Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016
Mức độ hồn thành cơng việc 80% 83% 85%
(Nguồn: Phịng Nhân sự - Cơng Ty Cổ phần Trường Xn Việt) Dựa vào bảng kết quả đánh giá, và những số liệu thống kê về kết quả doanh thu cũng như kết quả kinh doanh bảng 2.5, có thể thấy một sự bất cân xứng khi kết quả hoạt động kinh doanh cũng như mục tiêu đề ra không đạt như kỳ vọng, nhưng kết quả đánh giá mức độ hồn thành cơng việc đạt tỷ lệ tương đối cao. Có thể thấy cơng tác cũng như phương pháp đánh giá cịn hơi cảm tính, khiến cho kết quả đánh
giá không tương xứng với kết quả hoạt động kinh doanh.
2.2.1.3. Phân tích người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc công việc
Người đánh giá không được đào tạo, cập nhật thường xuyên các kỹ năng, phương pháp đánh giá mới. Theo thống kê trong hoạt động đào tạo, huấn luyện nhân viên. Hoạt động đào tạo kỹ năng đánh giá hầu như khơng có. Người đánh giá thường nhận được một bảng đánh giá, và dựa vào đó tự cho điểm, đánh giá nhân viên một cách cảm tính.
Bảng 2.12: Thống kê khóa học đào tạo kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc
(Đơn vị tính: lần)
Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016
Số lần 1 1 0
(Nguồn: Phịng Nhân sự - Cơng Ty Cổ phần Trường Xn Việt)
2.2.1.4. Phân tích hoạt động thơng báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên
Trước khi thực hiện hoạt động đánh giá, nhân viên được các cấp quản lý phổ biến cụ thể về phương pháp, quy trình, cũng như các mức độ tiêu chuẩn cho việc đánh giá. Thang điểm bao gồm 4 mức độ:
Từ 76-100 điểm được xếp loại Tốt: hồn thành tốt cơng việc được giao, có ý thức và kỷ luật cao trong công việc
Từ 60- 75 điểm được xếp loại Khá: hồn thành cơng việc cơng việc được giao ở mức trung bình khá, ý thức và kỷ luật trong cơng việc ở mức trung bình khá
Từ 50- 59 điểm được xếp loại Trung bình: hồn thành cơng việc cơng việc được giao ở mức trung bình, ý thức và kỷ luật trong công việc ở mức trung bình.
Dưới 50 điểm được xếp loại không đạt: hồn thành cơng việc công việc được giao ở mức kém, ý thức và kỷ luật trong công việc ở mức kém.
Đánh giá được thực hiện vào cuối mỗi năm, dùng để xét thưởng. Nhân viên được xếp loại tốt sẽ được thưởng 150% tháng lương, nhân viên xếp loại Khá được thưởng 100% tháng lương, nhân viên xếp loại trung bình được 50% tháng lương, nhân viên xếp loại không đạt không được thưởng và kết thúc hợp đồng lao động.
2.2.1.5. Phân tích việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên
Theo số liệu, hoạt động đào tạo nâng cao năng lực của nhân viên chỉ diễn ra 2-3 lần trong 1 năm. Thời gian phần lớn chỉ dành cho đào tạo sản phẩm mới, mà không đào tạo kỹ năng bán hàng, hay đưa đánh giá chung về tình hình bán hàng. Qua khảo sát sơ bộ, sau khi thực hiện kết quả đánh giá, nhân viên hầu như không nắm rõ về kết quả đánh giá, không nhận được phản hồi cũng như chia sẻ của cấp trên để nhận thức được năng lực của bản thân. Qua đó nhân viên khơng biết được năng lực thực sự của mình như thế nào. Đồng thời, chế độ khen thưởng khơng có gì thay đổi. Thống kê trong ngân sách lương, thưởng tăng không quá 10%. Có thể phản ánh phần nào, việc đạt được các thành tích trong cơng việc của nhân viên khơng có nhiều nổi trội, ngân sách cho việc chi thưởng không nhiều. Hơn nữa, trong suốt hai năm 2015-2016, số lượng nhân viên cũ được đề bạt thăng tiến lên cấp bậc mới chỉ đạt chỉ khoảng 4-5% trên tổng số nhân viên, trong khi đó các vị trí cấp bậc cao hơn đang được tuyển dụng vẫn đang được đăng tuyển. Đa phần các nhân sự sử dụng nguồn tuyển dụng bên ngồi cho các vị trí quản lý bán hàng, mà không đề bạt, thăng tiến nhân viên cũ.
Bảng 2.13: Thống kê lƣơng và tỷ lệ tăng lƣơng của nhân viên bán hàng
Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016
Lương nhân viên bán hàng đầu năm ( VNĐ )
4,000,000 4,200,000 4,400,000
Lương nhân viên bán hàng cuối năm ( VNĐ )
4,200,000 4,400,000 4,600,000
Tỷ lệ tăng lương mỗi năm (%) 5% 5% 5%
(Nguồn: Phịng Nhân sự - Cơng Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)
Bảng 2.14: Thống kê lƣơng và tỷ lệ tăng lƣơng của nhân viên Marketing
Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016
Lương nhân viên Marketing đầu năm ( VNĐ )
Lương nhân viên Marketing cuối năm ( VNĐ )
7,300,000 7,600,000 7,900,000
Tỷ lệ tăng lương mỗi năm (%) 4% 4% 4%
(Nguồn: Phịng Nhân sự - Cơng Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)
Bảng 2.15: Ngân sách tuyển dụng cho vị trí cửa hàng trƣởng
(Đơn vị tính: triệu VNĐ)
Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016
Ngân sách 74,9 86,4 99,47
Tỷ lệ ngân sách tăng mỗi năm (%) 15% 15%
(Nguồn: Phịng Nhân sự - Cơng Ty Cổ phần Trường Xuân Việt) Theo số liệu năm 2014-2016, ngân sách chi cho việc tuyển dụng các quản lý bán hàng, cửa hàng trưởng tăng 15% so với ngân sách, do hầu hết khi mở rộng kinh doanh, doanh nghiệp mở rộng địa điểm bán hàng, nhưng không tận dụng được nguồn nhân sự có kinh nghiệm của công ty, mà phải tuyển từ bên ngoài. Đặc biệt theo đặc thù của ngành bán lẻ, đối với các vị trí cấp quản lý, cửa hàng trưởng, thường địi hịi phần lớn là có kinh nghiệm làm việc trong ngành, đặc biệt có kinh nghiệm lâu năm trong cơng ty để am hiểu tường tận chính sách bán hàng của cơng ty, đối tượng đặc thù của cơng ty cũng như đã có nhiều mối quan hệ tốt với khách hàng thân thiết của công ty.
2.2.2. Phân tích định lượng
Để thực hiện đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing, tác giả thực hiện theo các bước cơ bản gồm: Thiết kế bảng câu hỏi→Thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi→ Làm sạch và phân tích dữ liệu→ Đánh giá thực trạng → Đề xuất giải pháp
Để thiết kế bảng câu hỏi khảo sát hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt, tác giả dựa trên tài liệu của Trần Kim Dung (2015) và nghiên cứu của tác giả Hồ Thành
Long (2015), đồng thời tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong phòng nhân sự của công ty.
Các biến quan sát được đo bằng thang đo Likert 5 điểm với các mức độ như sau:(1) Hồn tồn khơng đồng ý, (2) Khơng đồng ý, (3) Bình thường, (4) Đồng ý, (5) Hồn tồn đồng ý. Bảng câu hỏi khảo sát chính thức được sử dụng tham khảo tại Phụ lục 1. Khi thu thập dữ liệu, tổng số mẫu khảo sát đã gửi đi là 250 bảng, thu về 224 bảng, sau khi loại bỏ 4 bảng thì cịn lại 220 bảng sử dụng được, đạt tỉ lệ 88%.
Thang đo và các biến được thể hiện chi tiết trong bảng sau:
Bảng 2.16: Thang đo và mã hóa thang đo
Các thang đo Mã
hóa 1 Phân tích các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá
1.1 Chỉ tiêu đánh giá của cơng ty khơng cảm tính. T1 1.2 Kết nối được mục tiêu công ty và mục tiêu phòng ban. T2 1.3 Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc liên hệ chặt chẽ với
tiêu chí đánh giá của phịng ban
T3
1.4 Thang điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc đạt chuẩn xác. T4 1.5 Quy định rõ trọng số cho các mục tiêu hồn thành cơng việc T5
2 Phân tích phƣơng pháp đánh giá
2.1 Phương pháp đánh giá hiện tại của công ty phù hợp với kết quả thực hiện công việc.
P1
2.3 Quy định trong đánh giá kết quả tập thể là phù hợp P3
2.4 Quy định trong đánh giá kết quả cá nhân là phù hợp P4
2.5 Dễ dàng theo dõi kết quả đánh giá. P5
3 Phân tích người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc
Đối tượng khảo sát: cán bộ quản lý, phòng nhân sự
3.1 Cán bộ quản lý được đào tạo về kỹ năng đánh giá H1
3.2 Cán bộ quản lý có đủ năng lực cần thiết trong đánh giá đối với cấp dưới
H2
3.3 Cán bộ quản lý có đầy đủ thơng tin để đánh giá kết quả của cấp dưới
H3
3.4 Cán bộ quản lý có đủ thời gian để thực hiện đánh giá hiệu quả công việc
H4
3.5 Cán bộ quản lý khơng ngại phê bình cấp dưới H5
3.6 Cán bộ quản lý thấy tội nghiệp cấp dưới vì nếu đánh giá thấp sẽ bị trừ lương, thưởng
3.7 Cán bộ quản lý đánh giá không chú trọng vào một yếu tố nào H7
4 Phân tích hoạt động thơng báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên
4.1 Anh/chị nắm rõ các tiêu chuẩn đánh giá N1
4.2 Anh/chị nắm rõ quy trình đánh giá N2
4.3 Anh/chị nắm rõ tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với nhân viên
N3
4.4 Cần cải thiện hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên
N4
5 Phân tích việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên
5.1 Được giải thích về kết quả đánh giá Q1
5.2 Cùng cán bộ quản lý thảo luận về kết quả đánh giá Q2
5.3 Được vạch ra cách thức cải tiến thực hiện công việc sau khi đánh giá
Q3
5.4 Kết nối kết quả cá nhân và kết quả tập thể Q4
6 ĐÁNH GIÁ CHUNG
6.1 Nhìn chung, anh/chị hài lịng với hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc
G1
6.2 Nhìn chung, anh/chị quan tâm đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc trong công ty hiện nay
G2
6.3 Nhìn chung, hệ thống đánh giá kết quả thống đánh giá kết quả công việc trong công ty mang đến nhiều lợi ích cho cá nhân anh/ chị
G3
6.4 Nhìn chung, cơng ty có cơng cụ đánh giá nhân sự tốt G4
6.5 Nhìn chung, hoạt động đánh giá tạo cơ hội phát triển tiềm năng cho anh/chị.
G5
Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập hợp nhiều biến quan sát có mối tương quan với nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu.
Khi thang đo đạt độ tin cậy, các biến quan sát sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá EFA với các yêu cầu sau:
Hệ số KMO (Kaiser –Meyer –Olkin) ≥ 0.5 với mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett Sig ≤0.05.
Hệ số tải nhân tố (factor loading) ≥0.5. Có thể chấp nhận ở mức độ 0.4.
Chấp nhận thang đo khi tổng phương sai trích ≥ 50% và hệ số Eigenvalue >1.
Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố phải lớn hơn 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố.
Khi phân tích nhân tố EFA với thang đo các thành phần, tác giả sử dụng phương pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay Varimax và điểm dừng trích các yếu tố có Eigenvalue >1.
Bảng phân tích nhân tố sau khi chạy lần thứ ba. Kết quả phân tích nhân tố đã loại ba biến quan sát là biến H6 “Cán bộ quản lý thấy tội nghiệp cấp dưới vì nếu đánh giá thấp sẽ bị trừ lương, thưởng”, H7 “Cán bộ quản lý đánh giá không chú trọng vào một yếu tố nào”, và biến N4 “Cần cải thiện hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên”.(Tham khảo phụ lục bảng 2.17).
Kết quả phân tích nhân tố cuối cùng với tất cả các biến sau khi loại biến trong kiểm định trước cho thấy giá trị KMO=0.763 > 0.5 và kiểm định Bartlett Test có giá trị Sig=0.000 nên phân tích nhân tố là phù hợp.
Kết quả xoay nhân tố cho thấy 6 nhân tố hình thành với điểm dừng trích ở nhân tố thứ 8 có Eigenvalue >1 và phương sai giải thích là 59.034%, kết quả này là rất tốt. Kết quả này cho thấy 8 nhân tố được hình thành giải thích được 59.034% sự biến thiên của dữ liệu.
Với 6 nhân tố được hình thành, mỗi nhân tố được cấu thành như sau:
Nhân tố thứ 1 bao gồm từ biến T1 đến T5, thể hiện các mục tiêu, tiêu chí đánh giá.
Nhân tố thứ 2 bao gồm từ biến P1 đến P5, thể hiện phương pháp đánh giá.
Nhân tố thứ 3 bao gồm từ biến H1 đến H5, thể hiện người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc.
Nhân tố thứ 4 bao gồm từ biến N1 đến N3 thể hiện hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên.
Nhân tố thứ 5 bao gồm từ biến Q1 đến Q5 thể hiện việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên.
Nhân tố thứ 6 bao gồm từ biến G1 đến G5 thể hiện tổng quan hiệu quả của hệ thống đánh giá.
Kiểm định Cronbach ‘s Alpha
Các thang đo được kiểm định độ tin cậy bằng công cụ Cronbach „s Alpha. Hệ số của Cronbach „s Alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau, giúp loại đi những biến và thang đo không phù hợp”. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach „s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được. Cũng có nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach „s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Đồng thời việc đánh giá thang đo tin cậy hay không cũng phụ thuộc vào hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation), thông thường giá trị này phải trên 0.3 (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Từ đó tác giả kiểm định độ tin cậy của thang đo dựa trên cơ sở các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi Cronbach „s Alpha từ 0.6 trở lên. (Tham khảo kết quả tại phụ lục bảng 2.18).
Phân tích cho các nhân tố, ta nhận thấy Cronbach „s Alpha của thang đo đều lớn hơn 0.6 và hệ số tương quan của biến tổng là lớn hơn 0.3. Vì vậy các biến quan sát đều được sử dụng cho các nghiên cứu tiếp theo.
Để phân tích kết quả đánh giá thực trạng cảm nhận của nhân viên về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện cơng việc, tác giả dựa trên giá trị trung bình và tỷ lệ phần trăm.
2.2.2.1. Phân tích các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá
Bảng 2.19: Thống kê các tiêu chí, mục tiêu đánh giá
Câu 1 Câu 2 Câu 3 Câu 4 Câu 5
Trung bình 2.98 2.87 2.99 3.00 3.00
Độ lệch chuẩn 1.018 1.026 0.948 0.995 0.991
Nhỏ nhất 1 1 1 1 1
Lớn nhất 5 5 5 5 5
Từ kết quả phân tích trên ta nhận thấy các ý kiến này đều có sự đồng ý thấp, với mực điểm trung bình cao nhất là 3.00. Kết quả tỷ lệ phần trăm trong phần phụ lục kết quả cũng cho thấy mức độ đồng ý và hồn tồn đồng ý của nhân viên ln chỉ dao động khoảng 15%, cịn lại tập trung chủ yếu ở mức bình thường và khơng đồng ý. Như vậy rõ ràng, nhân viên đánh giá rất thấp các ý kiến trên hay nói cách khác thì tiêu chí, mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thể hiện không rõ ràng. Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc không diễn ra thường xuyên định kỳ để theo dõi liên tục kết quả thực hiện của nhân viên. Bảng các tiêu chí, mục tiêu đánh giá không thay đổi cùng với sự thay đổi mục tiêu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.2.2. Phân tích phương pháp đánh giá
Bảng 2.20: Thống kê phƣơng pháp đánh giá
Câu 6 Câu 7 Câu 8 Câu 9 Câu 10
Trung bình 3.12 2.95 2.96 2.94 3.01
Độ lệch chuẩn 0.899 0.879 0.943 0.894 0.876
Nhỏ nhất 1 1 1 1 1
Lớn nhất 5 5 5 5 5
Kết quả cho thấy phương pháp đánh giá được sự chấp thuận thấp. Kết quả