3.2. Ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công
3.2.4. Xây dựng BSC/KPI cho nhân viên
Sau khi xây dựng BSC cho cấp phòng ban, chúng ta tiếp tục sử dụng kỹ thuật phân tầng thẻ điểm để xây dựng BSC/KPI cho từng nhân viên. BSC cấp cá nhân sẽ được phân tầng trên cơ sở căn cứ vào những mục tiêu và thước đo của cấp phòng ban quản lý trực tiếp cá nhân đó. Việc tạo ra thẻ điểm cân bằng cá nhân sẽ hoàn thiện chuỗi thẻ điểm cân bằng từ cấp công ty cho đến từng cấp nhân viên. Thẻ điểm cân bằng cá nhân sẽ giúp cho mỗi nhân viên định hình được sự đóng góp của mình cho mục tiêu chung của Cơng ty từ đó xây dựng kế hoạch hành động cho bản thân mình để có thể tự kiểm sốt được quá trình làm việc của mình. Đồng thời việc phân tầng đến từng cấp độ cá nhân cũng cho phép nhà quản lý có được cái nhìn rõ nét hơn về những hành động cụ thể của nhân viên làm tăng hay giảm kết quả đạt được của tồn cơng ty. Để xây dựng BSC cho cá nhân người lao động cần trải qua các bước sau:
Bước 1: Đào tạo cho tồn thể cán bộ cơng nhân viên trong Công ty về BSC
Tất cả các nhân viên của công ty cần phải được xây dựng nhận thức về thẻ điểm cân bằng bao gồm lợi ích của việc xây dựng thẻ điểm cân bằng, các nguyên lý và kĩ thuật xây dựng thẻ điểm cân bằng. Việc xây dựng BSC cho các cấp cá nhân cần có sự tham gia và đồng thuận từ chính bản thân mỗi nhân viên. Vì vậy việc đào tạo nhận thức về thẻ điểm cân bằng cho người lao động là rất quan trọng, mức độ nhận thức và sự ủng hộ của nhân viên là một yếu tố vơ cùng quan trọng góp phần nên sự thành cơng trong q trình triển khai thẻ điêm cân bằng.
Là doanh nghiệp hoạt động đa ngành, Kim Tín hiểu rõ đặc trưng của nguồn nhân lực công ty. Với đội ngũ nhân viên làm việc tại văn phòng trẻ, năng động, sẵn sàng tiếp thu kiến thức mới khá dễ dàng cho công tác đào tạo tuy nhiên đối với các đơn vị sản xuất, vận tải với đội ngũ lao động trực tiếp hay đội ngũ nhân viên tuổi đời cao, các chương trình đào tạo cần được thiết kế sao cho cụ thể, dễ hiểu và dễ nắm bắt nhất. Tránh giảng dạy những kiến thức hàn lâm mà cần tập trung vào những cách thức chi tiết thực hiện cụ thể.
Bước 2: Truyền đạt BSC cấp công ty và cấp phòng ban đến nhân viên.
Nhân viên cần phải nắm được tầm nhìn, sứ mệnh và các chiến lược hoạt động của công ty, nắm được BSC cấp cơng ty, của đơn vị và phịng ban mà mình đang làm việc. Đây là những thông tin nền tảng quan trọng giúp nhân viên định hướng để xây dựng BSC cho cá nhân mình.
Bước 3:Xây dựng BSC cho cá nhân người lao động
Quản lý trực tiếp sẽ tổ chức thảo luận cá nhân với từng nhân viên. Dựa trên BSC của phòng ban trực thuộc, nhân viên sẽ tự phát triển các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu tạo nên thẻ điểm cân bằng của mình trên cơ sở hướng dẫn và thảo luận với người quản lý trực tiếp. Dựa trên mục tiêu của phòng ban và các chỉ số đo lường trên thẻ điểm cân bằng của phòng ban, bản thân nhân viên phải xác định với chức năng nhiệm vụ và khả năng của mình, họ sẽ đóng góp những gì để hồn thành mục tiêu của phòng ban, bộ phận mình đang cơng tác. Người quản lý trực tiếp sẽ dựa trên mục tiêu của công ty, bản mô tả công việc của từng nhân viên nhằm định hướng, hướng dẫn và gợi mở cho người lao động để họ xác định được mục tiêu, thước đo cũng như những chỉ tiêu mà mình cần đạt được để góp phần đạt được mục tiêu chung. Các thước đo và chỉ tiêu được xác định phải đảm bảo mang tính thử thách người lao động, người lao động muốn hoàn thành mục tiêu phải có sự nỗ lực cố gắng và các chỉ tiêu này đồng thời phải đảm bảo tính khả thi.
Bước 4: Xác định tỷ trọng cho các mục tiêu.
Người quản lý trực tiếp sẽ là người xác định tỷ trọng cho các mục tiêu của nhân viên trên cơ sở thảo luận, tham khảo ý kiến của nhân viên. Các mục tiêu tùy vào mức độ quan trọng và khả năng đóng góp đối với mục tiêu chung sẽ có các tỷ trọng khác nhau.
Bước 5: Xây dựng kế hoạch hành động.
Sau khi xác định được mục tiêu, thước đo và các chỉ tiêu của mình, nhân viên sẽ xây dựng kế hoạch hành động cho bản thân mình để đạt được các mục tiêu, chỉ tiêu đề ra. Người quản lý trực tiếp và nhân viên sẽ thống nhất cách thức theo dõi
việc thực hiện những mục tiêu đề ra và cách thức để phản hồi góp ý kịp thời cho người lao động chấn chỉnh những sai lệch nếu có.
Cụ thể tiến hành xây dựn KPI cá nhân cho nhân viên Phòng Kinh doanh.
CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
1. Phòng ban: Phòng Kinh doanh – Bán hàng trực tiếp
2. Chức danh: Giám sát bán hàng – Ngành hàng: Vật liệu hàn (VLH)
3. Họ và tên NV: Nguyễn Hùng Vương
STT Chỉ tiêu đo lường Đơn vị đo lường
Tỷ trọng
Kế hoạch
1 Hoàn thành kế hoạch doanh thu
hàng tháng (tháng) Tỷ 20% 4
2 Đạt được sản lượng theo kế
hoạch (tháng) Tấn 10% 140
3 Nợ quá hạn/ Tổng nợ % 10% 12
4 Duy trì Top 5 khách hàng có
doanh số cao. % 8% 100%
5
Tỷ lệ tăng doanh thu từ sản phẩm mới/ Tổng doanh thu tháng
% 8% 10%
6 Tỷ lệ tăng doanh thu khách hàng
mới/ Tổng doanh thu tháng % 8% 8%
7 Số lần khiếu nại của khách hàng Số lần 6% 0
8 Hoàn thành hồ sơ của các khách
hàng % 6% 100
9 Đảm bảo các đơn hàng triển khai
đều có hợp đồng
%
6% 100
10 Hồn thành đối chiếu cơng nợ
khách hàng.
%
8% 95
11 Thực hiện đầy đủ các báo cáo theo quy định của phòng
số lần được phép báo cáo trễ trong tháng
4% 1
12 Tỷ lệ sáng kiến cải tiến được áp
dụng
Số sáng kiến/
người/ năm 4% 1
13 Tham gia các khóa đào tạo theo
yêu cầu Số lần đào tạo/ người/ năm 2% 3 Tổng: 100%