Thang đo và mã hóa thang đo

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và marketing tại công ty cổ phần trường xuân việt (Trang 46)

Các thang đo

hóa 1 Phân tích các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá

1.1 Chỉ tiêu đánh giá của cơng ty khơng cảm tính. T1 1.2 Kết nối được mục tiêu cơng ty và mục tiêu phịng ban. T2 1.3 Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc liên hệ chặt chẽ với

tiêu chí đánh giá của phịng ban

T3

1.4 Thang điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc đạt chuẩn xác. T4 1.5 Quy định rõ trọng số cho các mục tiêu hồn thành cơng việc T5

2 Phân tích phƣơng pháp đánh giá

2.1 Phương pháp đánh giá hiện tại của công ty phù hợp với kết quả thực hiện công việc.

P1

2.3 Quy định trong đánh giá kết quả tập thể là phù hợp P3

2.4 Quy định trong đánh giá kết quả cá nhân là phù hợp P4

2.5 Dễ dàng theo dõi kết quả đánh giá. P5

3 Phân tích người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

Đối tượng khảo sát: cán bộ quản lý, phòng nhân sự

3.1 Cán bộ quản lý được đào tạo về kỹ năng đánh giá H1

3.2 Cán bộ quản lý có đủ năng lực cần thiết trong đánh giá đối với cấp dưới

H2

3.3 Cán bộ quản lý có đầy đủ thơng tin để đánh giá kết quả của cấp dưới

H3

3.4 Cán bộ quản lý có đủ thời gian để thực hiện đánh giá hiệu quả công việc

H4

3.5 Cán bộ quản lý khơng ngại phê bình cấp dưới H5

3.6 Cán bộ quản lý thấy tội nghiệp cấp dưới vì nếu đánh giá thấp sẽ bị trừ lương, thưởng

3.7 Cán bộ quản lý đánh giá không chú trọng vào một yếu tố nào H7

4 Phân tích hoạt động thơng báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên

4.1 Anh/chị nắm rõ các tiêu chuẩn đánh giá N1

4.2 Anh/chị nắm rõ quy trình đánh giá N2

4.3 Anh/chị nắm rõ tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với nhân viên

N3

4.4 Cần cải thiện hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên

N4

5 Phân tích việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

5.1 Được giải thích về kết quả đánh giá Q1

5.2 Cùng cán bộ quản lý thảo luận về kết quả đánh giá Q2

5.3 Được vạch ra cách thức cải tiến thực hiện công việc sau khi đánh giá

Q3

5.4 Kết nối kết quả cá nhân và kết quả tập thể Q4

6 ĐÁNH GIÁ CHUNG

6.1 Nhìn chung, anh/chị hài lịng với hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc

G1

6.2 Nhìn chung, anh/chị quan tâm đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc trong công ty hiện nay

G2

6.3 Nhìn chung, hệ thống đánh giá kết quả thống đánh giá kết quả công việc trong công ty mang đến nhiều lợi ích cho cá nhân anh/ chị

G3

6.4 Nhìn chung, cơng ty có cơng cụ đánh giá nhân sự tốt G4

6.5 Nhìn chung, hoạt động đánh giá tạo cơ hội phát triển tiềm năng cho anh/chị.

G5

Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập hợp nhiều biến quan sát có mối tương quan với nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu.

Khi thang đo đạt độ tin cậy, các biến quan sát sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá EFA với các yêu cầu sau:

Hệ số KMO (Kaiser –Meyer –Olkin) ≥ 0.5 với mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett Sig ≤0.05.

Hệ số tải nhân tố (factor loading) ≥0.5. Có thể chấp nhận ở mức độ 0.4.

Chấp nhận thang đo khi tổng phương sai trích ≥ 50% và hệ số Eigenvalue >1.

Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố phải lớn hơn 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố.

Khi phân tích nhân tố EFA với thang đo các thành phần, tác giả sử dụng phương pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay Varimax và điểm dừng trích các yếu tố có Eigenvalue >1.

Bảng phân tích nhân tố sau khi chạy lần thứ ba. Kết quả phân tích nhân tố đã loại ba biến quan sát là biến H6 “Cán bộ quản lý thấy tội nghiệp cấp dưới vì nếu đánh giá thấp sẽ bị trừ lương, thưởng”, H7 “Cán bộ quản lý đánh giá không chú trọng vào một yếu tố nào”, và biến N4 “Cần cải thiện hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên”.(Tham khảo phụ lục bảng 2.17).

Kết quả phân tích nhân tố cuối cùng với tất cả các biến sau khi loại biến trong kiểm định trước cho thấy giá trị KMO=0.763 > 0.5 và kiểm định Bartlett Test có giá trị Sig=0.000 nên phân tích nhân tố là phù hợp.

Kết quả xoay nhân tố cho thấy 6 nhân tố hình thành với điểm dừng trích ở nhân tố thứ 8 có Eigenvalue >1 và phương sai giải thích là 59.034%, kết quả này là rất tốt. Kết quả này cho thấy 8 nhân tố được hình thành giải thích được 59.034% sự biến thiên của dữ liệu.

Với 6 nhân tố được hình thành, mỗi nhân tố được cấu thành như sau:

Nhân tố thứ 1 bao gồm từ biến T1 đến T5, thể hiện các mục tiêu, tiêu chí đánh giá.

Nhân tố thứ 2 bao gồm từ biến P1 đến P5, thể hiện phương pháp đánh giá.

Nhân tố thứ 3 bao gồm từ biến H1 đến H5, thể hiện người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc.

Nhân tố thứ 4 bao gồm từ biến N1 đến N3 thể hiện hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên.

Nhân tố thứ 5 bao gồm từ biến Q1 đến Q5 thể hiện việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên.

Nhân tố thứ 6 bao gồm từ biến G1 đến G5 thể hiện tổng quan hiệu quả của hệ thống đánh giá.

Kiểm định Cronbach ‘s Alpha

Các thang đo được kiểm định độ tin cậy bằng công cụ Cronbach „s Alpha. Hệ số của Cronbach „s Alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau, giúp loại đi những biến và thang đo không phù hợp”. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach „s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được. Cũng có nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach „s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Đồng thời việc đánh giá thang đo tin cậy hay không cũng phụ thuộc vào hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation), thông thường giá trị này phải trên 0.3 (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Từ đó tác giả kiểm định độ tin cậy của thang đo dựa trên cơ sở các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi Cronbach „s Alpha từ 0.6 trở lên. (Tham khảo kết quả tại phụ lục bảng 2.18).

Phân tích cho các nhân tố, ta nhận thấy Cronbach „s Alpha của thang đo đều lớn hơn 0.6 và hệ số tương quan của biến tổng là lớn hơn 0.3. Vì vậy các biến quan sát đều được sử dụng cho các nghiên cứu tiếp theo.

Để phân tích kết quả đánh giá thực trạng cảm nhận của nhân viên về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện cơng việc, tác giả dựa trên giá trị trung bình và tỷ lệ phần trăm.

2.2.2.1. Phân tích các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá

Bảng 2.19: Thống kê các tiêu chí, mục tiêu đánh giá

Câu 1 Câu 2 Câu 3 Câu 4 Câu 5

Trung bình 2.98 2.87 2.99 3.00 3.00

Độ lệch chuẩn 1.018 1.026 0.948 0.995 0.991

Nhỏ nhất 1 1 1 1 1

Lớn nhất 5 5 5 5 5

Từ kết quả phân tích trên ta nhận thấy các ý kiến này đều có sự đồng ý thấp, với mực điểm trung bình cao nhất là 3.00. Kết quả tỷ lệ phần trăm trong phần phụ lục kết quả cũng cho thấy mức độ đồng ý và hồn tồn đồng ý của nhân viên ln chỉ dao động khoảng 15%, còn lại tập trung chủ yếu ở mức bình thường và khơng đồng ý. Như vậy rõ ràng, nhân viên đánh giá rất thấp các ý kiến trên hay nói cách khác thì tiêu chí, mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thể hiện không rõ ràng. Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc không diễn ra thường xuyên định kỳ để theo dõi liên tục kết quả thực hiện của nhân viên. Bảng các tiêu chí, mục tiêu đánh giá không thay đổi cùng với sự thay đổi mục tiêu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

2.2.2.2. Phân tích phương pháp đánh giá

Bảng 2.20: Thống kê phƣơng pháp đánh giá

Câu 6 Câu 7 Câu 8 Câu 9 Câu 10

Trung bình 3.12 2.95 2.96 2.94 3.01

Độ lệch chuẩn 0.899 0.879 0.943 0.894 0.876

Nhỏ nhất 1 1 1 1 1

Lớn nhất 5 5 5 5 5

Kết quả cho thấy phương pháp đánh giá được sự chấp thuận thấp. Kết quả phụ lục cho thấy mức độ đồng ý của các ý kiến này là tương đối thấp, với mức tỷ lệ phần trăm dao động khoảng 25%. Kết quả này cho thấy thực trạng là phương pháp

đánh giá cho nhân viên cịn chưa phù hợp mang tính hình thức, các tiêu chí đánh giá chưa cụ thể, phương pháp đánh giá, quy trình đánh giá khơng thay đổi thích ứng với các mục tiêu mới của doanh nghiệp.

2.2.2.3. Phân tích người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc công việc

Bảng 2.21: Thống kê ngƣời đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

Câu 11 Câu 12 Câu 13 Câu 14 Câu 15

Trung bình 3.01 2.97 3.05 3.09 2.95

Độ lệch chuẩn 0.728 0.865 0.842 0.820 0.786

Nhỏ nhất 2 1 1 1 1

Lớn nhất 5 5 5 5 5

Kết quả đánh giá phụ thuộc khá nhiều vào người đánh giá. Một khi người đánh giá có đủ năng lực, tính chun nghiệp cao thì sự khách quan trong đánh giá sẽ được nhân viên cảm nhận rõ ràng hơn. Kết quả phân tích cho thấy, tất cả 5 biến “Cán bộ quản lý được đào tạo về kỹ năng đánh giá “, “Cán bộ quản lý có đủ năng lực cần thiết trong đánh giá đối với cấp dưới “, “Cán bộ quản lý có đầy đủ thơng tin để đánh giá kết quả của cấp dưới “, “Cán bộ quản lý có đủ thời gian để thực hiện đánh giá hiệu quả cơng việc”, “Cán bộ quản lý khơng ngại phê bình cấp dưới” được đánh giá khơng cao cũng khơng thấp, giá trị trung bình dao động ở mức xấp xỉ mức điểm 3 ở tất cả các biến. Kết quả từ phụ lục cũng cho thấy mức độ đồng ý các ý kiến này dao động ở mức 30%, một tỷ lệ tương đối thấp. Kết quả này cho thấy nhân viên thực sự không đánh giá cao năng lực của người đánh giá. Kết quả phản ánh một hiện thực rằng người đánh giá không được đào tạo, cập nhật thường xuyên các kỹ năng, phương pháp đánh giá mới. Bên cạnh đó, khi được hỏi: Cán bộ quản lý khơng ngại phê bình cấp dưới, thì phản hồi của phần lớn nhân viên đồng tình với ý kiến này là thấp. Điều này sẽ dễ làm cho nhân viên khơng sợ mình bị phê bình hay đánh giá sau này nếu có những vi phạm hay những biểu hiện thiếu tích cực.

2.2.2.4. Phân tích hoạt động thơng báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên

Bảng 2.22: Thống kê hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên

Câu 16 Câu 17 Câu 18

Trung bình 3.97 3.85 3.86

Độ lệch chuẩn 0.928 1.079 1.066

Nhỏ nhất 1 1 1

Lớn nhất 3 3 3

Kết quả cho thấy nhân viên khá hài lòng về hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá. Với mức điểm trung bình thấp nhất là 3.85 đã phản ánh được doanh nghiệp trước khi thực hiện hoạt động đánh giá, nhân viên đã được các cấp quản lý phổ biến cụ thể về phương pháp, quy trình, cũng như các mức độ tiêu chuẩn cho việc đánh giá.

2.2.2.5. Phân tích việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên mới cho nhân viên

Bảng 2.23: Thống kê việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Câu 19 Câu 20 Câu 21 Câu 22 Câu 23

Trung bình 2.97 3.02 3.03 2.91 3.00

Độ lệch chuẩn 0.984 1.002 0.986 0.987 0.963

Nhỏ nhất 1 1 1 1 1

Lớn nhất 5 5 5 5 5

Kết quả cho nhân tố này thấp. Có thể thấy một thực trạng như đã phản ánh ban đầu: Sau khi thực hiện kết quả đánh giá, nhân viên hầu như không nắm rõ về kết quả đánh giá, không nhận được phản hồi cũng như chia sẻ của cấp trên để nhận thức được năng lực của bản thân. Qua đó nhân viên khơng biết được năng lực thực sự của mình như thế nào. Đồng thời, chế độ khen thưởng khơng có gì thay đổi. Điều

này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Công ty sẽ phải dành nhiều thời gian cho việc tuyển dụng cho các vị trí quản lý vì khơng chú trọng vào đào tạo nguồn lực hiện hữu để chuẩn bị cho việc thuyên chuyển lên các vị trí mới.

2.3. Đánh giá chung thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công Ty Cổ phần Trƣờng Xuân Việt Bảng 2.24: Đánh giá chung của nhân viên về hệ thống đánh giá kết quả

thực hiện công việc

Câu 24 Câu 25 Câu 26 Câu 27 Câu 28

Trung bình 2.97 3.02 3.03 2.91 3.00

Độ lệch chuẩn 0.984 1.002 0.986 0.987 0.963

Nhỏ nhất 1 1 1 1 1

Lớn nhất 5 5 5 5 5

Đánh giá chung về hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên dựa trên các ý kiến sau: “Nhìn chung, anh/chị hài lịng với hoạt động đánh giá kết quả thực hiện cơng việc”, “Nhìn chung, hệ thống đánh giá kết quả thống đánh giá kết quả công việc trong công ty mang đến nhiều lợi ích cho cá nhân anh/ chị”, “Nhìn chung, cơng ty có cơng cụ đánh giá nhân sự tốt”. Kết quả cho thấy nhân viên không thực sự đánh giá cao về kết quả đánh giá, nhân viên cảm thấy khơng q hài lịng cũng như cảm nhận được động cơ làm việc từ các kết quả đánh giá.

2.3.1. Các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá

Ưu điểm: Tiêu chí đánh giá về mặt cơ bản đã dựa trên bản mô tả công việc

và yêu cầu công việc để đưa ra những tiêu chí đánh giá cho đối tượng nhân viên, giúp theo dõi những kết quả và hoạt động công việc của nhân viên ở mức độ cơ sở hồn thành nhiệm vụ cơng việc.

Nhược điểm: Từ kết quả phân tích định tính, kết hợp kết quả phân tích định

lượng qua các chỉ số phân tích, có thể nhận thấy hoạt động xây dựng tiêu chí, mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cịn chưa rõ ràng, cụ thể. Trong quá trình

doanh nghiệp thay đổi mục tiêu kinh doanh với mức tăng trưởng mới, nhưng các tiêu chí, mục tiêu đánh giá khơng thay đổi song song để đáp ứng với các mục tiêu kinh doanh mới của doanh nghiệp. Điều này làm cho hoạt động đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp khơng thích ứng được với các mục tiêu mới, không đánh giá được thực trạng chất lượng nguồn nhân lực hiện hữu

2.3.2. Phương pháp đánh giá

Ưu điểm: Phương pháp cho điểm và đánh giá được những cơ bản cho nhân

viên, phương pháp xây dựng bám với các mục tiêu, tiêu chí đánh giá ban đầu. Các kết quả đánh giá tương đối để đánh giá được năng lực hồn thành cơng việc của nhân viên dựa theo bản mô tả công việc và yêu cầu công việc.

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và marketing tại công ty cổ phần trường xuân việt (Trang 46)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(118 trang)