KỲ ĐÁNH GIÁ
THỜI GIAN THỰC HIỆN
NHÂN VIÊN TỰ ĐÁNH GIÁ - CẤP QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN CHUYỂN PHIẾU ĐÁNH GIÁ VỀ PHÒNG HC – NS PHÒNG HC – NS CHUYỂN PHIẾU ĐÁNH GIÁ VỀ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC Hàng Tháng Từ ngày 27 đến
ngày cuối cùng của
tháng thực hiện
Trước 08 giờ 30 ngày
01 của Tháng sau liền
kề với Tháng thực hiện
Trước 16 giờ 30 ngày 01 Tháng sau
liền kề với Tháng thực hiện Cả năm Từ ngày 02 đến Trước 08 giờ 30 Trước ngày 10
tài khoá (01/01-31/12) ngày 04 tháng 01 hàng năm ngày 05 tháng 01 hàng năm tháng 01 hàng năm (Nguồn: Tác giả đề xuất)
3.2.3. Hoàn thiện người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc
Người đánh giá đóng vai trị quan trọng trong việc đánh giá một cách chính xác kết quả của nhân viên. Để giúp người đánh giá có đủ kỹ năng đánh giá nhân viên, cần phải đào tạo để họ có thể nắm vững các kỹ năng khi đánh giá, đồng thời nhân biết được những sai lầm thường hay mắc phải trong khi đánh giá để tránh những trường hợp này. Bên cạnh đó, việc khơng kém phần quan trọng đó chính là cho họ thấy được các lợi ích đối với người đánh giá, để họ cảm nhận được tầm quan trọng của việc đánh giá đối với doanh nghiệp, nhân viên cũng như những hiệu quả đem lại cho chính bản thân người đánh giá.
Các lợi ích đối với người đánh giá gồm có như sau:
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
Có điều kiện thảo luận với nhân viên về hiệu quả làm việc của họ, có chính sách khen thưởng, động viên hay kỷ luật kịp thời.
Có cái nhìn bao qt về hiệu quả làm việc của nhân viên và trên cơ sở đó xác định nhu cầu đào tạo của họ.
Thảo luận, thống nhất về mục tiêu của nhân viên, nhờ đó giúp họ có định hướng mục tiêu tốt hơn.
Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của chính mình, thông qua sự phản hồi của nhân viên.
Hiểu rõ năng lực và kỹ năng của nhân viên, nhờ đó phân cơng và ủy thác công việc hiệu quả hơn.
Bên cạnh đó, đề cập đến các lợi ích đối với người được đánh giá sẽ giúp cho mọi người có cái nhìn bao qt và cụ thể hơn trong việc đánh giá. Các lợi ích gồm có như sau:
Có động lực làm việc tốt vì được người quản lý cổ vũ, khích lệ. Biết rõ mục tiêu cơng việc và kế hoạch đạt mục tiêu.
Biết hiệu quả làm việc của chính mình, xác định những điểm cần cải tiến.
Nhận được sự hỗ trợ kịp thời của người quản lý khi gặp khó khăn. Được đề đạt ý kiến để cải thiện điều kiện làm việc.
Có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng nhờ những phản hồi của người quản lý.
Để huấn luyện cũng như để người đánh giá có kỹ năng thành thạo, cần phải xây dựng các khóa đào tạo để người đánh giá nắm vững các tiêu chuẩn đánh giá, rèn luyện kỹ năng đánh giá. Đồng thời việc đào tạo này sẽ là những thang điểm để giúp theo dõi người đánh giá có tuân thủ, áp dụng những nguyên tắc đánh giá như đào tạo ban đầu hay không.
Một số phương pháp đào tạo như sau:
Huấn luyện: Thông qua việc đưa ra một vấn đề hoặc nhiệm vụ với người quản lý, nhân viên có thể tìm được một giải pháp hoặc có được phương pháp làm việc tốt hơn.
- Ưu điểm: Chi phí thấp nếu tự thực hiện; Cụ thể được nhu cầu kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhược điểm: Người quản lý cần biết dẫn dắt vấn đề, có thể tốn nhiều thời gian.
Thảo luận: Một nhóm nhân viên tự đào tạo lẫn nhau dưới sự giám sát của một huấn luyện viên – tham gia cụ thể là việc giảng giải, ví dụ như đưa ra các
kỹ năng và phương pháp, xem xét lại cái gì có khả năng xảy ra, xem xét những thay đổi.
- Ưu điểm: Nhân viên thực hành giải quyết vấn đề.
- Nhược điểm: Tốn thời gian, điển hình là mất ít nhất nửa ngày nếu như khơng nói là hơn nữa. Có thể gây ảnh hưởng tới công việc của công ty nếu nhiều nhân viên tham dự cùng một lúc; Tạo ra một khoản chi phí tốn kém nếu như cử nhiều nhân viên tham dự hội thảo.
Bên cạnh đó có hoạt động nhân viên tự đánh giá, sẽ giúp cho việc đối chiếu kết quả đánh giá giữa nhân viên và người đánh giá chính xác hơn. Đồng thời hoạt động đánh giá nhân viên trải qua người quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên 2 bậc. Cụ thể: Nhân viên bán hàng được đánh giá từ cửa hàng trưởng và trưởng nhãn hàng. Nhân viên Marketing được đánh giá từ trưởng nhóm Marketing và trưởng nhãn hàng. Kết quả được tổng hợp lại sẽ cho kết quả tương đối chính xác, tránh những định kiến từ một phía của người đánh giá.
Trong các đợt huấn luyện, đào tạo kỹ năng đánh giá, cần chỉ ra những lỗi hay mắc phải trong quá trình đánh giá, để người đánh giá nhận thức cũng như tập thói quen tránh những lỗi này. Tổ chức các cuộc thi trong kỳ đánh giá để người đánh giá quen dần, tạo thêm ý thức cho người đánh giá với các lỗi hay mắc phải. Một số lỗi phổ biến thường gặp trong q trình đánh giá gồm có:
Lỗi thiên vị: đó là việc người đánh giá ưa thích một người lao động nào đó hơn những người khác.
Lỗi xu hướng trung bình: đó là khi người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lịng người khác, thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình.
Lỗi thái cực: đó là khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hay quá dễ dãi trong đánh giá.
Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: đó là khi ý kiến đánh giá của người đánh giá bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa.
Lỗi thành kiến: đó là khi người đánh giá khơng ưa thích một tầng lớp hay một nhóm người lao động nào đó và khơng khách quan trong đánh giá.
Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: tức là ý kiến của người đánh giá bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động
Và đưa ra một số biện pháp khắc phục thông dụng:
Quan tâm đến những điểm khác nhau giữa các tiêu chí đánh giá Xem xét tất cả các khía cạnh liên quan đến hiệu quả làm việc Vượt qua bản ngã
Bên cạnh đó, các nhà đánh giá phải ghi chú các việc nhân viên đã làm trong khi quá trình đánh giá làm sao tránh tình trạng đánh giá dựa trên trí nhớ hoặc cảm tính. Phải nêu rõ ràng và chi tiết trong bản đánh giá, tránh mập mờ và chung chung. Nhà đánh giá cần thu thập nhiều thông tin từ các nhân viên qua một số buổi trị chuyện. Nhân viên ln được hỏi về suy nghĩ của họ khi điều kiện làm việc được cải thiện. Những câu trả lời này sẽ giúp các nhà đánh giá có thêm nhiều điều bổ ích và khám phá tâm tư, tình cảm của nhân viên mình. Có thể lập kế hoạch cải thiện với các nhân viên làm chưa tốt cơng việc. Cần tìm hiểu xem cần hỗ trợ họ những gì để đạt mục tiêu công việc. Điều này tạo nên sự hợp tác giữa hai bên và rất quan trọng đối với các nhân viên làm việc không tốt vì họ biết là họ khơng đơn độc, và cấp quản lý đang hợp tác với họ.
3.2.4. Hồn thiện hoạt động thơng báo nội dung, phạm vi đánh giá
Như đã đề cập trong phần đánh giá thực trạng, khi áp dụng phương pháp, tiêu chí đánh giá mới, hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cũng cần được đổi mới hồn thiện hơn. Do đó, trước khi triển khai các tiêu chí, phương pháp đánh giá mới, công ty sẽ tổ chức những buổi đào tạo, giới thiệu về các tiêu chí, phương pháp đánh giá mới cho nhân viên. Bên cạnh đó, hoạt động đánh giá sau khi đổi mới sẽ có sự đóng góp đánh giá của nhân viên vào kết quả, do đó doanh nghiệp sẽ tiến hành đào tạo huấn luyện kỹ năng đánh giá cho nhân viên trước khi áp dụng
các tiêu chí, phương pháp đánh giá mới. Song song đó, hoạt động sẽ được diễn ra định kỳ hằng tháng trước 5 ngày đánh giá, để tiếp nhận những phản hồi của nhân viên về hoạt động đánh giá trước khi thực hiện.
3.2.5. Hoàn thiện việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên
Việc đầu tiên cần phải thông báo kết quả đánh giá và cho nhân viên biết ý kiến của họ, từ đó có những nhận định khách quan hơn cho công tác đánh giá.
Điều quan trọng hơn hết là đưa ra những phần thưởng để nhân viên cố gắng hồn thiện bản thân, khắc phục những sai sót trong q trình thực hiện cơng việc. Tác giả xin đề xuất giải pháp tăng lương, xét thưởng cho nhân viên, với điều kiện như sau: Sau quá trình làm việc 1 năm, những điểm số kết quả hằng tháng sẽ được tổng cộng lại và chia đều, nhân viên có mức điểm trung bình năm sẽ theo thứ tự sau để xét duyệt tăng lương, xét thưởng như sau:
Xuất sắc (Gt/b ≥ 4): Tăng lương 10% + Thưởng 2 tháng lương Khá (3.10 ≤ Gt/b < 4): Tăng lương 7% + Thưởng 1,5 tháng lương Đạt yêu cầu (3.0 ≤ Gt/b < 3.10): Tăng lương 3% + Thưởng 1 tháng lương
Chưa đạt (2.0≤ Gt/b <3.0): Không tăng lương, không xét thưởng
Đặc biệt, đối với các nhân viên khi điểm trung bình 3 tháng liên tiếp khơng đạt, doanh nghiệp cần theo dõi sát nhân viên này, có những biện pháp hỗ trợ, theo dõi nhân viên thực hiện công việc để kịp thời điều chỉnh, đào tạo, hoặc nếu tệ hại nhất nên thôi việc và chuẩn bị công tác tuyển dụng người thay thế vào vị trí để cơng việc được diễn ra liên tục. Bên cạnh đó, đối với các nhân viên có biểu hiện đạt yêu cầu, sẽ tổ chức thêm các khóa huấn luyện, đào tạo kỹ năng cho đối tượng nhân viên này cũng với những nhân viên có biểu hiện kém.
Đối với những các nhân có biểu hiện khá và xuất sắc, ngoài việc tăng lương ở mức cao, điều quan trọng hơn hết là cần phải xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân này, làm nền tảng để mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này.
Dựa trên kết quả đánh giá, doanh nghiệp sẽ chuẩn bị được những kế hoạch thuyên chuyển, đào tạo nhân sự cấp quản lý để chuẩn bị cho nguồn nhân lực trong tương lai. Điều này giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian tuyển dụng mới, đào tạo nhân sự cho các cấp quản lý, và ln có đầy đủ nguồn chất lượng nhân lực để bắt kịp tiến độ phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Với mức tăng trưởng bình quân mỗi năm 10%, cơng ty cổ phần Trường Xn Việt bình quân sẽ phát triển thêm 7- 10 cửa hàng mỗi năm, do đó nhu cầu cho bộ phận bán hàng rất cao, đặc biệt chức danh cửa hàng trưởng đòi hỏi rất nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng, cũng như am hiểu nhiều về các mục tiêu kinh doanh dài hạn của công ty. Dựa trên kết quả đánh giá công việc, tác giả đưa ra các vị trí bổ nhiệm tương ứng như sau:
Đối với nhân viên bán hàng
Xuất sắc (Gt/b ≥ 4): Bổ nhiệm cửa hàng phó, tham gia huấn luyện đào tạo cửa hàng trưởng.
Khá (3.10 ≤ Gt/b < 4): Bổ nhiệm trưởng ca bán hàng, tham gia huấn luyện đào tạo quản lý cửa hàng.
Đạt yêu cầu (3.0 ≤ Gt/b < 3.10): Tham gia đào tạo phát triển thêm kỹ năng bán hàng, đào tạo sản phẩm.
Chưa đạt (2.0≤ Gt/b <3.0): soát xét lại, trao đổi với nhân viên để tìm ra ngun nhân khơng hồn thành cơng việc, trường hợp tệ hại nếu diễn ra liên tiếp trong 3 kỳ đánh giá sẽ có thể sa thải.
Đối với nhân viên Marketing
Xuất sắc (Gt/b ≥ 4): Bổ nhiệm trợ lý nhãn hàng Khá (3.10 ≤ Gt/b < 4): Bổ nhiệm Trợ lý Marketing
Đạt yêu cầu (3.0 ≤ Gt/b < 3.10): Đào tạo thêm kỹ năng Marketing Chưa đạt (2.0≤ Gt/b <3.0): Sốt xét lại, trao đổi với nhân viên để tìm ra ngun nhân khơng hồn thành cơng việc, trường hợp tệ hại nếu diễn ra liên tiếp trong 3 kỳ đánh giá sẽ có thể sa thải.
Với hoạt động đề bạt, thăng tiến này chẳng những giúp công ty chủ động hơn trong nguồn nhân lực chất lượng, mà cịn giúp nhân viên có thêm động lực rất nhiều cũng như mục tiêu rõ ràng để nỗ lực phấn đấu. Nhân viên nhìn thấy được lộ trình cơng danh, nhìn thấy những thành quả của mình đạt được sẽ nỗ lực hết mình để đạt hiệu quả cao nhất trong cơng việc.
TĨM TẮT CHƢƠNG 3
Từ những phân tích thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại công ty cổ phần Trường Xuân Việt, tác giả đã đưa ra một số kiến nghị giải pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá như sau:
Kiến nghị ban lãnh đạo công ty thay đổi các tiêu chí, mục tiêu đánh giá, cụ thể hóa đối với từng bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing. Áp dụng phương pháp đánh giá KPI để hiệu quả đánh giá được chi tiết hơn, đo lường được. Đối với người đánh giá, nâng cao hoạt động đào tạo kỹ năng cho người đánh giá, tạo các tình huống ứng dụng để người đánh giá có thể quen dần với cách đánh giá đạt tiêu chuẩn, giúp người đánh giá nhận ra những lỗi lầm hay gặp phải khi đánh giá và cách khắc phục. Đối với kết quả sau khi đánh giá, phải thông báo cho nhân viên biết kết quả và lắng nghe phản hồi của nhân viên, hỗ trợ nhân viên khắc phục những nhược điểm trong quá trình làm việc dựa trên kết quả đánh giá, đồng thời đưa ra lộ trình cơng danh, những đề bạt thăng tiến cũng như phần thưởng để động viên, khích lệ nhân viên nỗ lực trong cơng việc.
KẾT LUẬN
Đề tài hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại công ty cổ phần Trường Xuân Việt là một đề tài mang tính thiết thực, áp dụng cao vào cơng ty Trường Xuân Việt, đặc biệt trong giai đoạn công ty thay đổi mục tiêu kinh doanh và tăng trưởng thị phần trong thời gian sắp tới. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc là một công cụ quản trị đắc lực trong thời buổi tốc độ kinh tế thay đổi cũng như cần những hệ thống quản trị nhân lực trong thời buổi cạnh tranh ngày nay.
Đề tài trình bày bao gồm cơ sở lý thuyết, các khái niệm, mục đích, nội dung, các tiêu chí, phương pháp xây dựng hệ thống đánh giá… từ đó làm cơ sở để phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại doanh nghiệp Trường Xuân Việt, đưa ra những giải pháp, kiến nghị để hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên bán hàng và Marketing, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
Từ các tài liệu về tiêu chí, nội dung, phương pháp đánh giá, kết hợp phân tích định tính bằng số liệu thứ cấp của cơng ty và phân tích định lượng bằng bảng câu hỏi khảo sát để đánh giá cảm nhận của nhân viên về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty, tác giả đã nêu lên thực trạng cũng như những nhược điểm hiện hữu trong hệ thống đánh giá của doanh nghiệp, tiến hành phân tích, kiểm định từ các nhân tố tiêu chí, mục tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá, kỹ năng của người đánh giá, và hoạt động sau khi đánh giá nhân viên. Từ phân tích thực trạng, dựa trên cơ sở lý thuyết đưa ra ban đầu, tác giả đưa ra những kiến nghị, đề xuất để cải tiến dần hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc cho nhân viên bán hàng