợ là nhân viên trực thuộc. Sacombank luôn được đánh giá là có một trong những ngân hàng có chương trình đào tạo phong phú, hiệu quả. Vì vậy việc nhân viên hỗ trợ không được đào tạo tốt là do chưa được tạo điều kiện tham gia vào các chương trình này.
3.3.5. Cải thiện mối quan hệ với cấp trên 3.3.5.1. Tính cấp thiết 3.3.5.1. Tính cấp thiết
Như đã phân tích ở chương hai, phần lớn người lao động đều cho rằng họ đang bị áp lực rất lơn từ cấp trên của mình. Nguyên nhân xuất phát từ sự thiếu quan tâm, hỗ trợ kịp thời từ cấp trên cũng như việc động viên, khuyên khích nhân viên. Nhân viên ngân hàng phải làm việc dưới áp lực rất lớn về mặt tuân thủ quy trình cũng như nghiệp vụ thực hiện. Vì chỉ cần một lỗi nhỏ cũng sẽ gây ra hậu quả rất lớn về mặt kinh tế cũng như luật pháp. Chính điều đó sẽ khiến nhân viên ln phải làm việc với tinh thần tập trung cao độ, tuy nhiên khơng phải ai cũng có thể cân bằng được cơng việc và cuộc sống, chính điều đó sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc của nhân viên. Đồng thời họ còn phải chịu sự áp lực của cấp trên về doanh số mà mình thực hiện. Nếu nhà quản lý khơng có sự thấu hiểu cho nhân viên mà thay vào đó là trách mắng điều đó sẽ khiến cho mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên trở nên rất căng thẳng. Mặc dù chi nhánh đã tổ chức rất nhiều hoạt động team builind trong năm để gắn kết cho nhân viên. Tuy nhiên sự tham gia ở đây chỉ là giữa nhân viên với nhau, cịn lãnh đạo các phịng ban rất ít tham gia, chính điều này đã tạo nên khoảng cách giữa nhân
viên và lãnh đạo của mình. Vì vậy việc cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên là rất cần thiết, tạo dựng được ý định nghỉ việc giữa nhân viên và cấp trên, cũng như giảm thiểu ý định nghỉ việc.
3.3.5.2. Nội dung
Sử dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO, với phương pháp này thì nhân viên được khuyến khích tinh thần tự giác nhiều hơn.
Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.
Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến
Quy trình 6 bước thực hiện MBO:
- Set Corporate goals: xem xét lại mục tiêu của tổ chức
- Set and Align employees objectives: thiết lập mục tiêu cho nhân viên - Monitor performance and progress: theo dõi việc thực hiện và tiến độ - Evaluate Performance: xem xét, đánh giá định kỳ kết quả thực hiện - Provide feedback (Reward employee): ghi nhận, khen thưởng nhân viên - Set Corporate goals for next period: MBO cho thời kỳ hoạt động kế tiếp
độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.Quản lý theo mục tiêu (MBO)