(Nguồn: tác giả tổng hợp)
3.2.1. Thành lập nhóm dự án BSC và KPI
Sự cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của thẻ điểm cân bằng. Trước hết, ban quản trị cấp cao cần phải hiểu rõ khái niệm về thẻ điểm cân bằng, chỉ số hiệu suất cốt yếu và những lợi ích cơng ty đạt được khi áp dụng thành công các công cụ này. Lựa chọn một chuyên gia tư vấn ngoài tổ chức sẽ hỗ trợ ban lãnh đạo đạt được điều này. Công ty mời chuyên gia tư vấn đến từ Balanced Scorecard Vietnam (BSV) đến công ty đào tạo trong 2 ngày về thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất.
Bên cạnh đó, đội ngũ quản trị cấp cao dưới sự hỗ trợ thành lập ra nhóm dự án KPI. Nhóm dự án từ hai đến bốn người gồm cả những người có kinh nghiệm về
Bước 1: Thành lập nhóm dự án BSC/KPI
Bước 2: Xây dựng BSC/KPI cấp công ty
Bước 3: Xây dựng BSC/KPI cấp phòng ban
Bước 4: Xây dựng BSC/KPI cá nhân
Bước 5: Xây dựng quy chế đánh giá và tổ chức thực hiện
Bước 6: Tổ chức thực hiện và lưu hồ sơ Kênh
thông tin phản
lựa chọn cần tập trung làm việc toàn thời gian cho dự án và báo cáo trực tiếp với ban giám đốc.
3.2.2. Xây dựng BSC/KPI cấp công ty
Kỹ thuật xây dựng BSC/KPI cấp công ty đi từ các nội dung chính sau: Ban lãnh đạo cấp cơng ty rà sốt lại tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Sau đó thơng qua hội thảo mở rộng, phổ biến lại tầm nhìn, sứ mệnh mục tiêu chiến lược của công ty trong giai đoạn tới, nhằm thảo luận góp ý xác định nên các yếu tố thành công then chốt của doanh nghiệp và xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty. Cụ thể như sau:
3.2.2.1. Xác định các yếu tố thành công then chốt
Việc xác định các yếu tố thành công then chốt là cần thiết khi xây dựng BSC cấp tổ chức. Các yếu tố thành công then chốt là căn cứ quan trọng để xây dựng các KPIs. Các yếu tố thành công then chốt phụ thuộc vào đặc thù của từng tổ chức với các đặc điểm chính sau:
- Các yếu tố thành cơng then chốt xác định tình trạng sức khỏe của tổ chức.
- Các yếu tố thành công then chốt định hướng hoàn thành mục tiêu của tổ
chức.
- Các yếu tố thành công then chốt tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
- Các yếu tố thành công then chốt định hướng mỗi nhân viên trong tổ chức
phải hành động như thế nào để nhất quán với sự mệnh, hướng tới tầm nhìn của tổ chức.
Để xác định được các yếu tố thành công then chốt cho Kim Tín, đội ngũ quản trị cấp cao cùng với nhóm dự án KPI đã cùng với trưởng các bộ phận tập trung thảo luận dựa trên mẫu xác định các yếu tố thành công then chốt của tổ chức (được thể hiện cụ thể ở phụ lục 04). Kết quả các yếu tố thành công then chốt của công ty được xác định như sau:
1. Tăng thị phần trong mỗi ngành hàng
2. Tận dụng tối đa các tài sản và nguồn lực
4. Tạo dựng uy tín thương hiệu, chung tay vì cộng đồng và thân thiện môi trường.
5. Khơng ngừng đổi mới, sáng tạo, có biện pháp làm việc hiệu quả hơn
6. Hỗ trợ nhân viên phát triển trên nhiều phương diện
7. Giữ được nhân viên chủ chốt.
3.2.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược
Xây dựng bản đồ chiến lược là cách mà chúng ta trình bày bằng đồ thị những việc cần làm trong từng viễn cảnh để thực hiện một cách hiệu quả chiến lược của mình. Bản đồ chiến lược cho thấy mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh chiến lược, là một công cụ hiệu quả trong việc biến chiến lược của doanh nghiệp thành hành động. Khi xây dựng bản đồ chiến lược và thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp, vấn đề quan trọng cần cân nhắc là có bao nhiêu viễn cảnh và công ty nên chọn viễn cảnh nào. Thơng thường có sáu viễn cảnh là tài chính, học hỏi và phát triển, khách hàng, quy trình nội bộ, sự hài lịng của nhân viên, môi trường và cộng đồng. Các viễn cảnh này bao quát hầu hết các thành phần nhưng nó khơng phải là cố định, tùy thuộc vào chiến lược thực thi của tổ chức chúng ta có thể cân đối xem xét lựa chọn. Qua nghiên cứu chiến lược và thực tiễn tồn bộ hoạt động của cơng ty Kim Tín, cùng với sự góp ý của đội ngũ quản lý, BSC của Kim Tín sẽ được xây dựng với bốn viễn cảnh là tài chính (F), khách hàng (C), quy trình nội bộ (I), học hỏi và phát triển (L). Các chỉ tiêu thuộc viễn cảnh sự hài lòng của nhân viên sẽ được gộp chung vào viễn cảnh học hỏi và phát triển. Các chỉ tiêu thuộc viễn cảnh môi trường và cộng đồng được trình bày chung trong viễn cảnh khách hàng. Sau đó xác định mục tiêu cụ thể cho từng viễn cảnh:
Viễn cảnh tài chính:
Những mục tiêu tài chính có vai trị như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo trong tất cả các khía cạnh khác của thẻ điểm cân bằng. Căn cứ vào sứ mệnh tầm nhìn và các chiến lược được phân tích như ở trên, chúng ta có thể xác định được những mục tiêu tài chính quan trọng mà cơng ty cần thực hiện. Với chiến lược kinh doanh của mình, các khía cạnh thúc đẩy chiến lược kinh doanh của Kim
Tín là: tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm, tiết kiệm chi phí, tăng cường hiệu quả sử dụng tài sản.
Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm: đề cập đến việc mở rộng cung
cấp sản phẩm và dịch vụ, giành được khách hàng và thị trường mới, thay đổi tập hợp sản phẩm và dịch vụ hướng tới giá trị gia tăng cao hơn và việc định giá lại sản phẩm cũng như dịch vụ.
Tiết kiệm chi phí: đề cập đến những nỗ lực nhằm hạ chi phí trực tiếp của sản
phẩm/ dịch vụ, giảm thiểu chi phí gián tiếp và chia sẻ các nguồn lực chung với các đơn vị kinh doanh khác.
Tăng cường hiệu quả sử dụng tài sản: các nhà quản lý nỗ lực giảm mức vốn
lưu động cần thiết để hỗ trợ một doanh số và tập hợp sản phẩm cụ thể của đơn vi kinh doanh. Tận dụng nhiều hơn nữa nền tảng tài sản cố định của mình bằng việc định hướng hoạt động kinh doanh mới vào những nguồn lực mà hiện thời không được sử dụng hết công suất, sử dụng những nguồn lực hiếm một cách có hiệu quả hơn, loại bỏ những tài sản không mang lại đủ lợi nhuận so với giá trị thị trường của chúng.
Như vậy, các mục tiêu về viễn cảnh tài chính của Kim Tín được xác định như sau:
F1: Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm. F2: Tiết kiệm chi phí
F3: Tăng cường hiệu quả sử dụng tài sản Viễn cảnh khách hàng
Kim Tín nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn để cạnh tranh. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện tại thì việc duy trì và giữ chân khách hàng trung thành, đặc biệt là nhóm khách hàng đang mang lại khả năng sinh lời cao là một vấn đề quan trọng nhất. Đây là mục tiêu chiến lược quan trọng nhằm đảm bảo nguồn doanh thu ổn định và bền vững trong hoạt động của doanh nghiệp. Tiếp theo đó, cơng ty sẽ mở rộng và gia tăng thị phần từ việc tìm kiếm khách hàng mới nhằm tạo điều kiện tăng trưởng doanh thu cũng
như tạo được lợi thế về năng suất và chi phí. Cả hai việc giữ chân khách hàng và giành được khách hàng mới đều được thúc đẩy bởi việc đáp ứng và làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
Như vậy các mục tiêu cần được xác định trong viễn cảnh khách hàng tại cơng ty Kim Tín là:
C1: Giữ chân khách hàng hiện hữu. C2: Mở rộng và gia tăng thị phần C3: Thỏa mãn nhu cầu khách hàng Viễn cảnh quy trình nội bộ
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, các nhà quản lý Kim Tín xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu của khách hàng và cổ đông. Các hệ thống đo lường hiệu quả đang được sử dụng tại công ty tập trung vào cải tiến những quy trình hoạt động hiện tại, từ đó tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ, tăng hiệu quả hoạt động, hỗ trợ việc hoàn thành các mục tiêu khách hàng và mục tiêu tài chính.
Căn cứ trên các mục tiêu của Kim Tín và tình hình thực tế tại doanh nghiệp, mục tiêu của viễn cảnh quy trình nội bộ tại cơng ty Kim Tín được xác định:
I1: Xây dựng và duy trì hệ thống quản lý tích hợp theo ba tiêu chuẩn (ISO 9001; ISO 14001; OHAS 18001).
I2: Áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến vào sản xuất I3: Chuẩn hóa các quy trình nội bộ
I4: Khuyến khích sáng kiến, cải tiến. Viễn cảnh học hỏi và phát triển
Các mục tiêu trong viễn cảnh học hỏi và phát triển cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để hiện thực hóa những mục tiêu của ba khía cạnh cịn lại. Các mục tiêu này chính là động lực cho phép đạt được kết quả tốt trong ba khía cạnh đầu tiên của thẻ điểm. Kim Tín ln ý thức được nhân viên là tài sản của doanh nghiệp, để đáp ứng sự dịch chuyển của doanh nghiệp, nhân viên cần được trang bị các kỹ năng quan trọng, để tư duy và khả năng sáng tạo của họ được huy động vào việc hoàn thành các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Đồng thời, để nhân viên hoạt động hiệu quả
trong mơi trường cạnh tranh cao độ ngày nay thì họ cần được cung cấp thơng tin có chất lượng tốt và được tạo một môi trường làm việc tốt nhất để có động lực phấn đấu vì những lợi ích cao nhất cho tổ chức và được trao tinh thần chủ động làm việc.
Như vậy, để áp dụng viễn cảnh học hỏi và phát triển vào doanh nghiệp cung cấp dịch vụ và sản xuất trong nhiều lĩnh vực như Kim Tín cần có ba mục tiêu chính sau:
L1: Nâng cao năng lực nhân viên
L2: Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin L3: Tạo động lực phấn đấu cho nhân viên
Sau q trình phân tích, chúng ta xây dựng được Bản đồ chiến lược cho cơng ty Kim Tín như sau:
Viễn cảnh tài chính
F2: Tiết kiệm chi phí
F3: Tăng hiệu quả sử dụng tài sản SỨ MỆNH, TẦM NHÌN VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA KIM TÍN
C1: Giữ chân khách hàng hiện hữu C2: Mở rộng và gia tăng thị phần C3: Thỏa mãn nhu cầu khách hàng I1: Xây dựng và duy trì hệ thống quản lý tích hợp I2: Áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến
vào sản xuất
I4: Khuyến khích sáng kiến, cải
tiến
L1: Nâng cao năng lực nhân viên
L2: Nâng cao năng lực của hệ
thống thông tin
L3: Tạo động lực phấn đấu cho nhân viên I3: Chuẩn hóa
các quy trình nội bộ Viễn cảnh học hỏi và phát triển Viễn cảnh khách hàng Viễn cảnh quy trình nội bộ F1: Tăng trưởng doanh thu
3.2.2.3. BSC/KPI cấp công ty
Để xây dựng BSC cho công ty chúng ta sẽ sử dụng bản đồ chiến lược của công ty đã được xây dựng ở hình 3.4 và kết hợp với các chỉ tiêu đo lường KPI để đo lường kết quả thực hiện mục tiêu của công ty. Các phép đo lường này có mối quan hệ chặt chẽ với các yếu tố thành công then chốt. Cụ thể như một trong các yếu tố then chốt quyết định nên thành công của doanh nghiệp là chinh phục niềm tin, sự hài lòng của khách hàng. Và yếu tố này được thể hiện ở bản đồ chiến lược ở mục tiêu C3: Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, và được đo lường bằng ba chỉ số: Tỷ lệ hài lòng sau mua của khách hàng, thời gian xử lý khiếu nại và tỷ lệ giao hàng đúng hạn. Sau đây là BSC của Kim Tín dựa trên các mục tiêu đã đặt ra. Các chỉ số đo lường của thẻ điểm cân bằng phải đảm bảo tính: cụ thể, đo lường được, khả thi, có ý nghĩa và có thời hạn. Ngồi việc hướng tới tương lai, các chỉ tiêu này cũng có tham chiếu các số liệu thống kê trong quá khứ và hiện tại để đảm bảo tính khả thi.
Bảng 3.1:BSC/KPI cấp Công ty
Mục tiêu chiến lược Chỉ tiêu đo lường Cách đo lường
Khía cạnh tài chính
F1:Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bán
hàng Doanh thu từ các sản phẩm/ Tổng doanh thu
Tỷ lệ phần trăm doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mới
Doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ, khách hàng mới/ Tổng doanh thu
F2:Tiết kiệm chi phí Tiết kiệm chi phí Tổng chi phí/ Tổng doanh thu
F3:Tăng cường hiệu quả sử dụng vốn, tài sản và nguồn lực
Tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA) ROA= Lợi nhuận ròng/Tổng tài sản
Tỷ suất sinh lời trên vốn (ROE) ROE= Lợi nhuận rịng/ Vốn chủ sở hữu
Khía cạnh khách hàng
C1:Giữ chân khách hàng hiện hữu.
Tỷ lệ khách hàng tiếp tục hợp tác
với công ty Số đơn hàng mới của khách hàng cũ
Tỷ lệ tăng doanh thu bán hàng cho khách hàng hiện tại
(Doanh thu từ khách hàng tháng n/2016 – Doanh thu khách hàng tháng n/2015)/ Tổng doanh thu
C2: Mở rộng và gia tăng thị phần
Tỷ lệ khách hàng mới Tỷ lệ khách hàng mới/Tổng số khách hàng hiện
có Tỷ lệ tăng doanh thu từ khách hàng
C3: Thỏa mãn nhu cầu khách hàng
Tỷ lệ hài lòng sau mua của khách hàng
Tiến hành thông qua khảo sát được thực hiện định kỳ.
Tỷ lệ khách hàng hài lòng/Tổng số lượng khách hàng.
Tỷ lệ (%) khách hàng có khiếu nại, phàn nàn
Số lượng khách hàng có khiếu nại, phàn nàn/ Tổng số lượng khách hàng
Tỷ lệ (%) giao hàng đúng hạn Số lần giao hàng trễ hạn/ Tổng số lần giao hàng
Khía cạnh quy trình nội bộ
I1: Xây dựng và duy trì hệ thống quản lý tích hợp theo ba tiêu chuẩn (ISO 9001; ISO 14001; OHAS 18001).
Giảm thời gian giải quyết vấn đề
Theo quy định ISO Giảm thiểu sai sót trong cơng việc
I2: Áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến vào công việc
Đánh giá 5S ở các bộ phận Theo thang điểm 5S của công ty
Áp dụng CNTT vào quản lý
Số lượng phần mềm, chương trình, quy trình CNTT được áp dụng/ Tổng số phần mềm, chương trình, quy trình CNTT hiện có.
I3: Chuẩn hóa các quy trình nội bộ
Hồn tất việc xây dựng BSC/KPI vào đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Theo kế hoạch
Tuân thủ quy trình làm việc hiệu
quả Số lần vi phạm quy trình
I4: Khuyến khích sáng
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Khía cạnh học hỏi và phát triển
L1: Nâng cao năng lực
nhân viên Thực hiện kế hoạch đào tạo năm Số lần đào tạo/ người/ năm
L2: Nâng cao năng lực của hệ thống thơng tin
Tỷ lệ hài lịng của nhân viên đối
với các phần mềm CNTT Dựa trên khảo sát định kỳ
Chi phí dành cho CNTT Chi phí CNTT/ Doanh thu
L3: Tạo động lực phấn đấu cho nhân viên
Tỷ lệ cán bộ công nhân viên hài
lịng khi làm việc tại cơng ty Dựa trên khảo sát định kỳ
Tỷ lệ cán bộ công nhân viên nghỉ
việc Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc/ Tổng số nhân viên
Tăng thu nhập bình quân đầu
3.2.3. Xây dựng BSC/KPI cấp phòng ban
Sau khi xây dựng BSC cấp công ty, chúng ta tiếp tục tiến hành xây dựng BSC cấp phòng ban. Bước này cần nắm vững kĩ thuật phân tầng thẻ điểm để đảm bảo thẻ điểm cân bằng của công ty được phân tầng đến các cấp độ một cách hợp lý