2.3. Đánh giá khả năng triển khai BSC và KPI tại Cơng ty TNHH TM Kim Tín.
2.3.1. Khảo sát các điều kiện áp dụng BSC và KPI
Thẻ điểm cân bằng (BSC) được biết đến khá nhiều trong cộng đồng doanh nghiệp và cộng đồng tư vấn (tư vấn quản lý và tư vấn chiến lược) Việt Nam. Nhiều doanh nghiệp đã và đang nỗ lực tìm hiểu để áp dụng BSC/KPI cho doanh nghiệp mình, nhưng khơng phải doanh nghiệp nào cũng thành công. Trước khi triển khai ứng dụng BSC/KPI vào Cơng ty TNHH TM Kim Tín, chúng ta sẽ tiến hành khảo sát để đánh giá tính khả thi cũng như khả năng triển khai ứng dụng này tại công ty.
Việc khảo sát được tiến hành trên hai nhóm đối tượng là nhóm cán bộ lãnh đạo và nhóm CBCNV tại Cơng ty TNHH TM Kim Tín dựa trên tình hình thực tế của cơng ty và cơ sở lý thuyết về điều kiện áp dụng thành công BSC và KPI tại mục 1.2.4.
Đối với nhân viên, nội dung khảo sát tập trung vào thực trạng mô tả cơng việc, mục tiêu của các phịng ban, cá nhân, thực trạng công tác đánh giá nhân viên và quan điểm, sự hiểu biết của nhân viên đối với việc ủng hộ ứng dụng BSC/KPI vào đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên. Thang đo khảo sát là thang đo likert 05 mức độ, cụ thể có 22 câu hỏi khảo sát ở phụ lục 02. Đối với Nhóm cán bộ lãnh đạo, khảo sát tập trung vào các vấn đề như sự bảo trợ, cam kết của lãnh đạo, nhu cầu sử dụng thẻ điểm cân bằng ở công ty, sự ủng hộ từ các nhà quản lý trực tiếp. Cụ thể có 22 câu hỏi thể hiện ở Phục lục 03.
Cuộc khảo sát được tiến hành bằng cách gửi phiếu khảo sát cho cán bộ cơng nhân viên Cơng ty TNHH TM Kim Tín. Cỡ mẫu gồm 100 nhân viên các bộ phận và 10 thành viên trong ban lãnh đạo gồm Ban Giám đốc và Trưởng các phòng ban.
Phương pháp chọn mẫu: Đối với nhân viên, chọn mẫu ngẫu nhiên từ danh sách nhân sự của Kim Tín. Đối với ban lãnh đạo, chọn mẫu thuận tiện gồm các lãnh đạo có mặt tại cơng ty trong thời gian khảo sát. Thời gian khảo sát và thu thập thông tin được tiến hành trong vòng 01 tuần. Thời gian nhập và xử lý dữ liệu trong 03 tuần. Việc phân tích dữ liệu được tiến hành bằng phương pháp thống kê tổng hợp, dùng phần mềm excel để xử lý, chủ yếu lấy các giá trị trung bình của các ý kiến. Thống kê giá trị trung bình phản ánh ý kiến của đối tượng được khảo sát về hiện trạng liên quan đến áp dụng BSC/KPI và các định hướng trong thời gian tới.
2.3.2. Đánh giá khả năng triển khai ứng dụng BSC và KPI tại Công ty
Với số phiếu hợp lệ đối với khảo sát nhân viên là 100/100 và đối với lãnh đạo là 10/10, chúng tôi tổng hợp được các ý kiến đánh giá trong bảng 2.4 Và 2.5 Cột điểm trung bình trong các bảng được tính trên cơ sở tổng số điểm của các mẫu khảo sát chia cho tổng số mẫu.
Bảng 2.4: Tổng hợp khảo sát ý kiến nhân viên về áp dụng BSC/KPI
STT Nội dung Điểm
trung bình 1 Tơi đã có bản mơ tả cơng việc rõ ràng. 3.77 2 Cơng việc của tơi có tiêu chuẩn (u cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm,…) cụ thể.
3.34 3 Các mục tiêu/ chỉ tiêu công việc của tôi được giao cụ thể. 3.08 4 Tơi có tham gia xây dựng mục tiêu cho cơng việc của mình 3.75 5 Tơi có tham gia xây
dựng mục tiêu cho phịng ban/ phân xưởng của mình.
3.63 6 Tôi hiểu rõ được mục tiêu của công ty. 2.78 7 Tơi hiểu rõ được mục tiêu của phịng ban/ bộ phận tôi đang công tác. 3.46 8 Dựa vào mục tiêu bộ phận và mô tả công việc để tôi tự hoạch định
mục tiêu công việc của mình.
3.65 9 Người quản lý trực tiếp hỗ trợ tích cực cho tơi trong việc hoạch định
mục tiêu cơng việc của mình.
3.41 10 Tơi có đủ quyền hạn cần thiết để thực hiện cơng việc của mình. 3.47 11 Tơi biết mình cần làm gì để đạt được mục tiêu cơng việc của mình. 3.41 12 Nhìn chung, kết quả đánh giá cơng việc hiện nay là công bằng 3.38 13 Việc đánh giá công việc hiện nay dựa trên các chỉ tiêu/ tiêu chí rõ
ràng.
3.22 14 Các chỉ tiêu/ tiêu chí đánh giá của tơi mang tính định lượng, có thể
tính tốn, đo lường được.
3.21 15 Hiện nay, trước khi cấp trên đánh giá, tôi tự đánh giá công việc của
mình.
3.69 16 Tơi thấy khó khăn trong việc thu thập thơng tin, dữ liệu để đánh giá
cơng việc của mình.
4.00 17 Tôi tin tưởng vào sự đánh giá của cấp quản lý đối với tơi (tính chính t
xác, công bằng).
3.00 18 Kết quả đánh giá của tôi luôn được người quản lý phản hồi và giải
thích thỏa đáng
3.59 19 Kết quả đánh giá nhân viên hiện nay gắn liền với quyền lợi và nghĩa
vụ của nhân viên.
3.45 20 Tôi đã được đào tạo về phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC –
Balanced Scoredcard)
2.43 21 Tôi đã được đào tạo về chỉ số đo lường hiệu suất (KPI – Key
Performance Indicators).
3.21 22 Tôi đồng ý áp dụng phương pháp BSC/KPIs vào đánh giá kết quả thực
hiện công việc của nhân viên.
4.15
Bảng 2.5: Tổng hợp khảo sát ý kiến lãnh đạo về áp dụng BSC/KPI
STT Nội dung Điểm
trung bình 1 Cơng ty có sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược rõ ràng 4.7 2 Mục tiêu ở các cấp hiện nay được liên kết rõ ràng với mục tiêu chiến
lược của công ty.
2.9 3 Công ty đã xác định đầy đủ các yếu tố thành công then chốt. 2.7 4 Ban Giám đốc thấy được mối liên kết giữa mục tiêu ngắn hạn và mục
tiêu dài hạn của công ty.
3.7 5 Đội ngũ lãnh đạo cấp cao được cung cấp tất cả những nguồn tài liệu
tham khảo thích hợp về BSC và KPI.
3.3 6 Ông/bà sẵn sàng dành thời gian tham gia vào những buổi hội thảo về
BSC/KPI
4.2 7 Ông/bà đã chọn ra được những ứng viên tiềm năng vào nhóm triển
khai BSC/KPIs.
4 8 Ông/bà sẵn sàng trao quyền cho nhân viên để họ thực hiện cơng việc
của mình.
4.3 9 Ban lãnh đạo hiểu một cách đầy đủ về mối liên kết giữa đo lường, báo
cáo và cải thiện hiệu suất.
3.2 10 Ban lãnh đạo giao việc, mục tiêu cụ thể cho các phòng ban 4.1 11 Các chỉ tiêu KPI hiện nay đo lường được các mục tiêu chiến lược của
tổ chức.
2.8 12 Tiêu chí đánh giá nhân viên hiện nay cụ thể, rõ ràng và phù hợp với
các nhóm chức danh.
3.9 13 Hiện nay, nhân viên ở công ty tin tưởng vào việc đánh giá của cấp
quản lý đối với họ. (tin tưởng vào tính chính xác và cơng bằng)
3.4 14 Kết quả đánh giá của nhân viên được cấp quản lý phản hồi và giải
thích thỏa đáng.
4 15 Ban lãnh đạo thấy khó khăn khi thu thập dữ liệu, bằng chứng để đánh
giá nhân viên.
3.7 16 Cơng ty có lập cơ sở dữ liệu đầy đủ để lưu các KPI. 3.1 17 Kết quả đánh giá của nhân viên hiện nay gắn liền với trách nhiệm và
quyền lợi của nhân viên.
4 18 Ông/bà ủng hộ việc áp dụng phương pháp BSC/KPIs vào công tác
đánh giá kết quả làm việc của nhân viên.
4.3 19 Ông/bà sẵn sàng ủng hộ việc tổ chức truyền thông nội bộ về áp dụng t
BSC/KPI.
4.5 20 Ông/bà sẵn sàng sử dụng kết quả đo lường để cải tiến công việc. 4.3 21 Ông/bà ủng hộ việc thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn triển
khai áp dụng BSC/KPIs.
4.1 22 Ông/bà tin rằng việc áp dụng BSC/KPIs tại Kim Tín sẽ thành cơng. 4.1
Qua khảo sát nhân viên, lãnh đạo, xem xét thực trạng thực tế tại công ty Kim Tín và căn cứ các điều kiện ứng dụng BSC/KPI tại mục 1.2.4, chúng ta rút ra các điều kiện khi triển khai và áp dụng BSC và KPI tại Kim Tín như sau:
Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu doanh nghiệp triển khai BSC mà khơng có sự liên kết với chiến lược kinh doanh. Mức độ rõ ràng của tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của công ty được ban Giám đốc đánh giá là 4.7/5 điểm, mức đánh giá này chứng tỏ chiến lược của Kim Tín hiện nay tương đối rõ ràng. Đây là điều kiện thuận lợi để cơng ty có thể áp dụng BSC và KPI.
Mối liên kết giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến lược của công ty.
Câu khảo sát “Mục tiêu các cấp hiện nay được liên kết rõ ràng với mục tiêu chiến lược của công ty” được đánh giá là 2.9/5. Và công ty hiện nay chưa xác định được các yếu tố thành công then chốt, chỉ 2.7/5 điểm. Các chỉ số KPI hiện nay chưa đo lường được các mục tiêu chiến lược của tổ chức chỉ ở mức đánh giá 2.8/5 điểm.
Về phía nhân viên, nhân viên có tham gia xây dựng mục tiêu cho công việc của mình (3.75/5), nhân viên tự đánh giá cơng việc của mình trước khi cấp trên đánh giá (3.69/5), góp phần tham gia xây dựng mục tiêu cho phịng ban, bộ phận của mình (3.63/5), dựa vào mục tiêu bộ phận để tự hoạch định cơng việc của mình (3.65/5). Tuy nhiên các mục tiêu, chỉ tiêu chưa được giao cụ thể (3.08/5), nhân viên chưa hiểu rõ được mục tiêu của công ty (2.98/5) và mục tiêu của phòng ban, bộ phận (3.08/5).
Kết quả đánh giá tuy được người quản lý giải thích thỏa đáng (3.59/5), song việc đánh giá hiện nay chưa dựa trên các tiêu chí rõ ràng (3.22/5) và các tiêu chí chưa đo lường được (3.21/5). Vì vậy nhân viên chưa tin tưởng vào sự đánh giá của công ty (3/5)
Nguồn lực cho việc triển khai
Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý:
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp có thể triển khai thành công thẻ điểm cân bằng. Qua khảo sát thực tế, có thể nói lãnh đạo Kim Tín có quyết tâm cao trong việc tiếp tục cải tiến các chỉ số đo lường hiệu suất và áp dụng thẻ điểm cân bằng trong tương lai. Mức độ ủng hộ của ban Giám đốc là 4.3/5. 4.2/5 lãnh đạo sẵn sàng dành thời gian tham gia các hội thảo về BSC/KPI. Mức độ tin vào việc áp dụng BSC/KPIs sẽ thành công là 4.1/5. Mức độ sẵn sàng sử dụng kết quả đo lường để cải tiến công việc 4.3/5. Mức độ ủng hộ của ban lãnh đạo cho việc thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn triển khai áp dụng BSC/KPI là 4.1/5. Kết quả khảo sát cho thấy ban Giám đốc sẵn sàng ủng hộ việc áp dụng BSC/KPIs vào cơng ty và có niềm tin vào sự thành công của phương pháp này trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Công tác truyền thông:
Để áp dụng thẻ điểm cân bằng thành cơng, mục đích, lợi ích và cách thức áp dụng thẻ điểm phải được lan tỏa từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên cũng như đi ngang giữa các bộ phận để mỗi cán bộ nhân viên đều có khả năng ứng dụng một cách triệt để và hiệu quả. Về phía ban lãnh đạo, họ luôn sẵn sàng ủng hộ việc tổ chức truyền thông nội bộ về áp dụng BSC/KPI (4.5/5)
Nguồn lực:
Ban lãnh đạo thấu hiểu và nhìn thấy được đội ngũ ứng viên tiềm năng có thể hỗ trợ cơng ty trong công tác triển khai áp dụng BSC/KPI (4/5), họ luôn sẵn sàng trao quyền để nhân viên được thực hiện cơng việc của mình (4.3/5) và có những phản hồi thỏa đáng, giải thích kịp thời cho nhân viên về kết quả thực hiện cơng việc (4/5). Về phía nhân viên, 4.15/5 nhân viên sẵn sàng ủng hộ áp dụng BSC/KPIs tuy nhiên họ chưa được đào tạo về BSC (2.43/5) và chỉ (3.21/5) nhân viên hiểu về KPI.
Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hồn thành cơng việc.
Cần phát triển một khn khổ thống nhất để hiệu suất có thể được đo lường và báo cáo nhằm dẫn đến những hành động cụ thể. 3.2/5 lãnh đạo hiểu một cách đầy đủ về mối liên kết giữa đo lường, báo cáo và cải tiến hệ suất.
Hệ thống cơ sở dữ liệu
Doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đo lường thống nhất từ cấp tổ chức, phòng ban đến cá nhân. Câu khảo sát “Ban lãnh đạo thấy khó khăn khi thu thập dữ liệu, bằng chứng để đánh giá nhân viên” có mức đánh giá là 3.7/5 và nhân viên cũng thấy khó khăn trong trong việc thu thập thơng tin, dữ liệu để đánh giá cơng việc của mình (4/5), chứng tỏ hiện nay cơng ty đang gặp khó khăn trong việc đánh giá nhân viên và nhu cầu đặt ra là phải có một hệ thống cơ sở dữ liệu cụ thể và được cập nhật liên tục nhằm phục vụ cho công tác đánh giá. Đồng thời các nguồn tài liệu tham khảo về BSC/KPI cung cấp cho lãnh đạo chỉ ở mức 3.3/5 điểm, 3.1/5 nhà lãnh đạo đồng ý cơng ty có lập cơ sở dữ liệu đầy đủ để lưu các KPI.
Ý kiến “Tơi có bản mơ tả cơng việc rõ ràng” được đánh giá 3.77/5 điểm. Và cơng việc hiện nay có các tiêu chuẩn cụ thể (3.34/5) cho thấy công ty phần nào xây dựng được các tiêu chuẩn cho từng công việc
2.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng triển khai BSC và KPI
Dựa trên các kết quả đã phân tích, bên cạnh các yếu tố thuận lợi hỗ trợ việc triển khai cũng cịn khơng ít các nhân tố khó khăn cần khắc phục. Chúng ta rút ra các nhân tố chính ảnh hưởng đến khả năng triển khai áp dụng BSC và KPI tại Kim Tín như sau:
Các nhân tố thuận lợi: sự ủng hộ và cam kết mạnh mẽ của đội ngũ lãnh đạo các cấp; sự sẵn sàng trao quyền cho đội ngũ nhân viên; sự ủng hộ của nhân viên về phương pháp BSC/KPIs; cơng ty có kế hoạch, mục tiêu, tầm nhìn cũng như bản mơ tả cơng việc rõ ràng; sẵn sàng kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất cơng việc.
Các nhân tố khó khăn: các quy trình hoạt động chưa được chuẩn hóa, chưa có cơ sở dữ liệu cho việc lưu giữ các thơng tin, chưa có sự liên kết giữa mục tiêu chung của cơng ty và mục tiêu các phịng ban, cơng ty chưa xác định được hết các yếu tố thành công then chốt, đội ngũ nhân viên dù ủng hộ song chưa hiểu hết BSC/KPIs là gì và chưa được đào tạo cụ thể.
Tóm lại, mặc dù có cả yếu tố thuận lợi lẫn yếu tố khó khăn, và các yếu tố khó khăn nhiều hơn so với các yếu tố thuận lợi, nhưng xét về mặt tổng thể, Kim Tín có nhiều điều kiện để áp dụng thành cơng BSC/KPI. Các hạn chế, khó khăn sẽ có giải pháp khắc phục hợp lý trong q trình triển khai thực hiện.
Tóm tắt chương 2
Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu khái quát về Cơng ty Kim Tín. Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược, một số kết quả hoạt động và tình hình hoạt động của cơng ty theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển nhằm hiểu rõ hơn về thực trạng hiện tại của công ty, làm cơ sở cho việc xây dựng BSC/KPI trong chương 3 mang tính khả thi hơn. Đồng thời, tác giả phân tích rõ hơn thực trạng đánh giá kết quả làm việc của cơng ty, phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của quá trình đánh giá nhân viên hiện tại.
Bên cạnh đó, tác giả đã khảo sát điều kiện áp dụng BSC và KPI đối với lãnh đạo và nhân viên tại Cơng ty TNHH TM Kim Tín. Kết quả khảo sát 10 lãnh đạo và