Hệ số hồi quy của biến PSM

Bảng 4.14: Hệ số hồi quy của biến PSM Hệ số hồi quy Hệ số hồi quy

chưa chuẩn hóa

Hệ số hồi quy

chuẩn hóa t Sig. VIF

B Beta 1-1 Hằng số 1.465 5.379 .000 TC .117 .158 2.781 .006 1.381 DG .130 .164 3.197 .002 1.130 QL .091 .130 1.877 .062 2.067 MT .175 .192 2.769 .006 2.073 LD .193 .255 3.495 .001 2.280 QLA -.050 -.057 -1.068 .286 1.208

Kết quả hồi quy cho thấy, mặc dù dấu của các hệ số hồi quy nhận được là đúng với kỳ vọng, cụ thể, các yếu tố Sự tự chủ trong công việc (TC), Hệ thống đánh giá kết quả cơng việc (DG), Vai trị của người quản lý (QL), Mơi trường và điều kiện làm việc (MT), Vai trị của người lãnh đạo (LD) đều có tác động tích cực lên PSM và sự tác động này là có ý nghĩa thống kê với mức ý nghĩa 10%. Kết quả này cũng phù hợp với các cơ sở lý thuyết về mối quan hệ của từng nhân tố văn hóa với PSM đã trình bày trước đó. Xét về thứ tự mức độ tác động của của năm nhân tố văn hóa trên lên PSM, thơng qua thứ tự của hệ số hồi quy chuẩn hóa, ta có thứ tự tác động giảm dần của các nhân tố như sau: LD, MT, DG, TC, QL. Với kết quả này, Vai trò của người lãnh đạo được xem là yếu tố có tác động mạnh nhất lên PSM. Luận điểm này cũng phù hợp với thực tế, do vai trò của người lãnh đạo là định hướng và dẫn dắt các thành viên của tổ chức. Hay nói cách khác, trên cơ sở sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức, các quyết định lãnh đạo sẽ định hình cách thức hình thành và phát triển của VHTC, mà vai trị của PSM chỉ được phát huy thơng qua mối liên hệ với VHTC (Petrovsky, 2013), do đó yếu tố này góp phần tác động lớn nhất lên PSM. Mặt khác, các yếu tố về Sự tự chủ trong cơng việc và vai trị của người quản lý có tác động yếu nhất lên PSM cũng phù hợp với điều kiện thực tế của các tổ chức công tại TP.HCM hiện nay. Trước hết, về Sự tự chủ trong công việc, ý kiến đánh giá của chuyên gia cũng cho thấy rằng CBCC vẫn chưa thực sự được tự chủ trong công việc. Đa phần các công việc đều phải xin ý kiến cấp trên, đặc biệt là những tình huống phát sinh, dẫn đến sự thiếu linh hoạt của tổ chức, thậm chí gây chậm trễ trong việc giải quyết thủ tục hành chính cho người dân. Bên cạnh đó, việc giải quyết thủ tục hành chính phải đảm bảo đúng theo quy định của pháp luật. Tuy nhiên trên thực tế có nhiều quy định đã lỗi thời, còn nhiều lỗ hổng chưa kịp thời ban hành văn bản hướng dẫn, chỉnh sửa, gây lúng túng trong quá trình triển khai thực hiện1. Do đó, dù có ý nghĩa tác động đến

1 Cụ thể như: trong văn bản của Ủy ban nhân dân thành phố về việc giải quyết nhập hộ khẩu cho các đối tượng

trốn thi hành, chấp hành quyết định đưa vào cơ sở cai nghiện ma túy số 3731/UBND-VX ngày 02/8/2014 có chi đạo “Đối với các trường hợp trốn thi hành, chấp hành quyết định đưa vào cơ sở cai nghiện ma túy trước thời điểm ngày 01/01/2009 có nhân thân tốt, khơng vi phạm pháp luật, có đơn xin miễn chấp hành thời gian cai nghiện còn lại hoặc miễn thi hành quyết định đưa vào cơ sở cai nghiện thì Ủy ban nhân dân quận, huyện chỉ đạo Ủy ban nhân dân và Công an xã, phường, thị trấn vận động đối tượng ra trình diện địa phương thực hiện xét nghiệm đột xuất…”. Tuy nhiên, thành phố không hướng dẫn cụ thể đơn vị nào phụ trách xét duyệt đơn của đối tượng, cũng như trình tự, thủ tục xét duyệt đơn, có cần phải ban hành quyết định miễn chấp hành thời gian còn lại cho đối tượng không, thẩm quyền ban hành… gây lúng túng cho địa phương trong quá trình triển khai thực hiện. Bên cạnh đó, việc triển khai cơng tác đưa người nghiện ma túy vào các cơ sở cai nghiện bắt buộc theo các Nghị định như 94/2009/NĐ-CP, 94/2010/NĐ-CP, 96/2012/NĐ-CP, 111/2013/NĐ-CP, 221/2013/NĐ-CP, trong thời gian qua cũng gặp nhiều bất cập. Do đó, dù đã triển khai từ khá lâu nhưng đến nay mới có 202 người được tịa án quyết định đưa đi cai nghiện bắt buộc trong số 22.432 người nghiện ma túy

PSM nhưng xem ra trên thực tế, vấn đề về Sự tự chủ cũng còn nhiều bất cập cần phải cải thiện. Tương tự, đối với vai trò của người quản lý, trong quy chế hoạt động của cơ quan nhà nước hiện nay, hầu như khơng có quy định cụ thể về trách nhiệm của người quản lý hay người hướng dẫn trực tiếp. Các chuyên gia cũng cho rằng, quyền hạn của người quản lý hiện nay trong khu vực cơng cịn chung chung, khơng sâu sát với quá trình phát triển của CBCC trong tổ chức, dễ dẫn đến tình trạng người quản lý thường giao nhiều việc cho các CBCC làm việc giỏi và giao ít việc cho những người làm việc kém hiệu quả, làm mất động lực phấn đấu của CBCC. Theo kết quả khảo sát, điểm trung bình của thang đo đánh giá về chất lượng hệ thống đánh giá công việc (QL2) cũng chỉ đạt 3.70, thấp nhất so với các thang đo còn lại (Phụ lục 33). Điều này chứng tỏ rằng việc giao nhiệm vụ và khối lượng cơng việc cho CBCC vẫn cịn trục trặc, chưa thực sự khách quan, cơng bằng. Như vậy, quá trình quản lý hiện nay vẫn cịn nặng tính hình thức, ít đem lại hiệu quả.

Mặt khác, cũng theo kết quả hồi quy, dấu hệ số hồi quy của biến Mức độ quan liêu (QLA) thu được đã đúng với kỳ vọng là trái chiều với PSM, nhưng tác động của biến này lên PSM là khơng có ý nghĩa thống kê do hệ số Sig của kiểm định T của hệ số hồi quy này lớn hơn mức ý nghĩa 10%. Nguyên nhân của kết quả này có thể là nằm trong hai vấn đề: (i) mức độ đại diện của mẫu quan sát chưa đủ để giải thích cho biến QLA, hay nói cách khác là phải tăng kích cỡ mẫu để khảo sát kỹ hơn về biến QLA và (ii) là do vấn đề quan liêu trong tổ chức công hiện nay được xem là khá tế nhị, nên mặc dù các câu hỏi về phần quan liêu được thiết kế khá kỹ lưỡng với cơ sở lý thuyết vững chắc, nhưng chưa thực sự phù hợp để đánh giá về vấn đề này tại TP.HCM nên CBCC được khảo sát chỉ trả lời đại khái. Kết quả thống kê trong Phụ lục 33 cho thấy, khi đánh giá về những tồn tại trong tổ chức liên quan đến tình trạng quan liêu, điểm trung bình cho các câu trả lời về Mức độ quan liêu ghi nhận được chỉ là 2.09, trong khi điểm trung bình cho các câu trả lời trước về 5 đặc trưng văn hóa cịn lại lên tới 3.74. Chính vì kết quả đánh giá cịn đại khái, chung chung như vậy nên kết quả khảo sát chưa đánh giá được hết vấn đề.

Cuối cùng, về các giả thuyết xây dựng mơ hình nghiên cứu, với mức ý nghĩa 10%, các giả thuyết từ H2 đến H5 ở được khẳng định. Các yếu tố Sự tự chủ trong công việc, Hệ thống đánh giá kết quả công việc, Vai trị của người quản lý, Mơi trường và điều kiện làm việc, Vai trị của người lãnh đạo là có tác động tích cực lên PSM của lực lượng lao động khu

vực cơng. Bên cạnh đó, nghiên cứu chưa thể kết luận về giả thuyết H6 nên vai trò của Mức độ quan liêu trong tổ chức lên PSM vẫn chưa được kiểm định về mặt thống kê.

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ CHÍNH SÁCH

Phần này tác giả sẽ đưa ra kết luận về các yếu tố văn hóa tác động đến PSM của CBCC trên địa bàn TPHCM, đồng thời đưa ra một số khuyến nghị chính sách phù hợp để gia tăng PSM tại các cơ quan hành chính một cách hiệu quả.

5.1. Kết luận

Kết quả khảo sát 232 cán bộ công chức công tác tại UBND các cấp huyện tại TPHCM liên quan đến VHTC và động lực phụng sự công đã đi đến một số kết luận như sau:

Thứ nhất, ghi nhận từ kết quả khảo sát cho thấy, tại các cơ quan hành chính của TPHCM hiện nay vẫn còn những tồn tại như: thiếu tính tự chủ trong công việc; hệ thống đánh giá công việc vẫn tuân thủ theo hệ thống đánh giá chung của cả nước mà bỏ qua tính đặc thù của thành phố nên chưa thành công trong việc tạo cơ chế khuyến khích, cũng như chưa tạo được kênh phản hồi hữu ích của người dân để cán bộ công chức điều chỉnh hành vi trong tương lai; xu hướng lãnh đạo, quản lý vẫn theo cơ chế điều hành, mệnh lệnh hơn là điều phối, hỗ trợ; môi trường và điều kiện làm việc tại các cơ quan hành chính là khá tốt, dù sự tương tác, hỗ trợ giữa nội bộ đội ngũ cán bộ cơng chức có nơi vẫn chưa hiệu quả; nhu cầu học tập, đào tạo phát triển bản thân của cán bộ công chức vẫn chưa được quan tâm đúng mức; và đặc biệt cịn tồn tại tình trạng quan liêu, nhũng nhiễu, gây khó dễ cho người dân và doanh nghiệp trong quá trình cung ứng dịch vụ cơng.

Thứ hai, xét về các yếu tố đặc điểm cá nhân, sự khác biệt về PSM là có ý nghĩa thống kê trong ba nhóm: thâm niên cơng tác, thu nhập và khó khăn về mặt tài chính. Để PSM đạt tới giá trị tối đa, CBCC cần phải trải qua một thời gian đủ dài để hiểu và thấm nhuần các giá trị và sứ mệnh của tổ chức cơng. Bên cạnh đó, vấn đề thu nhập và sự đảm bảo an toàn về mặt tài chính của CBCC cũng đang trở nên bức thiết.

Thứ ba, kết quả thơng kê cho thấy loại hình văn hóa đang được áp dụng phổ biến nhất tại các cơ quan nhà nước được khảo sát hiện đang là Văn hóa thứ bậc. Với đặc tính chủ đạo là tính hướng nội và kiểm soát chặt chẽ, Văn hóa thứ bậc khiến cho yếu tố gắn kết mọi người trong quá trình làm việc chủ yếu là hệ thống các quy định, trình tự thủ tục hơn là sự chủ động tương tác và hỗ trợ lẫn nhau trong cơng việc. Bên cạnh đó, phần lớn

cán bộ cơng chức được khảo sát có mong muốn được chuyển đổi loại hình văn hóa tại tổ chức mình sang Văn hóa thân tộc. Đây cũng là loại hình văn hóa có động lực phụng sự cơng cao vượt trội so với các loại hình khác và sự khác biệt này là có ý nghĩa thống kê.

Thứ tư, kết quả hồi quy cho thấy, về mặt thống kê, PSM tại các cơ quan được khảo sát chịu ảnh hưởng bởi năm nhân tố là Vai trị của người lãnh đạo, Mơi trường và điều kiện làm việc, Hệ thống đánh giá kết quả công việc, Sự tự chủ trong cơng việc và Vai trị của người quản lý trực tiếp. Năm yếu tố này đều có mối tương quan thuận chiều với động lực phụng sự cơng. Riêng vai trị của yếu tố Mức độ quan liêu trong tổ chức lên PSM thì vẫn cần phải tiến hành nghiên cứu thêm.

5.2. Khuyến nghị chính sách

Các phân tích đã cho thấy, việc cải thiện và nâng cao PSM cho đội ngũ CBCC tại các tổ chức cơng đóng vai trị hết sức quan trọng trong tiến trình cải cách nền hành chính cơng. Mục tiêu này có thể đạt được thơng qua một số biện pháp sau:

Thứ nhất, cần chú trọng đến việc thay đổi loại hình VHTC theo hướng chuyển dịch dần sang Văn hóa thân tộc. Trong bối cảnh Văn hóa thứ bậc đang chiếm ưu thế, cách thức khả thi nhất để điều chỉnh loại hình VHTC chính chính là phải tăng cường tính linh hoạt cho tổ chức, cụ thể là tăng sự linh hoạt trong phương thức lãnh đạo, các quy trình quản lý – điều hành, và cách thức thực hiện công việc của đội ngũ CBCC. Tất cả để hướng đến xây dựng một môi trường làm việc gần gũi, với yếu tố gắn kết các thành viên là sự chia sẻ, chủ động tương tác và tích cực hỗ trợ lẫn nhau, thay vì là hệ thống các quy định cứng nhắc trong quá trình giải quyết các vấn đề của tổ chức.

Thứ hai, việc ni dưỡng PSM cho CBCC là cả một quá trình lâu dài, do đó, việc bồi dưỡng PSM cho CBCC phải được các cấp lãnh đạo, quản lý chú trọng thực hiện ngay từ những ngày đầu CBCC gia nhập tổ chức. Bên cạnh đó, việc xây dựng cơ cấu lương cho phù hợp với nhu cầu cuộc sống hiện nay cho CBCC đang ngày càng trở nên cấp bách. Từ khía cạnh tổ chức cán bộ, có hai vấn đề cần sớm được thực hiện để cải thiện thu nhập chính dáng cho lực lượng lao động khu vực công. Trước hết, cần sớm xây dựng cơ chế trả lương cơng bằng, thay vì cào bằng như hiện nay, nghĩa là tiền lương CBCC nhận được phải dựa trên chất lượng cơng việc. Thêm vào đó, cần đẩy mạnh việc tinh giản biên chế, giảm bớt số lượng cán bộ đang hưởng lương từ ngân sách nhà nước nhưng

khơng có đóng góp cụ thể cho đơn vị để giảm các nguồn chi thường xun khơng hiệu quả.

Thứ ba, quá trình xây dựng động lực phụng sự phải gắn liền với việc phát huy vai trị của sáu đặc trưng văn hóa trong tổ chức. Thơng qua quá trình tham khảo ý kiến của chuyên gia về các kết quả phân tích, tác giả đề xuất một số chiến lược xây dựng PSM thông qua các đặc trưng VHTC như sau:

(i) Sự tự chủ trong công việc

Để nâng cao tính tự chủ trong công việc, đầu tiên cần phải thực hiện việc phân quyền cho CBCC. Quá trình làm việc của CBCC phải có bảng mơ tả cơng việc rõ ràng, cụ thể theo lĩnh vực được phân cơng, qua đó tạo điều kiện để CBCC phát huy các sáng kiến và giải pháp để giải quyết công việc hiệu quả, cũng như nâng ý thức trách nhiệm để CBCC chủ động thực hiện công việc theo nhiệm vụ được phân công.

(ii) Hệ thống đánh giá kết quả công việc

Mặc dù trong nghiên cứu, hệ thống đánh giá kết quả cơng việc khơng có ý nghĩa trong các mơ hình hồi quy. Tuy nhiên, theo ý kiến của chuyên gia, hiện tại các tổ chức nhà nước cần xây dựng một hệ thống đánh giá chất lượng công việc với tiêu chí rõ ràng, cụ thể, đánh giá theo từng vị trí công tác để tạo sự công bằng giữa các CBCC, cũng như để đảm bảo chế độ thi đua khen thưởng được khách quan, công tâm, tạo niềm tin để CBCC tích cực cống hiến. Để được như vậy, công tác đánh giá CBCC phải thực hiện cơng khai, dân chủ, tránh hình thức, cào bằng, nhằm tăng cường ý thức trách nhiệm của CBCC trong quá trình cơng tác.

(iii) Vai trị của người quản lý trực tiếp/người hướng dẫn trực tiếp

Hiện tại theo Luật Cán bộ, Công chức, trách nhiệm và quyền hạn của người quản lý trực tiếp vẫn cịn chung chung. Chính vì vậy, trong cơ quan cần xây dựng cơ chế phân quyền một cách cụ thể cho người quản lý trực tiếp hoặc người hướng dẫn trực tiếp được giao việc, kiểm tra, giám sát và đánh giá quá trình thực hiện của CBCC. Việc này cũng nên là một trong những tiêu chí đánh giá và xếp loại thi đua, cũng như cơ hội thăng tiến đối với người quản lý trực tiếp và cả CBCC được hướng dẫn. Cơ chế này sẽ giúp tăng cường trách nhiệm, giúp người quản lý nhận thức được vai trị của mình để có cách quản lý hiệu quả, phân công công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo và sở trường công tác, tạo được sự tin tưởng của

CBCC. Từ đó, CBCC được hướng dẫn cũng ý thức được trách nhiệm để thúc đẩy họ thực hiện công việc với tinh thần trách nhiệm cao nhất.

(iv) Môi trường và điều kiện làm việc

Để nâng cao động lực phụng sự, việc cải thiện điều kiện môi trường, điều kiện làm việc cho CBCC là điều bắt buộc. Trước hết, trong điều kiện ngân sách cơ quan nhà nước